集團管理模式

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一、抓大放小人力資源管控重點集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。集團管理控制模式的選擇將成為集團化管理所需要考慮的首要問題。目的：通過對公司基本經(jīng)營管理、人力資源管理、財務(wù)管理和信息管理方面的權(quán)限分配、流程界定、監(jiān)控方式的設(shè)計，達到提高效率、保證集團公司價值再造、提高業(yè)務(wù)組合協(xié)同效果的目的。人力資源管控的各項職能重點圍繞 “ 選、用、育、留 ” 四個方面展開。體系雖然龐雜，但人力資源管控主要著眼于五個方面：人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理和薪資管理。二、因地制宜影響人力資源管控職

2、能定位的三大核心因素集團化公司人力資源管控職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)，影響權(quán)變因素最大的是集團管理模式的選擇。首先，人力資源的管控職能定位與集團實行何種管控模式密切相關(guān)。按照集分權(quán)程度的大小，集團公司的管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。財務(wù)管控模式主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排，在人力資源管控上主要對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核>權(quán)；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃

3、、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實施。由此可以看出，與集團管控模式相對應(yīng)，越是集權(quán)的集團管控模式，人力資源管控的權(quán)限也越集中于集團總部。其次，人力資源管控的職能定位要適應(yīng)企業(yè)人力資源管控體系的完善程度。人力資源管控是一個整合的有機管理體系，從戰(zhàn)略到業(yè)績、從文化到流程、從構(gòu)架到模型：

4、而根據(jù)美國生產(chǎn)力促進中心調(diào)研公布，人力資源管控的最佳實踐包括十六個方面： HR 愿景和使命、職位管理、人力資源規(guī)劃、人才甄選和招聘、薪酬管理、福利安排、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)生涯管理、員工能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任管理、績效管理、組織發(fā)展、變革管理、知識管理、人力資源信息化、人力資源能力提升。根據(jù)我們的咨詢實踐以及對我國企業(yè)人力資源管控的認識，人力資源管控與開發(fā)在我國相當(dāng)企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管控工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管控各核心模塊的體系、流程尚需進一步完善。顯然對這樣的集團化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對于新建的子公司

5、在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管控的職能定位，能夠快速形成集團化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實施，資源整合程度高。而對于進入成熟期、人力資源管控體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對分權(quán)的人力資源管控職能定位。第三，人力資源管控的職能定位與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。這涉及不同層級的人力資源管控素質(zhì)，包括集團總部的人力資源管控人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管控人員專業(yè)素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團總部人力資源管控人員專業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對下屬企業(yè)進行指導(dǎo)和管理，弊端大于益處

6、；如果下屬企業(yè)人力資源管控人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管控水平上徘徊，影響集團化企業(yè)的整體效益回報。特別需要注意的一個現(xiàn)象是，在集團母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各企業(yè)獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團進行人力資源管控，如果沒有 制度和信息反饋機制保證，集團總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實施，在一定程度上造成 “ 政出多門 ” 和資源浪費的現(xiàn)象。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級的人力資源管控專業(yè)素質(zhì)，而采取有針對性的人力資源職能定位。三、化繁為簡集團人力資源管控職

7、能定位和模式設(shè)計的黃金法則根據(jù)以上影響母子公司人力資源管控的權(quán)變因素分析，以及我們長期的實踐總結(jié)，我們認為集團化公司有四種人力資源管控模式：統(tǒng)管型 監(jiān)管型 粗放型 混合型 按照XX業(yè)務(wù)組合對管理模式的要求，對XX集團公司內(nèi)部價值鏈作進一步的歸類整合，可以看到，在核心價值鏈上，集團公司的價值創(chuàng)造可以分兩個層面：集團層面與子公司管理層面。在集團層面主要通過戰(zhàn)略制定、投資/資本運作、技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)、成熟業(yè)務(wù)群內(nèi)的協(xié)同來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。在子公司管理層面，主要通過對子公司的戰(zhàn)略質(zhì)詢與評估、子公司的績效管理、子公司關(guān)鍵干部的管理來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。通常而言，不同的人力資源管控模式在人力資源管控職能定位有所不同，

8、一般而言，三個層次的組織都需要參與戰(zhàn)略制定與實施，但重點不完全相同?？偛渴菓?zhàn)略制定者的角色，業(yè)務(wù)單元為戰(zhàn)略實施者的角色。具體到不同集團化公司采取哪種職能定位和管控模式，需從集團的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個維度綜合評價，從而確定集團對下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。并結(jié)合企業(yè)實際情況，明確不同人力資源職能定位下的核心職能。在現(xiàn)實中，隨著集團業(yè)務(wù)的多元化、管理團隊的成熟等，一般會經(jīng)歷由集權(quán)式管理到適度分權(quán)的過程，很少有嚴格意義上的集權(quán)式管理或分權(quán)式管理，大量的是處于中間狀態(tài)的適中式管理，這是最常見的一種人力資源管控模式。適中式管理是指集團總部掌握必要的控制權(quán)，給下屬公司一定的權(quán)限，既保證總部對下屬公司的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動性與靈活性。這種人力資源管控模