績效治理與績效考核的區(qū)別

1、績效治理與績效考核的區(qū)別對于不少人來說，我們嘴上講的是“績效治理”，實(shí)際上心里想的、手頭做的是“績效考核”，不信，看一看案例：“王君給我們的啟示”個案介紹：王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張年度銷售統(tǒng)計(jì)表不斷運(yùn)氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負(fù)責(zé)的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨(dú)自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在公司，王君是公認(rèn)的銷售狀元，進(jìn)入公司僅五年，除前兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”，也正因?yàn)槿绱?，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官辦事處主任這個寶座

2、，王君的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔(dān)任A辦事處主任后，深感責(zé)任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己， 經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗(yàn)。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效治理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講治理，天天談治理，市場還做不做。治理是為市場服務(wù)，不以市場為主，這治理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點(diǎn)事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工沒精

3、打采，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走?！焙迷诳冃е卫硪彩禽p車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊(duì)法將所有員工進(jìn)行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實(shí)有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么非凡的比例控制，非凡好與非凡差的，自己還是可以把握的。排完隊(duì)，員工的自評差不多也結(jié)束了，王君隨機(jī)選取6名下屬進(jìn)行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠(yuǎn)的下個年度的事情了，每

4、個人又回到“現(xiàn)實(shí)工作”中去。案例分析：看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點(diǎn)恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效治理？”從人力資源部來講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內(nèi)容是人力資源部費(fèi)盡心血，不知耗費(fèi)了多少腦細(xì)胞苦思冥想出來的，但到了各級治理者手中，它象一個死程序、死循環(huán)一樣，日復(fù)一日，年復(fù)一年的在重復(fù)使用著。從員工來講，年復(fù)一年的、重復(fù)撰寫的工作總結(jié)，公司和治理者根本就沒有仔細(xì)看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結(jié)果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結(jié)果準(zhǔn)

5、不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。從治理者來講，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，假如公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。但從實(shí)際上來看，王君所在的部門運(yùn)作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對誰應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復(fù)做；同一個錯誤重復(fù)發(fā)生，致使每個人都感到了手足無措，但是似乎沒有人知道為什么會這樣；而大多數(shù)情況下，王君對正在發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經(jīng)常忙得“不知道為什么忙”。在上面的案例中，王君錯誤地認(rèn)為績效評價就是績效治理，而績效治理就是填表和交表。因此，要想使績效治

6、理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的熟悉，因?yàn)檫@些錯誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。績效治理不是： 簡單的任務(wù)治理； 評價表； 尋找員工的錯處，記員工的黑帳； 人力資源部的工作； 經(jīng)理對員工做某事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時使用； 一年一次的填表工作； 績效考核； 對事不對人； 績效治理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定： 期望員工完成的工作目標(biāo)。 員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響。 以明確標(biāo)準(zhǔn)說明“工作完成得好”是什么意思。 員工和

7、主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。 工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么。 指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。 實(shí)際上，績效治理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評價/檢查、回報(bào)/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的?？冃е卫聿皇且粋€什么非凡的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是治理，治理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效治理本身就是治理者日常治理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少治理者在接受績效治理的培訓(xùn)后發(fā)出感慨：“治理者不做績效治理，還能做什么！”績效治理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。績效治理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié)，它在績效治理中投入的精力應(yīng)該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效治理理解為績效評價，更不