公司如何降低成本

1、公司如何降低成本工作報告一、加強(qiáng)供應(yīng)商管理今天我們要站在整個供應(yīng)鏈來考慮如何降低公司成本，提高公司的競爭能力。本人管理過一些公司，感覺公司的模式值得大家去學(xué)習(xí)和思考。在大多數(shù)的公司里面，上到總經(jīng)理下到一名采購員，在考慮選擇供應(yīng)商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應(yīng)商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應(yīng)商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應(yīng)商。這樣做有問題嗎？也許很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風(fēng)險的角度來考慮考慮就會看出問題所在。首先，公司要向多家供應(yīng)商詢價，在詢價的過程中，有沒有制定相關(guān)的機(jī)制？或相關(guān)的供應(yīng)商調(diào)查記錄。其次，如

2、果要對供應(yīng)商的狀況及時把握，也需要經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商的動態(tài)，更新供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和品質(zhì)能力、服務(wù)能力，同樣要有相應(yīng)的管理機(jī)制。第三方面，即便是大家認(rèn)為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當(dāng)你向多家供應(yīng)商采購的時候，哪個供應(yīng)商將你作為重點(diǎn)客戶，在品質(zhì)和交期上誰做得最好，而且，訂單不穩(wěn)定，供應(yīng)商無法合理安排其采購材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進(jìn)度，這樣公司為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加庫存、生產(chǎn)和管理成本，積壓資金。站在某一個角度來看，這就是惡性循環(huán)，在做庫存的同時必須要有相應(yīng)的管理機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)，不能任由一個部門或個人制定庫存計(jì)劃，必須要經(jīng)過相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)審批方可執(zhí)行，當(dāng)庫存產(chǎn)生后，新的訂

3、單下達(dá)時必須從中扣減。 在大多數(shù)公司里面的做法是，任何一種材料或它委外加工選擇供應(yīng)商時，跟其建立伙伴關(guān)系，必須幫助其提高管理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運(yùn)作體系，以便降低公司的管理成本和生產(chǎn)成本，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問題的時候，必須去協(xié)助供應(yīng)商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應(yīng)商。當(dāng)供應(yīng)商提供的價格沒有競爭力的時候，也要派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并協(xié)助供應(yīng)商尋找降低成本的方法，直到降低成本為止。 從以上的事例可以看出，這些采購部門要非常清楚其供應(yīng)商的產(chǎn)能、品質(zhì)、服務(wù)能力及資金能力，這樣一來，他們在對其產(chǎn)品進(jìn)行采購的供貨能力和定價或調(diào)價的時候就會有很大的自主權(quán)，更加靈活的應(yīng)對公

4、司的經(jīng)營的狀況。所以其接收到的采購訂單中有一些產(chǎn)品是虧本的，但他們還是會接，因?yàn)樗麄冎?，這是為了配合公司，我們可以想象，如果不是建立良好的合作關(guān)系，哪家供應(yīng)商會接虧本的訂單？我想這就是我們所謂的“戰(zhàn)略合作伙伴”吧。 另一方面，也正因?yàn)榇蠹业倪@種伙伴關(guān)系，大家可以在產(chǎn)品的開發(fā)上也走向主動“協(xié)同”，比如，供應(yīng)商非常了解公司的需求，會主動的去開發(fā)新的產(chǎn)品去滿足甚至超出公司的期望（包括更低的成本、更高的質(zhì)量、更強(qiáng)的功能等等），提高公司產(chǎn)品的競爭力，同時也使自己的采購訂單更加多；走入整個供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。 我們很難想象，當(dāng)一個公司處于困境時，其供應(yīng)商還去支持它。如果公司和其供應(yīng)商只是一般的交易關(guān)系，當(dāng)

5、公司有什么風(fēng)吹草動，其供應(yīng)商第一個想到的就是如何更快更早地從公司要回其貨款。有很多供應(yīng)商，在與其供貨的公司時，因?yàn)槟承┰驅(qū)е鹿举Y金短缺，公司運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，其供應(yīng)商得到消息后趕到廠里要錢，不是罵人就是摔桌子，甚至威脅管理人員的生命。但是如果公司與其供應(yīng)商本身就是整個生命共同體，供應(yīng)商想到的第一件事應(yīng)該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境，而不是去討債，使公司雪上加霜。 總結(jié)起來，如果公司的供應(yīng)商在管理上或其他方面是共贏的關(guān)系狀態(tài)下：1、可以得到更加低的價格；2、可以得到更周到的服務(wù)；3、可以得到更好的品質(zhì)；4、可以得到更穩(wěn)定的交期；5、減少采購的管理成本；6、減少檢驗(yàn)成本（多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫的）；

6、7、減少因?yàn)橘|(zhì)量問題而導(dǎo)致的客戶抱怨和因此產(chǎn)生的損失；8、可以更好的配合公司策略。所以，如果只是考慮減少自己公司的成本，其實(shí)很可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進(jìn)入公司內(nèi)部，要使公司產(chǎn)品更加有競爭力，要使整個公司更具競爭力，就要將整個供應(yīng)鏈的成本納入考慮。未來公司的競爭不再是單個公司的之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應(yīng)鏈，誰就掌握了未來的市場，誰就更加具有競爭能力。期望公司能有這樣的意識，并逐步去建立起自己的有競爭力的供應(yīng)鏈，使自己立于不敗之地。 在制造型公司，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的50%-60%以上，機(jī)械行業(yè)、五金制造等行業(yè)，材料成本占了絕大部

7、分，這讓我們意識到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？ 二、加強(qiáng)設(shè)計(jì)研發(fā)管理設(shè)計(jì)階段；本人有個觀點(diǎn)：1、 新產(chǎn)品開發(fā)：根據(jù)需求相關(guān)部門(人)進(jìn)行評審確認(rèn)后方可進(jìn)行,并制定詳細(xì)開發(fā)方案,包括責(zé)任人、物料、事(具體要求,工作分派)、資金(成本)、完成時間(效率);2、 過程評審：產(chǎn)品圖紙、工藝設(shè)計(jì),評審(組織相關(guān)部門成立評審小組);3、 樣件試制要求：1）、打樣小批量制作, 送樣、檢驗(yàn)、檢驗(yàn)記錄 ,是否需要其他處理(評審流程), 原因分析及改進(jìn)(完成時間),跟蹤機(jī)制;2）、工、模具、刀具、檢具設(shè)計(jì)制作.3）、轉(zhuǎn)生產(chǎn)時的所對應(yīng)的技術(shù)文件規(guī)范管理.4、 工藝文件：1）、工藝文件，這些文件須完整

8、且易懂，文件包括:圖紙(圖片)、過程流程圖、生產(chǎn)過程作業(yè)指導(dǎo)書、特殊特性要求、檢驗(yàn)流程計(jì)劃/檢驗(yàn)指導(dǎo)書、控制計(jì)劃;2）、新產(chǎn)品開發(fā)(評審流程)完成轉(zhuǎn)生產(chǎn):工藝文件、物料清單(BOM清單、ERP系統(tǒng)產(chǎn)品編碼)、圖紙等發(fā)放管理機(jī)制,生產(chǎn)前的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn); 編制產(chǎn)品要求有關(guān)的文件;要求包括(功能、性能、材質(zhì)、用量、尺寸等特殊特性要求;適用時，以前類似設(shè)計(jì)提供的信息), 應(yīng)對這些輸入的技術(shù)文件充分性進(jìn)行評審，以確保其充分性與適宜性，要求應(yīng)完整、清楚; 給出采購、生產(chǎn)、質(zhì)量和服務(wù)提供有效實(shí)用的信息,包含或引用產(chǎn)品接收準(zhǔn)則;“成本是設(shè)計(jì)出來的”。這里面包括兩個方面的含義：一方面是指設(shè)計(jì)本身的成本，另一方面方面

9、是指設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的成本。設(shè)計(jì)本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計(jì)、過分設(shè)計(jì)所帶來的成本；很多公司的技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思路、設(shè)計(jì)方法、設(shè)計(jì)方案沒有得到很好的保留，在設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品時基本上都需要重新開始，不能利用已有的設(shè)計(jì)方案，消耗了大量的設(shè)計(jì)成本，而且設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的質(zhì)量還非常的不穩(wěn)定，設(shè)計(jì)周期特別長。而設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計(jì)過程中，由于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的所使用材料、設(shè)計(jì)的工藝路線、設(shè)計(jì)的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。比如不同的設(shè)計(jì)方案對采購的材料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對材料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設(shè)計(jì)復(fù)雜，加工難度大的

10、設(shè)計(jì)自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大，如果設(shè)計(jì)過程中經(jīng)常出現(xiàn)新的材料，很有可能會導(dǎo)致庫存增加和呆滯料的增加，從而增加公司的庫存成本，嚴(yán)重的時候甚至影響到公司資金的周轉(zhuǎn)和公司成本居高不下。而如果在設(shè)計(jì)的過程中盡量利用通用材料和設(shè)計(jì)出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉(zhuǎn)，同時，由于減少了特殊件或新零件的品種，可以更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，并且也降低了生產(chǎn)計(jì)劃制定的復(fù)雜度，生產(chǎn)效率也會更加高，同時也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠(yuǎn)高于成熟產(chǎn)品。這一系列的好處無疑會大大降低公司的成本。三、計(jì)劃階段所謂的計(jì)劃包括兩個方面，一方面是指采購計(jì)劃，另

11、一方面指生產(chǎn)計(jì)劃。這兩方面的目標(biāo)都是一樣的，就是如何以合理的庫存量來滿足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行。只有達(dá)到了以上目標(biāo)公司的生產(chǎn)成本才是最低的，如果生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品積壓在倉庫，無疑會增加公司的成本。采購計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來制定的，所以生產(chǎn)計(jì)劃是否合理就非常關(guān)鍵了。那么如何合理安排生產(chǎn)計(jì)劃呢？我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要；c、保證生產(chǎn)批量效率最高，不會因?yàn)榕康牟缓侠矶鴮?dǎo)致多次的換?；蚱渌麥?zhǔn)備時間的增加，從而使單件加工時間增加。 生產(chǎn)計(jì)劃安排好了，就需要考慮如何制定采購計(jì)劃了，首先在制作采購計(jì)劃的時候我們要考慮以下因素

12、：現(xiàn)有庫存有多少？在途材料有多少（已采購未入庫），什么時候到？已經(jīng)下達(dá)的未完成的生產(chǎn)計(jì)劃需要用的料是多少，什么時候需要？已經(jīng)納入計(jì)劃的采購量有多少？已經(jīng)納入生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素如果用人工去計(jì)算估計(jì)是很難辦到的，而且即使能算出來效率也很低，所以建議公司使用計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來協(xié)助計(jì)算。合理的采購計(jì)劃能有效減少庫存。 現(xiàn)在大多數(shù)公司都是按訂單生產(chǎn)，PMC運(yùn)作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產(chǎn)，不會采購或生產(chǎn)多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)批量生產(chǎn)

13、。機(jī)械行業(yè)雖然也屬于訂單型生產(chǎn)，但其計(jì)劃模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認(rèn)以后才生產(chǎn)，生產(chǎn)的周期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要；所以機(jī)械行業(yè)公司會根據(jù)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)配置先行生產(chǎn)，在客戶下單后再在標(biāo)準(zhǔn)配置的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改(增減設(shè)備和零件），這樣就可以大大減少生產(chǎn)的周期，這種情況對計(jì)劃的預(yù)測準(zhǔn)確度要求比較高，否則可能造成產(chǎn)品的積壓。四、使用階段；在使用階段物料的成本控制主要是指減少浪費(fèi)。理論上車間在領(lǐng)用材料時都是按技術(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)用量來領(lǐng)的，但實(shí)際作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)用量不標(biāo)準(zhǔn)，車間按標(biāo)準(zhǔn)用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種

14、情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標(biāo)準(zhǔn)用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計(jì)劃單據(jù)領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實(shí)際使用的過程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領(lǐng)，實(shí)際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費(fèi)，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為；其次是要建立異常處理機(jī)制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時應(yīng)該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當(dāng)確實(shí)需要超領(lǐng)料時，也可以觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的原因，以便將問題從源頭解決。五、保管階段；主要是指

15、倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制；B、庫存周轉(zhuǎn)率的提高；對于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致等原因采購部門多采購；c、供應(yīng)商多送貨；d、庫存不準(zhǔn)，需要物料的時候沒有導(dǎo)致重新訂購；e、設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致某些物料使用不上了。對于訂單取消而導(dǎo)致的庫存通常我們無法預(yù)測，這部分的庫存如果在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的客戶，要么直接處理掉。而由于后三種產(chǎn)生呆滯料的情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計(jì)劃不準(zhǔn)就要想辦法把計(jì)劃搞準(zhǔn)，庫存不準(zhǔn)就得想辦法把庫存賬實(shí)搞成一致。搞準(zhǔn)計(jì)劃還是得如我前

16、面所述，應(yīng)用管理工具（如ERP）；至于怎么搞準(zhǔn)庫存，方法很多，其實(shí)也很簡單，這里我就不多說了。如果是由于設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的物料才做變更；前提是要與客戶進(jìn)行溝通商定。而提高庫存的周轉(zhuǎn)率問題，曾經(jīng)有個倉庫主管跟我說，他們的物料采用先進(jìn)先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。 五、如何降低人力資源成本在前面分析了公司產(chǎn)品成本構(gòu)成中的最重要的成本材料成本的產(chǎn)生和降低的一些方法，但這并不足夠，產(chǎn)品成本中還有一個重要組成部分就是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過以下幾個方面來討論分析：1、建立精干有效的組織

17、體系 公司存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做（加上公司內(nèi)部有一些特殊的人群存在），職責(zé)有明確或界定，但工作中兩個部門或個人有可能互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，如果整個公司都是這種氣氛，問題就很大了。對外來說，公司這樣下去執(zhí)行力很差，缺乏競爭能力，丟失客戶是很自然的事情，公司是否能永續(xù)經(jīng)營恐怕也沒有什么把握；對內(nèi)來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費(fèi)用。所以必須制定出相應(yīng)的管理機(jī)制來制約與考核，否則公司內(nèi)部就沒的凝聚力及執(zhí)行力，尤其是間接部門間接人員。 另外，在每個部門都必須建立其后備人員，在輔導(dǎo)公司的時候，經(jīng)常會

18、遇到公司因?yàn)槟硞€人物很重要、無可替代而影響到工作的進(jìn)行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種公司是典型的被員工挾持的公司，問題在于沒有建立人才梯隊(duì)，沒有后備人員可以利用。 在我看到的一些公司，在這方面就做得很好，在其組織結(jié)構(gòu)表中，我們就可以明確看到每個崗位的負(fù)責(zé)人員和后備人員，所以公司不回?fù)?dān)心員工因?yàn)殡x職或其他原因無法工作時工作沒人做，而且這樣一來，公司的工資體系也非常好建立，因?yàn)椴淮嬖谒厥鈫T工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不回有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。所以，在這種公司中，員工工資相對也是比較低的。這跟很多公

19、司無法按薪酬體系來執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎(chǔ)上建立合理的組織結(jié)構(gòu)；其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定；第三是建立公司的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)自己的崗位的，并且培養(yǎng)備用人才，保持公司人才的可持續(xù)性。六、建立激勵導(dǎo)向的考核體系 組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？而且在很多公司存在這樣的一個問題，公司存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進(jìn)取，在很多事情上面變成了公司的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實(shí)這個人會影響到公司的運(yùn)

20、作，很多制度無法順利推行下去。為何會產(chǎn)生這些問題呢？其中很重要的雖然有建立公司的績效考核體系，但執(zhí)行力不強(qiáng)，思想觀念沒轉(zhuǎn)變。所以干得好和干的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。如果能建立相關(guān)的機(jī)制進(jìn)行制約，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現(xiàn)，因?yàn)檫@種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘汰了。當(dāng)然，績效考核也給了員工工作的目標(biāo)和動力，因?yàn)閱T工知道了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，說大了就是公司的文化，一個公司只要形成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等，其他后進(jìn)的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了公司的一種文化。另外，通常很多公司的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太

21、受歡迎，因?yàn)槊總€人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中很多的懲罰條目時，自然就會產(chǎn)生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的?？冃Э己说捻?xiàng)目也需要思考其導(dǎo)向性，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來價值的創(chuàng)造性地項(xiàng)目。這樣來激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為公司創(chuàng)造更多的價值。1、生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制 生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據(jù)：1）、車間主管的要求；2）、車間歷史最大生產(chǎn)量；3）、車間預(yù)測最大生產(chǎn)量；4）、人力資源部門規(guī)劃車間員工數(shù)。前三點(diǎn)基本

22、上屬于車間比較強(qiáng)勢，或者說老板比較強(qiáng)勢，人力資源部門比較弱勢。后一點(diǎn)屬于人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃。所有的規(guī)劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴(kuò)充勢力或者為了使自己的生產(chǎn)任務(wù)能達(dá)到比較高的完成率，就找理由擴(kuò)充隊(duì)伍，往往這個時候申請老板是會同意的，因?yàn)闉橥瓿缮a(chǎn)任務(wù)嘛，理由很正當(dāng)，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說不能完成任務(wù)別怪我啊，這樣一來老板只能同意了。最后的結(jié)果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了很多的問題也出來了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規(guī)劃人力資源必須由公司整體去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時候必須考慮到以下因素：、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；、工廠的

23、產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn)；、未來半年的訂單預(yù)測情況，預(yù)測的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對設(shè)備是否擴(kuò)充等等；、各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)生產(chǎn)無法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導(dǎo)致有些部門產(chǎn)能負(fù)荷無法滿足生產(chǎn)需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標(biāo)準(zhǔn)，而且在規(guī)劃人數(shù)的時候，對同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當(dāng)然其成本也會不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來設(shè)計(jì)和衡量。

24、在確定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓(xùn)的公司和沒有員工培訓(xùn)的公司，其生產(chǎn)成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過培訓(xùn)所花費(fèi)的成本。在知名的大中型公司中，沒有一個公司是不重視培訓(xùn)的，以上講的是基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，實(shí)際上，公司需要培訓(xùn)的內(nèi)容很多，比如公司精神、公司目標(biāo)和宗旨等等，這些培訓(xùn)將公司的經(jīng)營思想和目標(biāo)灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動力和凝聚力，所產(chǎn)生的價值無法估量。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的公司的過程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是公司文化。在海爾收購第一家公司青島紅星電器廠的時候，采用的策略是用文化、用

25、管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實(shí)現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機(jī)行業(yè)龍頭老大的地位。可見人心的魅力，文化的魅力。八、間接管理人員成本控制 間接部門人員主要指非生產(chǎn)人員，比如質(zhì)量部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)計(jì)開發(fā)部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數(shù)量和工資體系上，因?yàn)檫@些人員跟車間生產(chǎn)人員不太一樣，車間生產(chǎn)人員的工資可以按計(jì)時或計(jì)件來計(jì)算，計(jì)算上是很清晰的，而且人員素質(zhì)層次也不一樣，間接部門人員的學(xué)歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些公司的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資占了公司總工資的40%以

26、上，如果是研發(fā)型公司也許這是合理的，但卻又不是研發(fā)型公司，是生產(chǎn)型公司。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數(shù)，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現(xiàn)象就是，公司中的某個人因?yàn)樽约旱奶亻L或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應(yīng)了這個人的要求結(jié)果導(dǎo)致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環(huán)。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機(jī)制。 講到制度可能有人深惡痛絕，因?yàn)榇蟠笮⌒〉墓?，幾乎沒有一家公司沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。我在很多公司辦公室的第一感覺就是柜子特別多，除

27、了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個專門用來存放文件的文件室。各種文件、規(guī)定可謂是名目繁多。我想該公司制度應(yīng)該夠完善了吧？公司管理得也應(yīng)該是井井有條吧？但調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，這家公司連一個倉庫都管不好，庫存不準(zhǔn)那不叫異常，而且來一個新主管就自搞一套，管理上用一個字描述那就是“亂”！所以公司在設(shè)計(jì)工作流程的時候，一定要根據(jù)公司的需要來設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來的東西一定要實(shí)際可行，否則文件越來越多，規(guī)范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。 完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間

28、的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。舉個例子，有個公司的開發(fā)部門常常開發(fā)出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品的零件通用性很差，即使在量產(chǎn)的時候也還在不斷做設(shè)變；結(jié)果是車間疲于應(yīng)付，采購忙亂不堪，報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老板常常為質(zhì)量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個問題就是工作流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化，沒有起到應(yīng)有的作用。比如新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有經(jīng)過相關(guān)部門審批，所以沒有按照“設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”的思想進(jìn)行必要的檢查，如果有嚴(yán)格的審批，同類型產(chǎn)品中新的零件就不會這么多，因?yàn)樵O(shè)計(jì)不成熟造成的車間停工和零件報廢、返工就不會這么多。

29、而且正因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)流程的原因，設(shè)變非常隨意，造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。也導(dǎo)致產(chǎn)品的成本很高。這是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程或者是流程不實(shí)用而沒有得到執(zhí)行所帶來的問題。 在以上的案例中講到了一個產(chǎn)品設(shè)計(jì)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者稱為審核標(biāo)準(zhǔn)，就是“設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”。這是一個審核的思路零件共用化到底有哪些細(xì)節(jié)？功能模組化到底集成到什么程度？，具體細(xì)節(jié)還得在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中描述，而且必須把員工的經(jīng)驗(yàn)融入到其中，這樣才能真正實(shí)用，發(fā)揮大的作用。在一個公司中，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常重要，它的影響不僅僅在成本方面，可能會影響到一個公司的業(yè)務(wù)甚至公司的生存和發(fā)展。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設(shè)備作

30、業(yè)的流程中，就會附加設(shè)備的操作和保養(yǎng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在培訓(xùn)作業(yè)人員的時候就會將這些標(biāo)準(zhǔn)作為培訓(xùn)教材和考核點(diǎn)，員工在上崗后就知道如何操作機(jī)器，如何保養(yǎng)機(jī)器，出了什么問題應(yīng)該如何處理，在哪里找設(shè)備，找哪些部門協(xié)助等等。 建立了一套現(xiàn)實(shí)可用的制度體系，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，將公司的管理流程化、制度化，將公司依賴人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾?，讓公司在低成本、低風(fēng)險的環(huán)境中運(yùn)行，將大大提高公司的競爭能力。講到浪費(fèi)，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進(jìn)垃圾筒或一塊很大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分固然是浪費(fèi)，但這只是浪費(fèi)中很小的一部分，大的浪費(fèi)包括很多內(nèi)容，歸納起來有六大類：多做的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬

31、運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)和不良品、返修的浪費(fèi)。下面詳細(xì)說明每種浪費(fèi)所包含的內(nèi)容和產(chǎn)生的問題。1、 多做的浪費(fèi)。多做的浪費(fèi)包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費(fèi)？這做出來的東西不也還可以用嗎？其實(shí)不然，多做出來的產(chǎn)品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產(chǎn)品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運(yùn)和管理庫存等等，這些都會導(dǎo)致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會被發(fā)現(xiàn)。舉個例子，如果車間機(jī)器運(yùn)行狀況不穩(wěn)定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產(chǎn)出數(shù)量，一旦機(jī)器停止運(yùn)行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的

32、供應(yīng)，所以機(jī)器所在部門就必須想辦法保證機(jī)器一直處于可運(yùn)行狀態(tài)。而如果有庫存情況就不一樣，如果過去有生產(chǎn)多余的庫存存在，即使機(jī)器壞了也不會影響到生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，所以相關(guān)部門也就沒有這種意識去維護(hù)機(jī)器。早做的危害性類似多做，但還有一點(diǎn)早做的危害就是：現(xiàn)在公司大多數(shù)都是按訂單生產(chǎn)，如果提前將產(chǎn)品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經(jīng)煮成熟飯，浪費(fèi)已是無法挽回。2、 等待的浪費(fèi)。等待材料到來、等待零件轉(zhuǎn)移過來和等待機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)都是浪費(fèi)。等待的時間公司不會因?yàn)閱T工沒做事就不給工資，而且等待的時間越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務(wù)，因?yàn)橛唵蔚慕黄谝讯?，就那么長時間，其中如果你因?yàn)楦鞣N等待浪費(fèi)了時

33、間，就需要更多的人在更短的時間內(nèi)完成訂單任務(wù)。3、 搬運(yùn)的浪費(fèi)。搬運(yùn)本身就是一種浪費(fèi)，理想的情況應(yīng)該是材料從進(jìn)入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需要人力或設(shè)備（如叉車等）的運(yùn)輸、搬運(yùn)。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機(jī)械設(shè)備或電力。如果需要搬運(yùn)，則必須有人力和機(jī)械設(shè)備，還必須有材料或零件的臨時放置區(qū)域，這些都是浪費(fèi)。所以在設(shè)計(jì)倉庫和車間之間的關(guān)系，以及車間與車間之間的關(guān)系的時候，必須考慮到其中搬運(yùn)或轉(zhuǎn)移的距離，以最小距離為優(yōu)先考慮。這里還有一個考慮就是，現(xiàn)在我們很多的工廠車間都是按功能來設(shè)計(jì)的，比如沖壓車間、機(jī)加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情

34、況來設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)備的放置位置，保證搬運(yùn)的距離最小，而不是為了管理的需要將相同功能的機(jī)器放到同一個區(qū)域。舉個例子，如果一個零件先要沖壓，然后經(jīng)過磨光等等幾個工序，然后還要經(jīng)過沖壓工序，如果按功能設(shè)計(jì)車間的話，則這個零件要來到?jīng)_壓車間兩次，要比按工藝流程設(shè)置機(jī)器設(shè)備要多搬運(yùn)很多的距離，因?yàn)榘垂に嚵鞒淘O(shè)置的話，會有沖壓機(jī)放置在做磨光等工序后面最近的地方。這樣基本就不需要搬運(yùn)了。倉庫與倉庫之間、倉庫內(nèi)部及倉庫與車間之間、臨時存放低于倉庫之間、臨時存放地與車間之間的搬運(yùn)都屬于浪費(fèi)。所以在設(shè)計(jì)倉庫及倉庫中各類物料應(yīng)擺放在倉庫的什么位置，都應(yīng)考慮搬運(yùn)的快捷、方便。4、 加工的浪費(fèi)。很多工廠對產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有明確或

35、精確的標(biāo)準(zhǔn)，不同的人對同一個產(chǎn)品或零件的要求是不一樣的，這樣一來，在產(chǎn)品的加工過程中就會浪費(fèi)很多的工時，因?yàn)榇蠹叶急仨毞献畹蜆?biāo)準(zhǔn)才算合格，然后在此基礎(chǔ)上附加工時，而附加的工時的多少就是浪費(fèi)的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產(chǎn)品的內(nèi)部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角稍微處理一下就可以了，而有些設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)產(chǎn)品工序的時候卻加入了拋光工序，將這個零件磨的漂漂亮亮，這個增加的拋光工序就是浪費(fèi)，因?yàn)樗鼪]有給產(chǎn)品帶來任何的附加價值，只增加了產(chǎn)品的成本。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時候首先必須有成本的觀念，在此基礎(chǔ)上思考設(shè)計(jì)的產(chǎn)品怎樣才使工廠能批量生產(chǎn)（如：多設(shè)計(jì)通用件）、怎樣設(shè)計(jì)員工加工

36、的動作最少、怎樣設(shè)計(jì)才能使產(chǎn)品加工的復(fù)雜度減少（以便于提高合格率）。而工程部門在設(shè)計(jì)生產(chǎn)物料清單（BOM）的時候，得考慮使用何種材料比較經(jīng)濟(jì)，包括尋找供應(yīng)商的復(fù)雜程度和運(yùn)輸成本等等。另外生產(chǎn)部門也必須嚴(yán)格按照開發(fā)制定的標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)，不能自作主張，隨意增加產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，當(dāng)然也不能低于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)造成返工。加工的浪費(fèi)不僅浪費(fèi)人力工時成本，還會浪費(fèi)水電氣，管理成本也會增加。5、 庫存的浪費(fèi)。前面有講到多做或早做，這些都會產(chǎn)生多余的庫存；另外通常也會因?yàn)槎嗖少?、錯誤采購等產(chǎn)生很多的庫存。這些多生產(chǎn)或多采購的庫存，有可能很長時間都用不到或用不完，更加可怕的是，很多的材料因?yàn)橛斜Ｙ|(zhì)期或?qū)Νh(huán)境要求很高而最后被報

37、廢。如果說后一種情況大家都有意識到的話，那是一個進(jìn)步，現(xiàn)在要考慮的是如何減少甚至杜絕多余的庫存。因?yàn)槎嘤嗟膸齑鏁硇碌睦速M(fèi)：倉庫增加、管理人員增加、搬運(yùn)增加、品質(zhì)不良增加等等。前面講過這里就不再重復(fù)。至于如何減少采購和生產(chǎn)所帶來的多余庫存，ERP是一個比較好的工具，在計(jì)算需求方面可以考慮得比較全面，同時也可以控制材料、零件的領(lǐng)用和入庫。6、 不良品、返修的浪費(fèi)。我想這種浪費(fèi)大家都會比較理解，關(guān)鍵是引起足夠的重視，減少不良報廢品和返修品的產(chǎn)生。因?yàn)檫@些問題又會帶來新的更大的問題，比如因?yàn)椴涣计返漠a(chǎn)生，供應(yīng)部門要采購更多的材料來預(yù)防缺料，這樣一來就帶來上面第五點(diǎn)講的庫存的浪費(fèi)。返修品多了，則需要

38、多配備返修人員，人工的浪費(fèi)又來了；返修還需要浪費(fèi)水電氣和輔料等成本。因?yàn)椴涣计泛头敌奁诽?，有些工廠已經(jīng)將其納入正常的預(yù)算范圍，認(rèn)為這些不良率是合理的，沒有意識到需要改進(jìn)，這是一個非常危險的問題。以上幾點(diǎn)只是講問題分析出來，讓大家意識有所觸動，對于如何來預(yù)防這些浪費(fèi)的產(chǎn)生，有機(jī)會再來一一探討。優(yōu)化作業(yè)流程我想包含以下兩個方面的內(nèi)容，一方面是對非最優(yōu)化的流程本身的優(yōu)化，另一方面是利用信息化工具來優(yōu)化作業(yè)流程。下面將結(jié)合兩個方面來談。 公司大大小小的流程少則幾十個，多則成百上千，這么多的流程是否是最優(yōu)化的流程呢？這些流程是否都發(fā)揮了作用呢？首先我們要探討的是公司制定這么多的流程的目的是什么，從目的

39、出發(fā)來檢討流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有這么幾個：一是告訴使用者在做什么事的時候應(yīng)該找誰做，怎么做。這是方向性的作用，類似于各個路口的交通指示牌和指示燈，即指明去什么地方的方向，也告訴你什么時候該停，什么時候可以通行等等信息。第二個目的是信息傳遞。比如很多公司在供應(yīng)商送貨后，會將送貨單copy一份給采購部門，這就是將到貨信息給采購部門一份，讓其了解采購訂單的執(zhí)行情況。第三個目的是控制作用。很多公司，尤其是民企和臺企，一張單據(jù)可能需要三到五道關(guān)卡審批，甚至最高審批到總經(jīng)理。這么審批的目的主要還是控制單據(jù)所列的內(nèi)容，比如一筆采購費(fèi)用要支付，必須從采購主管審批到財(cái)務(wù)主管、再審批到財(cái)

40、務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等等領(lǐng)導(dǎo)，目的就是控制采購費(fèi)用的支付。那么這么多的審批是否有效呢？本人見過很多的公司的流程，實(shí)際上很多流程環(huán)節(jié)是多余的，說白了大家都是橡皮圖章，蓋得多了就麻木了，沒起到監(jiān)督作用，不僅浪費(fèi)了大家的時間，導(dǎo)致工作效率低，而且要真出了點(diǎn)什么事，大家都沒責(zé)任，因?yàn)橐獡?dān)責(zé)的人太多，罪不責(zé)眾，所以最后這個惡果還得老板來添下去。以下我以幾個現(xiàn)實(shí)流程為例來說明。 案例一，某大型機(jī)械公司，制定車間材料采用投料制：倉庫根據(jù)計(jì)劃部門制定的生產(chǎn)計(jì)劃，配套一次性將一周的材料到車間，如果有些材料（如螺絲等）不能按計(jì)劃投，則會按包裝數(shù)量整包整包去投。物料計(jì)劃部門在統(tǒng)計(jì)庫存的時候并沒統(tǒng)計(jì)到車間這部分的庫存，因此倉庫的庫存也不斷在增加，車間物料也越積越多，庫存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們在調(diào)研時問工作人員為什么這么制定流程，該公司員工說，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國內(nèi)行內(nèi)老大公司的作業(yè)流程（很多管理人員來自于那家行內(nèi)老大）。這個流程也許在其他公司運(yùn)作沒有問題，每家公司的管理水平是不一樣的，所以其他公司能用的流程到自己來用的時候不一定