國外職業(yè)生涯管理案例2

1、國外職業(yè)生涯管理案例（一）阿莫科制造公司 1、背景阿莫科制造公司（APC）是阿莫科公司下屬一家獨自公司，在世界范圍內(nèi)勘探和生產(chǎn)石油與天然氣，員工總數(shù)約為14000人。阿莫科制造公司建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃開發(fā)體系的基本原因有兩個：提高利潤率和競爭力，幫助員工確定和追求自己的個人職業(yè)生涯成功遠(yuǎn)景。公司認(rèn)為，只有個人的能力、興趣和志向與公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致時，公司的整體能力才能得到加強(qiáng)。阿莫科制造公司的員工職業(yè)生涯開發(fā)體系似乎是實現(xiàn)這種統(tǒng)一的一個主要手段。2、實施 阿莫科制造公司4個相關(guān)階段實施自己的這一體系：階段1：（1）調(diào)研；（2）組建籌劃指導(dǎo)委員會；（3）組建顧問小組。階段2：（1）評估當(dāng)前及未

2、來的形勢；（2）外部調(diào)研。階段3：（1）設(shè)計；（2）開發(fā)。階段4：（1）根據(jù)具體情況良身定制；（2）實施。階段1：1988年，一項對全體員工展開的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有幾個方面的因素影響著員工的能力和公司的能力：員工的參與、表彰與獎勵、個人職業(yè)生涯的發(fā)展。1988年開始，一系列全公司性的專項工作組分別就上述問題開展工作。其中的第三個組織，即公司效率（OE）籌劃指導(dǎo)委員會，于1990年11月召開了它的第一次會議。它的任務(wù)是設(shè)計、開發(fā)和實施一個后來成為“阿莫科員工職業(yè)生涯管理”（ACM）的體系。該公司的效率籌劃指導(dǎo)委員會由中級和高級管理人員組成（15人），他們來自公司的各個部門。這一委員會的主席由執(zhí)行副總裁

3、擔(dān)任，他有兩個來自人力資源部的專項事務(wù)助手。委員會的每一位成員負(fù)責(zé)組建一個顧問小組。通過這種方式，300多名員工積極地參與了該委員會的工作。在整個計劃的實施過程中，委員會每月舉行一次會議，每次會議為期兩天。各顧問小組平均每月碰頭一兩次。第一階段于1990年1月結(jié)束。階段2：效率籌劃指導(dǎo)委員會從第二階段開始，發(fā)動了一次自我教育活動，以了解阿莫科制造公司當(dāng)時職業(yè)生涯開發(fā)的狀態(tài)、本行業(yè)中最成功的做法以及相關(guān)的人力資源實踐。該委員會還對阿莫科制造公司所處的競爭環(huán)境進(jìn)行了詳細(xì)的研究。最后，委員會向員工征求意見、想法和建議。這方法的所有意見，在觀念上均與公司上下所持的對職業(yè)生涯開發(fā)的未來展望相一致。階段2

4、于1991年8月結(jié)束。階段3：根據(jù)階段2的工作及所明確的未來理想，公司的效率籌劃指導(dǎo)委員會于1991年8月開始了“阿莫科員工職業(yè)生涯管理”計劃的設(shè)計階段。委員會分成4個小型的設(shè)計小組：（1）自我評估與培訓(xùn)；（2）總體過程和責(zé)任制（3）個人職業(yè)生涯對話與具體發(fā)展規(guī)劃；（4）信息。最后還成立了第五個小組（補(bǔ)充活動小組），對其他人力資源活動進(jìn)行評估并改進(jìn)建議。這一小組專門關(guān)注晉升原則、崗位分級與評定以及雙重或無監(jiān)督事業(yè)階梯。為保證所需要的專業(yè)人才和充足的員工及部門參與，每一個小組增加了一些籌劃指導(dǎo)委員會以外的人士。階段4：設(shè)計階段接近尾聲時，籌劃指導(dǎo)委員會聘請了一位外部顧問來協(xié)助包裝和推廣“阿莫科員

5、工職業(yè)生涯管理”計劃（在此之前，無任何顧問參與）。這一顧問的聘請象征著最后階段于1992年2月正式開始。為支持這一行動，效率籌劃指導(dǎo)委員會指派了一個4人實施小組。該小組由一位籌劃指導(dǎo)委員會委員掛帥，成員包括一位人力資源專職人員、一位培訓(xùn)和公司發(fā)展專職人員以及一位已經(jīng)轉(zhuǎn)入技術(shù)培訓(xùn)領(lǐng)域的工程師。這4位成員在本實施小組全職工作，在每月例會上向籌劃指導(dǎo)委員會匯報自己的進(jìn)展情況。從根本上講，此實施小組將籌劃指導(dǎo)委員會下屬各設(shè)計小組的設(shè)計建議付諸于實施。他們還集中力量針對各國情況和工作現(xiàn)場情況，專項設(shè)計“阿莫科員工職業(yè)生涯管理”計劃。3、需求分析籌劃指導(dǎo)委員會利用兩種方法來確定需求：（1）通過員工核心組和

6、各顧問小組的討論來明確員工所面臨的問題；（2）通過公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃來明確公司的需求。他們發(fā)現(xiàn)了以下的員工需求：對職業(yè)生涯開發(fā)方向提出更多的意見，在影響個人職業(yè)生涯的決策中有更大的發(fā)言權(quán)。更充分的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)能力急對業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)更多的承認(rèn)。更多的專業(yè)及個人發(fā)展機(jī)會。公司方面的需求包括實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)目標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略性人才，于合適的時機(jī)安排合適的人選從事合適的工作。籌劃指導(dǎo)委員會從一開始就決定，經(jīng)改進(jìn)的員工職業(yè)生涯開發(fā)運做程序應(yīng)該適用于世界各地的阿莫科公司員工。（雖然這一認(rèn)識并無任何改變，但尚未就是否使用某一示范過程作出最后的決定。）實施前的宣傳工作包括一系列單頁傳單，大約每個月出版一期。其目的在于有計

7、劃地闡明新體系的目標(biāo)、內(nèi)容和預(yù)期的結(jié)果。4、系統(tǒng)的組成部分“阿莫科員工職業(yè)生涯管理”計劃的主要功能是員工與其領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)于職業(yè)生涯開發(fā)問題的對話。之后，這一對話以個人發(fā)展計劃的形式書面化。其他輔助性功能包括員工及其主管的培訓(xùn)、崗位需求信息發(fā)布或競爭（在公司內(nèi)部叫做自我推薦）、來自管理層的反饋與評審。“阿莫科員工職業(yè)生涯管理” 的上述特征與過程入圖 所示。之所以選擇這些功能，主要是因為他們符合籌劃指導(dǎo)委員會對員工、領(lǐng)導(dǎo)者和公司在卓有成效的職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)中的作用。（1）員工們負(fù)責(zé)對自己和公司進(jìn)行評估、設(shè)定個人目標(biāo)、制定行動計劃。（2）領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)提供觀念、建議和支持。（3）公司負(fù)責(zé)提供一種有助于切實

8、開展員工職業(yè)生涯的環(huán)境，確定戰(zhàn)略發(fā)展方向并扶持專業(yè)技術(shù)的發(fā)展。5、職業(yè)生涯管理的成果如果按計劃開展“阿莫科員工管理”項目、員工們將獲得自己職業(yè)生涯開發(fā)遠(yuǎn)景的信息和支持，制定一個實現(xiàn)這一遠(yuǎn)景的行動計劃，而且將獲得或爭取所需的機(jī)會。個人發(fā)展計劃的形式設(shè)計面向公司員工，通過一個過程幫助他們明確自己的事業(yè)遠(yuǎn)景、認(rèn)識這一憧憬如何與公司的需要和期待保持一致、制定一個發(fā)展計劃，同時從自己的直接主管及其它相應(yīng)管理層收集反饋。這一過程既對公司有益，也對員工個人有益，以便更加充分地將員工的能力與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合在一起，提高職工的工作熱情。時至今日，主要問題之一是上述過程要求投入大量的時間，特別是主管方面?！鞍⒛茊T工

9、職業(yè)生涯管理”過程被認(rèn)為是一個體系，因為它的各個組成部分相互關(guān)聯(lián)，同時也與阿莫科公司的戰(zhàn)略、人力資源創(chuàng)意及實踐相關(guān)聯(lián)，特別是在績效管理和持續(xù)改進(jìn)方面。除此之外，公司正不斷努力，將“阿莫科員工職業(yè)生涯管理”計劃更緊密地與人員接替規(guī)劃、多樣化、晉升及獎勵等系統(tǒng)結(jié)合在一起。上述工作的重點不在于晉升調(diào)動，而在于發(fā)展、貢獻(xiàn)和影響。這一領(lǐng)域的工作仍在進(jìn)行之中，關(guān)鍵問題是觀念的轉(zhuǎn)變。個人職業(yè)生涯與績效管理系統(tǒng)、持續(xù)改進(jìn)及若干其他相關(guān)過程，旨在提高競爭優(yōu)勢，而不單純是個人的升遷。老式的人力資源體系針對的是老式的觀念，在這些老式觀念中，員工職業(yè)生涯的成功以晉升的頻率和速度；來衡量。在某些情況下，新體系仍舊獎勵和

10、支持這樣的思維。公司正在做的一項工作就是對這些體系重新進(jìn)行評估，使它們與當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 共同職責(zé) 員工職責(zé) 團(tuán)對負(fù)責(zé)人 員工 教 全體員工會議 育 了解ACM情況 幫助個人展 APM管理個人發(fā)展 使職業(yè)生涯的選擇范圍最大化 分 ASNPA信息 析 職業(yè)生涯顧問 數(shù) 據(jù) 團(tuán)隊發(fā)展計劃 個人發(fā)展計劃 開 信息反饋 意見和建議 發(fā) 計 管理層接受 職業(yè)生涯討論 劃工作 技能 工作 自我 外部 培訓(xùn) 外部 結(jié)充實 發(fā)展 變動 發(fā)展 活動 變化 機(jī)會 果 圖 阿莫科員工個人職業(yè)生涯管理計劃（二）波音公司在航空領(lǐng)域，保持市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比具備完整的機(jī)群更重要。波音公司1992年的年度報告對

11、這一行業(yè)作出了坦率的評價，稱其是“一個艱難的業(yè)務(wù)環(huán)境”。然而總裁弗蘭克舒恩茨在他的股東咨文結(jié)尾處對本公司的使命作出了明確而振奮人心的陳述：“要成為全世界首屈一指的航空公司。”波音公司的高級決策層對如何實現(xiàn)這一使命有非常明確的設(shè)想。用舒恩茨的話說，當(dāng)年的首要目標(biāo)之一就是“按我們設(shè)計的方式進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，支持我們的產(chǎn)品”。這家公司有140000名員工的綜合性公司，如何才能實現(xiàn)這一目標(biāo)呢？“合作”是波音公司戰(zhàn)略計劃中的一個意義重大的概念。最高管理層人員認(rèn)為，新的設(shè)計與生產(chǎn)過程不僅要求廣泛的技能，而且同等重要的是，還需要一個全新的企業(yè)文化，一種參與性更強(qiáng)、鼓勵全體員工對自己的個人職業(yè)生涯前途負(fù)責(zé)的企業(yè)

12、文化。針對這一目標(biāo)，波音公司為員工、管理人員和公司本身規(guī)定了一些責(zé)任：員工是“管理工作的合作者”，管理人員是“創(chuàng)造條件的合作者”，而波音公司本身則是“資源性合作者”。20世紀(jì)80年代，波音公司開始將自己的企業(yè)文化從“直接和控制”風(fēng)格逐步轉(zhuǎn)向更加以團(tuán)對精神為主的參與方法。員工職業(yè)生涯開發(fā)工作的開展正是在這種環(huán)境下進(jìn)行的。此外，在1987年進(jìn)行過一次員工態(tài)度調(diào)查之后，波音公司的管理層認(rèn)識到，有必要向員工提供一個更好的職業(yè)生涯開發(fā)運作程序，并且應(yīng)該繼續(xù)沿著參與性文化的道路走下去。根據(jù)員工的需求，1988年，波音公司經(jīng)過試行，修改后推出了一套名位“職業(yè)生涯”的多方位員工職業(yè)生涯開發(fā)項目。“職業(yè)生涯”計

13、劃由公司的人力資源部負(fù)責(zé)實施，并與其它人力資源創(chuàng)意相結(jié)合（如“績效管理”），職業(yè)生涯開發(fā)項目主要有以下內(nèi)容：（1）向開展“職業(yè)生涯”計劃的部門的全體員工通報情況。（2）通過小冊子、幻燈片和錄象帶（包括成功的經(jīng)驗）宣傳本項目。（3）在公司開辦教學(xué)中心，它包括如下內(nèi)容：“職業(yè)生涯焦點”，即一套自我評估與規(guī)劃系統(tǒng)，該系統(tǒng)引導(dǎo)使用者完成自選進(jìn)度的電腦學(xué)習(xí)項目；公司信息；崗位描述；崗位就職人數(shù)數(shù)據(jù)；培訓(xùn)選修內(nèi)容；個人職業(yè)生涯資源目錄以及本地教育資源目錄。這一“職業(yè)生涯”設(shè)計過程由一名咨詢顧問支持，但他一般并不苛刻。設(shè)計過程涉及到為期6個月的資料研究工作，一次對50家公司和50多家供應(yīng)商的調(diào)查。在全面推廣

14、“職業(yè)生涯”計劃之前，公司先實施、評價和修改了一個試行版本。雖然人力資源部的工作人員現(xiàn)在支持按部門實施，但是實際上是由受過培訓(xùn)的一線管理人員貫徹執(zhí)行。他們提出創(chuàng)意，安排和劃分公開研討班與培訓(xùn)班，同時解決各種實施方面的問題。職工參加職業(yè)生涯計劃的入門教育，并可以選擇參加某期自愿的、為期3小時、占用業(yè)余時間的“概況”學(xué)習(xí)班。新員工的入職教育按計劃進(jìn)行，內(nèi)容包括對本職業(yè)生涯計劃的介紹。在開展職業(yè)生涯計劃的部門中，公司通過對管理層的開發(fā)培訓(xùn)來支持職業(yè)生涯計劃的實施。然而真正的實施責(zé)任由一線部門負(fù)責(zé)。這一計劃的終極目標(biāo)是使波音公司的每一個人都可以接觸到豐富的現(xiàn)有職業(yè)生涯開發(fā)資源。職業(yè)生涯計劃所提供的工具

15、旨在幫助員工對自己的技能、興趣和價值觀進(jìn)行評估。所有這一切在個人和崗位之間建立起一種良性的匹配。職業(yè)生涯計劃還幫助員工在自己目前的崗位上發(fā)現(xiàn)并追求使工作更加豐富和有意義的機(jī)會，或者是幫助他們發(fā)現(xiàn)波音公司進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動的可能性。終極目標(biāo)是幫助人們?yōu)閷崿F(xiàn)自己的個人職業(yè)生涯目標(biāo)而制定和執(zhí)行現(xiàn)實的計劃。這一職業(yè)生涯系統(tǒng)包括多樣化的工具和技術(shù)，可以滿足各種員工的需要及學(xué)習(xí)風(fēng)格。各教學(xué)中心提供與崗位、薪金、業(yè)績系統(tǒng)和培訓(xùn)有關(guān)的信息。他們還強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯開發(fā)的成功。意義重大的是，職業(yè)生涯計劃始終是一個自愿性項目。波音公司的管理層堅定地認(rèn)為，個人應(yīng)該確定自己事業(yè)成功的目標(biāo)，而且應(yīng)該對實現(xiàn)這些目標(biāo)負(fù)責(zé)。通過職業(yè)生涯

16、計劃所提供的各種教學(xué)手段，公司鼓勵員工將自己的技能發(fā)展成自己的競爭優(yōu)勢?？冃Ч芾硐到y(tǒng)、部門性的操作計劃和員工職業(yè)生涯開發(fā)運作程序綜合在一起，支持具體行動計劃的創(chuàng)意和所有權(quán)。員工們可以有多種選擇，例如一些人可以安排自己的工作倒班，另一些人可以在自己的專業(yè)領(lǐng)域之外選修一些課程，但仍舊與公司使命保持一致。與其它人力資源創(chuàng)意相結(jié)合，職業(yè)生涯計劃由公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)所推動。這些公司目標(biāo)不僅通過對職業(yè)生涯計劃的內(nèi)部宣傳得以簡述，同時也通過公司的員工簡報及管理人員雜志得到倡導(dǎo)。公司反復(fù)提醒每一個員工和管理人員自己所處的工作大環(huán)境，鼓勵他們思考在這一大環(huán)境中如何應(yīng)用自己的能力，是否需要開發(fā)自己的能力。因此，信

17、息成為職業(yè)生涯計劃的關(guān)鍵。在員工開發(fā)工作的過程中，波音公司的管理人員擔(dān)負(fù)著較大責(zé)任。所有管理人員，其中包括總裁和各位總監(jiān)，按需要均有能力培養(yǎng)自己手下的人員。許多管理人員已經(jīng)接受過員工職業(yè)生涯開發(fā)、員工輔導(dǎo)與咨詢方面的培訓(xùn)。大部分人對這一培訓(xùn)持積極態(tài)度，因為它提供了各種技巧和一個框架，使他們有能力幫助人們?nèi)ヌ幚砼c個人職業(yè)生涯計劃有關(guān)的問題，同時也提高了他們的信心。參加職業(yè)生涯計劃的一線管理人員的工作風(fēng)格發(fā)生里明顯的變化。許多管理人員反映說，他們現(xiàn)在掌管有自己所需的信息，更清楚公司在人才開發(fā)方面對自己的期待。另一個問題關(guān)系到中層管理人員。盡管波音公司在實施自己的員工職業(yè)生涯計劃開發(fā)系統(tǒng)之前進(jìn)行過認(rèn)真的規(guī)劃，但是這一階層的管理人員在公司的員工職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)中，作為一個群體并沒有找到自己真正歸宿。問題出現(xiàn)的原因在于中層管理人員與非管理性員工的接觸較少，他們很少有機(jī)會使用自己在培訓(xùn)中學(xué)到的技巧。許多中層管理人員志愿作為職工的顧問，講解公司的全球性目標(biāo)，并起到一個咨詢網(wǎng)絡(luò)的作用。通過這種方式，他們有機(jī)會使用這些技巧。由于這些管理人員常常與波音公司的外界有良好的聯(lián)系，因此可以為咨詢性的面談、崗位輪換等創(chuàng)造條件。波音公司對員工職業(yè)生涯計劃實施情況的評估結(jié)果是：在員工和