供應(yīng)鏈管理作業(yè)

1、1、試述供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的定義？供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，均有效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時送到消費者手上。3、供應(yīng)鏈管理在管理范圍和目標方面與傳統(tǒng)企業(yè)管理的差別？（1）供應(yīng)鏈管理在管理范圍方面與傳統(tǒng)企業(yè)管理有著很大的差別 。傳統(tǒng)企業(yè)管理

2、將管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部的各部門管理以及部門之間的集成管理，而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有組織，包括供應(yīng)商、制造工廠、倉庫、配送中心、零售商和商店。有時還有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商及顧客的顧客，因為他們對供應(yīng)鏈的效績都會產(chǎn)生影響。也就是說，供應(yīng)鏈的管理在管理范圍方面對傳統(tǒng)企業(yè)管理進行了前后拓展，使傳統(tǒng)企業(yè)向拓展型企業(yè)發(fā)展  （2）供應(yīng)鏈管理的目標與傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的不同 。傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求單個企業(yè)的利潤最大化或成本最低，而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)成本達到最小。供應(yīng)鏈管理的重點在于

3、采用系統(tǒng)分析的方法來降低整個供應(yīng)鏈的成本，而不在于簡單地使運輸成本達到最小或減少庫存。（3）供應(yīng)鏈管理包括公司戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次上的活動 。供應(yīng)鏈管理涉及到公司戰(zhàn)略層次方面的決策，如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、戰(zhàn)略合作伙伴的選擇等，還包括一些戰(zhàn)術(shù)層次與作業(yè)層次上的活動，如運輸路線的確定、庫存策略、車輛調(diào)度、采購等。供應(yīng)鏈管理設(shè)計的組織活動比傳統(tǒng)企業(yè)管理要更全更細。4、試述供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景？（1）21世紀的企業(yè)競爭環(huán)境 市場環(huán)境的變化；（2）信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代的到來；   （3）資源獲取的難度  社會利益的壓力，如環(huán)保要求&#

4、160;；（4）消費需求的變化：個性化、及時化、平民化、便利化； 5、供應(yīng)鏈管理的思想包括那幾個方面？（1）、供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體；供應(yīng)鏈管理涵蓋整個產(chǎn)品生產(chǎn)與消費職能領(lǐng)域；從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等全過程。（2）供應(yīng)鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理；“供應(yīng)鏈”是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)之間共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系）；供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)調(diào)性決定了整個供應(yīng)鏈的競爭合作伙伴戰(zhàn)略關(guān)系影響整個供應(yīng)鏈的成本和績效水平。（3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接；（4）供應(yīng)鏈管理具有更高的目標

5、，通過管理庫存和合作關(guān)系去達到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標。6、試述供應(yīng)鏈管理的特征？（1）強調(diào)核心競爭力；（2）資源外用；（3）合作性競爭；（4）以顧客滿意度為目標的服務(wù)化管理；（5）物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成；（6）借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標；（7）延遲制造原則；（8）縮短物流周期與縮短制造周期同等重要。1、試述供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)、曲棍球棒現(xiàn)象和雙重邊際效應(yīng)，并論述各自產(chǎn)生的原因及基本對策？（1）牛鞭效應(yīng)：供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)，即訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大。原因：、需求預測；、批量訂貨策略；、提前期；、流通環(huán)節(jié)；、促銷策略；、短期博弈行為（需求大于供給時）。

6、緩解策略：1）、信息共享；2）、平滑產(chǎn)品需求；3）、消除惡性激勵；4）、采用VMI。（2）曲棍球棒現(xiàn)象：在供需過程中，存在一種稱之為曲棍球棒的現(xiàn)象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為曲棍球棒現(xiàn)象。原因：1）、企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機制有可能造成這種現(xiàn)象。2）、在快速消費品行業(yè)，公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣的價格政策，這種政策是造成Hockey-stick現(xiàn)象的根源。（供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問題）對策：1）制定周期內(nèi)的多次分階段銷售目標，每一小

7、階段完成一個，到周期時可減少損失2）經(jīng)常與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，以達到供應(yīng)鏈總體效益提高（3）雙重邊際效應(yīng)：是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)的邊際成本的現(xiàn)象。原因：1）企業(yè)個體利益最大化與整體利益最大化的目標不一致 2）由于信息技術(shù)的廣泛運用，客戶對產(chǎn)品和需求更加多樣化以及服務(wù)競爭和基于時間的快速響應(yīng)競爭日益加劇，導致企業(yè)之間的依存度不斷增加。企業(yè)單打獨斗的局面發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，由眾多的企業(yè)組成的供應(yīng)鏈已經(jīng)成為競爭的主體對策：使用供應(yīng)鏈契約，設(shè)計合理的供應(yīng)鏈契約形式2、什么是回購契約和收益共享供應(yīng)契約？對供應(yīng)鏈有何作用？（1）回購契約：就是供應(yīng)商承諾

8、零售商以低于批發(fā)價的價格回購所有未銷售的商品而簽訂的協(xié)議。（2）收益共享供應(yīng)契約：供應(yīng)商需要零售商定購更多的商品。而簽訂的另一個分擔風險方案的協(xié)議，即供應(yīng)商降低批發(fā)價，但是共享一定的百分比（1-P）的收益。（3）作用：1）有效的供應(yīng)合同可使供應(yīng)鏈合作伙伴用全局優(yōu)化策略取代分級優(yōu)化策略。2）回購策略和收益共享策略通過風險分擔達到它們的目標。3、Hockey stick現(xiàn)象會對供應(yīng)鏈企業(yè)的生產(chǎn)和物流運作有顯著不利的影響。你認為什么原因?qū)е翲ockey stick現(xiàn)象?該現(xiàn)象對企業(yè)經(jīng)營會帶來哪些不利影響？（1）曲棍球棒產(chǎn)生的原因：1）企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機制有可能造成這種現(xiàn)象。2）在快速消費品行

9、業(yè)，公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣的價格政策，這種政策是造成曲棍球棒現(xiàn)象的根源。（2）不利影響：1） 曲棍球棒現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運作帶來了許多的負面影響，在這種情況下，公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂貨單，而在臨近期末的時候訂貨量又大幅度的增加。尤其在快速消費品行業(yè)，一般采用MTS的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設(shè)或租用倉庫，曲棍球棒現(xiàn)象使公司的庫存費用比需求均衡時高很多。2）曲棍球棒現(xiàn)象使公司大量的訂單處理，物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施，車輛在初期閑置，而在末期，大家手頭上的工作又太多，拼命加班也處理不完

10、，場內(nèi)搬運和運輸?shù)能囕v不停運轉(zhuǎn)，有時還短缺，而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加許多的加班和物流費用，而且工作人員的差錯率增加，送貨延誤的情況也時有發(fā)生，公司的服務(wù)水平顯著降低。1、產(chǎn)品的需求存在什么差別，而這些差別又是怎樣影響我們供應(yīng)這些產(chǎn)品的方式？ （1）需求的差別：1）實用性產(chǎn)品：容易預測；2）創(chuàng)新性產(chǎn)品：不容易預測，新款式很多，生命周期很短，預測錯了就沒有時間彌補。（2）影響：1）對于實用性產(chǎn)品：要求生產(chǎn)成本、運輸成本、庫存成本最小化。關(guān)鍵的信息流來自渠道內(nèi)部，一般采用“備貨生產(chǎn)型”，將最終產(chǎn)品預先生產(chǎn)出來，放置于倉庫，隨時準備交貨。2）對于創(chuàng)新性產(chǎn)品：要使公司的產(chǎn)品供應(yīng)與市

11、場需求相協(xié)調(diào)，關(guān)于生產(chǎn)能力和庫存的決定，不是要最小化成本，而是應(yīng)該在某個環(huán)節(jié)上設(shè)置戰(zhàn)略儲備和超額的生產(chǎn)能力，來更好的防范需求的不確定性，應(yīng)該根據(jù)速度和靈活選擇供應(yīng)商。對于創(chuàng)新性產(chǎn)品來說，缺貨和供應(yīng)過度的風險是相當高的，一般采用“組裝生產(chǎn)”通常只是持有主要部件和組件的庫存，當最終產(chǎn)品的訂貨到達以后，才開始按訂單生產(chǎn)。2、試用供應(yīng)鏈運作知識分析是什么原因?qū)е潞柕奈锪鞒杀旧仙臀锪髦芷诩娱L的？答： IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而

12、造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。對于本不屬于家電物流特點的手機、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難了。運用供應(yīng)鏈運作戰(zhàn)略來分析海爾的運作問題如下：1）. 將產(chǎn)品分為創(chuàng)新型產(chǎn)品和功能性產(chǎn)品：創(chuàng)新型產(chǎn)品特點不可預測的需求，很短的壽命周期，變化多端，高邊際利潤；功能型產(chǎn)品特點穩(wěn)定，可預測的需求和壽命周期長，需求不確定性程度較低，邊際利潤較低 2）. 根據(jù)上述產(chǎn)品的特點，結(jié)合案例，將海爾產(chǎn)品分類：創(chuàng)新型產(chǎn)品：電腦，手機，MP3D等。功能型產(chǎn)品：冰箱，空調(diào)，洗衣機，電視機等。3）. 根據(jù)供應(yīng)鏈匹配模型知，如下圖：顯然，海爾公司將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工

13、貿(mào)公司和集團的物流本部，有集團統(tǒng)一控制后，把創(chuàng)新性產(chǎn)品手機和電腦放在矩陣的右上角，采用效用性供應(yīng)鏈來進行創(chuàng)新型產(chǎn)品運作，明顯不匹配，故導致了上述情況的產(chǎn)生。1、當企業(yè)缺乏對自身已特有的核心競爭力的正確認識和評價時，片面追求“大而全”、“小而全”，結(jié)果投資負擔沉重，資金匱乏，有限資源沒有充分合理地利用。這時企業(yè)管理者應(yīng)當采用何種策略？答: 對策：企業(yè)管理者頭腦中應(yīng)盡快建立供應(yīng)鏈管理模式的意識，要通過外部環(huán)境建設(shè)，充分完善社會分工體系，形成一種合作競爭機制，徹底摒棄 “大而全”、“小而全”的思想，突出自己的核心業(yè)務(wù)，從而建立一個良好的供應(yīng)鏈體系。這樣使每一個節(jié)點上的企業(yè)都能輕裝上陣，提供其業(yè)務(wù)范圍

14、內(nèi)質(zhì)量和價格方面最有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，把有限的精力和財務(wù)預算投入到核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，達到降低成本、提高核心業(yè)務(wù)競爭力的目的。2、企業(yè)沒有建立用戶服務(wù)方面的評價標準與激勵機制，沒有有效的市場響應(yīng)機制。部門主義思想使激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成部門片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形，供產(chǎn)銷系統(tǒng)沒有形成鏈。就上述情況談一下你的看法？對策：企業(yè)應(yīng)建立以顧客滿意度為目標的服務(wù)化管理，而且還應(yīng)建立整個供應(yīng)鏈績效的考核標準，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標準度量方法。用過去對單個企業(yè)的績效評價指標來衡量整個供應(yīng)鏈，還是有差距的。對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物

15、料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。3、在建立戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理模式時，各個企業(yè)必須權(quán)衡考濾那幾個方面的因素？而真正成功的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須滿足那幾點？在建立戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理模式時，各個企業(yè)必須權(quán)衡考率三方面的因素：(1) 企業(yè)自身能力(2)企業(yè)成本(3)客戶服務(wù)水平。真正成功的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須滿足以下三點： 能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢;為企業(yè)帶來利潤;給客戶提供高質(zhì)量服務(wù)4、供應(yīng)鏈運作策略C-I-O 模式，具體指那些內(nèi)容？（1）、合作（collaboration),從本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈管理是一個互相合作的運作過程，其中必須由不同的主體（制造商、供應(yīng)商、零售商、第三方物流、客戶和銀行等）共同合作

16、以成功的完成一項整體性活動。（2）、整合(integration),供應(yīng)鏈管理的理念之一，就是實現(xiàn)合作企業(yè)之間的整合，包括工作流、物流、信息流等方面的集成。 供應(yīng)鏈的整合，實質(zhì)上是要提高渠道的協(xié)調(diào)性，在供應(yīng)鏈采購、生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)的成功運行起到越來越大的作用，也是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標的重要手段。3）、優(yōu)化(optimization),供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計 物理結(jié)構(gòu)設(shè)計(物流網(wǎng)絡(luò)) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(工作)。 選址路徑優(yōu)化問題; 供應(yīng)鏈中的激勵機制;供應(yīng)鏈供應(yīng)合同問題; 供應(yīng)鏈中的轉(zhuǎn)移價格優(yōu)化; 供應(yīng)鏈績效評價指標選擇研究1、供應(yīng)鏈上信息的（透明）和（合作），是管理好供應(yīng)鏈的重要保證。2、試述什么是供應(yīng)鏈合作

17、關(guān)系？供應(yīng)鏈合作關(guān)系是指供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系3、試述建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的好處？1）縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；2）減少原材料、零部件庫存，降低費用、加快資金周轉(zhuǎn)；3）提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；4）強化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈；5）共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；6）共享管理經(jīng)驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高。4、試述3PL-生產(chǎn)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務(wù)實施方式？業(yè)務(wù)實施方式：共同目標為生產(chǎn)商上、下游客戶提供完善的產(chǎn)品和配送

18、服務(wù)；聯(lián)盟目的對3PL：獲得穩(wěn)定需求對生產(chǎn)商：獲得穩(wěn)定、可靠、高效的物流服實施方式實施方式：對3PL企業(yè)：為生產(chǎn)商提供專業(yè)的物流服務(wù)。基本服務(wù)：運輸工具選擇、集運、運輸管理、運輸支付、倉儲等 增值服務(wù)：訂單加工、費率談判、產(chǎn)品回收、提供備件、補庫、 產(chǎn)品組裝等 5、試述供應(yīng)商早期介入與整合的價值？（1） 建立合作伙伴關(guān)系可以加快新產(chǎn)品的上市速度。傳統(tǒng)上，企業(yè)要在產(chǎn)品的最后設(shè)計確定之后才會將圖紙給供應(yīng)商。最近的研究指出，企業(yè)可以從讓供應(yīng)商早期進入設(shè)計過程得到很多好處：購買物料的成本減小、品質(zhì)提高，開發(fā)周期與制造成本減少，并提高生產(chǎn)技術(shù)水準。（2）競爭壓力會使管理者去找出所有有效率的供應(yīng)鏈的類型，

19、很多管理者已經(jīng)跟供應(yīng)商一起工作，尤其是在設(shè)計過程。這些策略鼓勵公司把重心放在核心能力上，其它的商業(yè)能力就用外包的方式來減少生產(chǎn)周期。這些都在鼓勵公司去發(fā)展供應(yīng)商，使設(shè)計更有效率，其中利用供應(yīng)商的競爭能力，即是其中的一個方法加工、費率談判、產(chǎn)品回收、提供備件、補庫、 產(chǎn)品組裝等 6、試述物流外包與業(yè)務(wù)外包的定義？物流外包：是指生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強核心競爭力，而將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托于專業(yè)的物流公司（第三方物流，3PL）運作，外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式。業(yè)務(wù)外包：是指企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā)，培育自己的核心競爭力。供應(yīng)商

20、管理強調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（企業(yè)核心競爭力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務(wù)外包（Outsource）。7、試述業(yè)務(wù)外包實施的原因？（1）分擔風險企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務(wù)等因素產(chǎn)生的風險。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。（2）加速重構(gòu)優(yōu)勢的形成 企業(yè)重構(gòu)需要花費很多的時間，并且獲益也要很長的時間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快地解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。（3）企業(yè)難以管理

21、或失控的輔助業(yè)務(wù)職能 企業(yè)可以將在內(nèi)部運行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。在這時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結(jié)所在（4）使用企業(yè)不擁有的資源 如果企業(yè)缺乏有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務(wù)外包。這是企業(yè)臨時外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時進行成本/利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應(yīng)該采取外包策略。（5）降低和控制成本，節(jié)約資本資金 許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜地完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而他們可以實現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿

22、意通過這種方式獲利。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。 1、CPFR具體指什么？什么是柔性制造？（1）CPFR是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供應(yīng)商的銷售額.就是為了實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效運作和管理，以及對市場變化的科學預測和快速反應(yīng)而應(yīng)運而生的一種技術(shù)。（2）柔性制造：第一方面是系統(tǒng)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力，可用系統(tǒng)滿足新產(chǎn)品要求的程度來衡量；第二方面是系統(tǒng)適應(yīng)內(nèi)部變化的能力

23、，可用在有干擾（如機器出現(xiàn)故障）情況下，系統(tǒng)的生產(chǎn)率與無干擾情況下的生產(chǎn)率期望值之比來衡量?！叭嵝浴笔窍鄬τ凇皠傂浴倍缘模瑐鹘y(tǒng)的“剛性”自動化生產(chǎn)線主要實現(xiàn)單一品種的大批量生產(chǎn)。2、什么是CODP？延遲制造模式實施的前提及實施的關(guān)鍵是什么？1）在延遲制造中，將推動式與拉動式的分界點稱為顧客需求切入點（CODP: Customer order postponement decoupling point）2）CODP的確定是延遲制造的關(guān)鍵，因為它決定著“規(guī)?！迸c“變化”的程度。若CODP偏于供應(yīng)鏈的上游，通用化階段就無法產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。3、試述VMI管理的定義、特點？VMI(Vendor Managed Inventory)管理定義，VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境VMI的特點,VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有