IBM李寧集團公司戰(zhàn)略--lifan-

1、Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002http:/ 擁有龐大的管理資料庫李寧集團公司戰(zhàn)略探討報告李寧集團公司戰(zhàn)略探討報告November 11th, 2002Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項目背景概述項目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費者需求分析- 競爭分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析- 核心問題的根原因分析- 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇2|Business Consulti

2、ng Services Copyright IBM Corporation 2002報告目的報告目的普華永道咨詢服務部受上海李寧體育用品有限公司邀請，幫助李寧集團明確自身核普華永道咨詢服務部受上海李寧體育用品有限公司邀請，幫助李寧集團明確自身核心競爭力、并在此基礎上制定主動全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務策略、管理框架以及心競爭力、并在此基礎上制定主動全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務策略、管理框架以及信息技術戰(zhàn)略。信息技術戰(zhàn)略。項目的第一階段工作重點在于明確李寧集團的核心競爭力（不一定是現(xiàn)在已經(jīng)具備項目的第一階段工作重點在于明確李寧集團的核心競爭力（不一定是現(xiàn)在已經(jīng)具備的能力）、整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及集團的愿

3、景與使命。的能力）、整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及集團的愿景與使命。注注： 除明確標明處外，本報告中提到的除明確標明處外，本報告中提到的“公司公司”、“李寧公司李寧公司”、或、或“李寧集團李寧集團”均為上海李寧體育用品公司的所有下屬公司的統(tǒng)稱，含北京李寧體育用品公均為上海李寧體育用品公司的所有下屬公司的統(tǒng)稱，含北京李寧體育用品公司、上海一動體育發(fā)展有限公司及其地方分公司、北京動向體育用品公司，司、上海一動體育發(fā)展有限公司及其地方分公司、北京動向體育用品公司，以及其他的相關聯(lián)公司與業(yè)務單元。以及其他的相關聯(lián)公司與業(yè)務單元。 鑒于在本項目開展過程中鑒于在本項目開展過程中，IBM公司完成了對普華永道咨詢公司

4、在全球范圍公司完成了對普華永道咨詢公司在全球范圍內(nèi)的并購，本報告中提到的內(nèi)的并購，本報告中提到的“普華永道咨詢普華永道咨詢”或或“PwCC”均指均指IBM企業(yè)咨詢企業(yè)咨詢服務部。服務部。3|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002工作方法回顧工作方法回顧外部：行業(yè)、消費者、競爭對手分析，機會與威脅外部：行業(yè)、消費者、競爭對手分析，機會與威脅內(nèi)部訪談與分析：業(yè)績現(xiàn)狀、存在問題，自身優(yōu)勢與劣勢，核心問題根原因分析內(nèi)部訪談與分析：業(yè)績現(xiàn)狀、存在問題，自身優(yōu)勢與劣勢，核心問題根原因分析內(nèi)外部結(jié)合：內(nèi)外部結(jié)合：SWOT分析，核

5、心競爭力定義，戰(zhàn)略遠景描述、公司使命定義，企業(yè)戰(zhàn)略定位分析，核心競爭力定義，戰(zhàn)略遠景描述、公司使命定義，企業(yè)戰(zhàn)略定位消費者需求消費者需求分析分析競爭戰(zhàn)略選項結(jié)論和建議行業(yè)競爭態(tài)行業(yè)競爭態(tài)勢分析勢分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析分析核心競爭力分析明確產(chǎn)業(yè)的明確產(chǎn)業(yè)的關鍵成功因關鍵成功因素素明確消費者明確消費者對企業(yè)的要對企業(yè)的要求求明確李寧公明確李寧公司的競爭定司的競爭定位和優(yōu)勢位和優(yōu)勢企業(yè)愿景與使命陳述企業(yè)企業(yè)優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢與劣勢核心問題核心問題根原因分析根原因分析企業(yè)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析外部外部內(nèi)部內(nèi)部4|Business Consulting Services Copyright IBM

6、Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項目背景概述項目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費者需求分析- 競爭分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析- 核心問題的根原因分析- 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇5|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002行業(yè)分析行業(yè)分析 from John Kang6|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002消費者分析消費者分析 from Stella Xie7|Business

7、 Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002競爭對手分析競爭對手分析 from Andy Ma8|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項目背景概述項目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費者需求分析- 競爭分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析- 核心問題的根原因分析- 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇9|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 200

8、2內(nèi)部分析重點與訪談人員清單內(nèi)部分析重點與訪談人員清單張志勇北體總經(jīng)理陳義宏北體CEO馮經(jīng)文北體IT部經(jīng)理高鵬北體北辰店長杜道利北體財務會計部經(jīng)理徐劍光北體技術部馬連軍北體經(jīng)銷商盛煒北體生產(chǎn)部郭建新北體生產(chǎn)總監(jiān)徐偉軍北體市場部經(jīng)理張心宇北體銷售部大區(qū)督導任波北體銷售部大區(qū)督導胡南北體銷售部經(jīng)理李寧集團董事長柏茂森上體常務副總經(jīng)理程俊杰上體戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理秦大中動向總經(jīng)理集團集團北體北體一動一動動向動向?qū)O建軍一動總經(jīng)理龐宏一動技術部經(jīng)理張輝一動企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理李放一動市場部經(jīng)理裘為一動推廣部經(jīng)理荀衛(wèi)一動物流部經(jīng)理陳炳正一動北京分公司經(jīng)理楊海威一動長沙分公司經(jīng)理唐愛民一動上海分公司經(jīng)理任軼一動武漢分公

9、司經(jīng)理 內(nèi)部分析主要是對公司未來發(fā)展的需要發(fā)展的需要的能力領域進行評估，不是企業(yè)的系統(tǒng)診斷。目的是為了第二階段的戰(zhàn)略制定工作，而非組織結(jié)構(gòu)制定和管理流程制定。 在對能力進行評價時，重點論述不足之處。 內(nèi)部分析的結(jié)論來源于訪談、調(diào)查問卷和資料的閱讀，確切的結(jié)論需要在研討會上進行確認。 訪談人員清單如下：10|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項目背景概述項目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費者需求分析- 競爭分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析- 核心問題的根原因分析- 企業(yè)

10、的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇11|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002經(jīng)銷商的要求和抱怨經(jīng)銷商的要求和抱怨 “李寧每季的SKU過多，但單品的銷量少” “主流產(chǎn)品沒有延續(xù)性，我們難以作出銷售預估” “產(chǎn)品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服裝但沒有乒乓鞋“ “產(chǎn)品沒有風格”李寧現(xiàn)狀李寧現(xiàn)狀設計師設計的產(chǎn)品最終投入生產(chǎn)的不到30，造成大量的無效勞動每季SKU過多但單品銷量少，李寧每季供應的SKU數(shù)達到。，但單品牌的銷售量平均只有。產(chǎn)品不成系列，產(chǎn)品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2個月沒有主流賣點貫穿產(chǎn)品，產(chǎn)品

11、的延續(xù)性差，降低經(jīng)銷商對產(chǎn)品的銷售預估能力產(chǎn)品的原創(chuàng)性差產(chǎn)品設計的目標客戶群不清，使產(chǎn)品設計的針對性差。產(chǎn)生的可能原因產(chǎn)生的可能原因研發(fā)和市場脫離研發(fā)人員對工藝不熟悉開發(fā)流程不規(guī)范產(chǎn)品策略模糊公司對研發(fā)投入不足資料來源：公司客戶訪談資料來源：各部門訪談 研發(fā)研發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 212|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002研發(fā)能力李寧研發(fā)能力李寧VSVS行業(yè)領先企業(yè)行業(yè)領先企業(yè)以耐克作為主要比較對象：x外觀設計能力外觀設計能力清晰清晰不清晰不清晰x較強較強較低較低x科技研發(fā)能力科

12、技研發(fā)能力較高較高較低較低x較好較好較差較差x較高較高較低較低x產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)李寧李寧數(shù)據(jù)來源：李寧公司內(nèi)部訪談、業(yè)內(nèi)企業(yè)訪談數(shù)據(jù)來源：李寧公司內(nèi)部訪談、業(yè)內(nèi)企業(yè)訪談研發(fā)和市場研發(fā)和市場的結(jié)合度的結(jié)合度研發(fā)流程的研發(fā)流程的效率效率較高較高較低較低x研發(fā)設施研發(fā)設施13|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002產(chǎn)品形象產(chǎn)品形象 李寧李寧VS行業(yè)領先企業(yè)行業(yè)領先企業(yè)消費者產(chǎn)品形象 李寧VS耐克0%50%100%有高科技含量外觀設計技術創(chuàng)新的品牌產(chǎn)品質(zhì)量高穿著舒適有多種產(chǎn)品適合不同的運動項目產(chǎn)品各

13、品類多的產(chǎn)品NikeLi Ning14|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研發(fā)研發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 4行業(yè)領先者的現(xiàn)狀行業(yè)領先者的現(xiàn)狀 以市場人員為導向的引動研發(fā)流程以市場人員為導向的引動研發(fā)流程 對一個技術的深入開發(fā)，使其成為一對一個技術的深入開發(fā)，使其成為一個有持續(xù)性的系列個有持續(xù)性的系列李寧公司優(yōu)勢李寧公司優(yōu)勢 有充裕的研發(fā)人員有充裕的研發(fā)人員 有亞太最好的研發(fā)硬件設施有亞太最好的研發(fā)硬件設施 公司對研發(fā)的重視公司對研發(fā)的重視李寧公司的劣勢李寧公司的劣勢2 2差距？差距？15

14、|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002市場的聲音市場的聲音 如果耐克和李寧的產(chǎn)品價格相類似，我一定會選耐克 李寧產(chǎn)品沒有內(nèi)涵 李寧的口號，常變！ 不知今年什么產(chǎn)品好賣，憑經(jīng)驗！李寧現(xiàn)狀李寧現(xiàn)狀 李寧產(chǎn)品的銷量主要集中在二、三線城市（數(shù)字） 李寧產(chǎn)品在一線城市的影響力弱 產(chǎn)品訂貨會上，沒有清晰的市場推廣計劃供指導經(jīng)銷商訂貨 沒有專業(yè)的運動屬性 品牌的核心口號在兩年中出現(xiàn)了。個 導致的后果導致的后果消費者的忠誠度低價格上升空間??？訂貨會的潛力沒有充分發(fā)揮資料來源：公司客戶訪談資料來源：各部門訪談 研發(fā)研發(fā)1 1 生產(chǎn)

15、生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 216|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研發(fā)研發(fā)1 1 項目可行性分析項目可行性分析 經(jīng)濟效益評價經(jīng)濟效益評價3 3 決策優(yōu)化方法決策優(yōu)化方法4 4行業(yè)領先者的現(xiàn)狀行業(yè)領先者的現(xiàn)狀品牌培養(yǎng)品牌培養(yǎng)李寧公司優(yōu)勢李寧公司優(yōu)勢 品牌知名度高品牌知名度高 產(chǎn)品有親和力產(chǎn)品有親和力李寧公司的劣勢李寧公司的劣勢 沒有清晰的市場定位沒有清晰的市場定位 產(chǎn)品線過長產(chǎn)品線過長 市場細分模糊，不同的市場沒有不同市場細分模糊，不同的市場沒有不同的產(chǎn)品的產(chǎn)品 產(chǎn)品沒有明確的文化內(nèi)涵產(chǎn)品沒有明

16、確的文化內(nèi)涵2 2差距？差距？17|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研究開發(fā)研究開發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 2優(yōu)勢優(yōu)勢 無 采購管理不強 分銷運輸無效率 產(chǎn)品質(zhì)量不高 OEM配合性差，產(chǎn)量季節(jié)性起伏大 人員專業(yè)水平低，服務意識差 項目管理能力差優(yōu)勢劣勢分析優(yōu)勢劣勢分析-生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)劣勢劣勢管理層的評論：管理層的評論： 18|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研究開發(fā)研究開發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn)

17、品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 2 采購管理不強 分銷運輸無效率 產(chǎn)品質(zhì)量不高 OEM配合性差，產(chǎn)量季節(jié)性起伏大 人員專業(yè)水平低，服務意識差 項目管理能力差5 515152525353545455555模塊化設計集成解決方案開發(fā)速度付款方式企業(yè)形象市場反應度自定義性5 515152525353545455555企業(yè)形象開放的開發(fā)體系多業(yè)務環(huán)境的開發(fā)市場反應度集成解決方案融資渠道選擇模塊化設計產(chǎn)品兼容性重要性評分重要性評分重要性評分重要性評分19|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 研究開發(fā)研究開發(fā)1 1 生產(chǎn)

18、生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 2優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢-供應商管理 與經(jīng)銷商關系良好 良好的公共關系網(wǎng)絡-零售 網(wǎng)點多，規(guī)模大-供應商管理供應商管理對經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓、產(chǎn)品供給和服務缺乏有效的指導和管理 對供應商之間的協(xié)調(diào)能力差 對供應商無有效的激勵機制- -零售零售網(wǎng)點位置一般，商場內(nèi)的陳列位置不好不同單店的協(xié)調(diào)工作差 IT網(wǎng)絡落后經(jīng)銷商聲音：經(jīng)銷商聲音：“我店里的消費者往往跑到對面的北我店里的消費者往往跑到對面的北辰購物去買，而我卻不知道他們在打辰購物去買，而我卻不知道他們在打折折”“這套系統(tǒng)（這套系統(tǒng)（POS)POS)只能提供記賬功能只能提供記賬功能，分析功能不到，分析功能不

19、到30%30%，聯(lián)袂款，聯(lián)袂款SKUSKU占占銷售的比例都無法統(tǒng)計，現(xiàn)在我每天銷售的比例都無法統(tǒng)計，現(xiàn)在我每天晚上晚上9 9點比店后都要自己手算，既費點比店后都要自己手算，既費時，有費力。時，有費力。供應商供應商銷銷售售額額優(yōu)勢劣勢分析優(yōu)勢劣勢分析-渠道環(huán)節(jié)渠道環(huán)節(jié)對不同銷售額的經(jīng)銷商無差別對待對不同銷售額的經(jīng)銷商無差別對待20|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002- 一動與北體銷售部的不協(xié)調(diào)一動與北體銷售部的不協(xié)調(diào) 一動作為李寧公司的“最大經(jīng)銷商”。在強行分攤的銷售指標下，與北體屬下的經(jīng)銷商發(fā)生的沖突。供應商管

20、理供應商管理 銷售部人員不懂銷售，難溝通。 對經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓、產(chǎn)品供給和服務缺乏有效的指導和管理 對供應商之間的協(xié)調(diào)能力差 對供應商無有效的激勵機制- - 零售零售 單店銷售能力差，月平均50萬元網(wǎng)點位置一般，商場內(nèi)的陳列位置不好不同單店的協(xié)調(diào)工作差 IT網(wǎng)絡落后 店面設計過時，投入小。- 供應商管理供應商管理 耐克為所有新加入的員工和經(jīng)銷商提供運營、管理和店鋪陳列方面系統(tǒng)全面的培訓。 對經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓、產(chǎn)品供給和服務有嚴格的管理制度 供應商之間的溝通暢通，能做到市場行動統(tǒng)一。不允許經(jīng)銷商隨意打折，要打折，相互也要有事先的溝通。- - 零售零售 單店銷售能力強，月平均160

21、萬 網(wǎng)點位于市中心位置， 不同單店統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一執(zhí)行。 IT網(wǎng)絡先進，能得到實時數(shù)據(jù)進行分析。 店面設計領導潮流，投入資金大。5 515152525353545455555模塊化設計集成解決方案開發(fā)速度5 515152525353545455555企業(yè)形象開放的開發(fā)體系模塊化設計重要性評分重要性評分重要性評分重要性評分 研究開發(fā)研究開發(fā)1 1 生產(chǎn)生產(chǎn) 品牌品牌3 3 渠道渠道4 42 221|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項目背景概述項目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費

22、者需求分析- 競爭分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析- 核心問題的根原因分析- 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇22|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002愿景愿景/商業(yè)目標商業(yè)目標組織目的長期目標企業(yè)愿景與使命公司戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略與業(yè)務策略業(yè)務策略產(chǎn)品/研發(fā)策略市場策略品牌策略渠道/銷售策略供應鏈策略組織架構(gòu)組織架構(gòu)正式架構(gòu)支持體系/關系決策/權限水準結(jié)盟管理整合機制領導風格領導風格方向/交流能力組織/推動能力標準設立能力組織文化組織文化核心價值企業(yè)宗旨與信念環(huán)境，標志，哲學地區(qū)與自然文化業(yè)務流程業(yè)務流程

23、品牌管理產(chǎn)品/服務渠道/零售管理供應鏈管理人力人力任務/職責個人能力才能組合工作單元個人行為價值觀贏利利用率ROA/EVA現(xiàn)金回報客戶滿意度市場份額毛利收入回頭客客戶投訴率公司形象競爭成本相對研發(fā)成本相對人力成本(其他)方向性因素方向性因素運營性因素運營性因素外部環(huán)境外部環(huán)境反饋反饋客戶消費者競爭對手供應商技術趨勢行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場人力市場法律法規(guī)社區(qū)核心競爭力工作效率工作單元氣候員工士氣變革能力個人績效質(zhì)量創(chuàng)新設計周期交易周期成本 (其他)整體組織績效整體組織績效技術技術核心技術應用能力生產(chǎn)研發(fā)資源分配營運戰(zhàn)略工作流設計財務管理變革管理員工崗位功能管理功能交流/溝通績效管理人力資源管理政策、規(guī)

24、定、規(guī)范知識管理/轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè)管理架構(gòu)管理流程管理流程信息管理IT 戰(zhàn)略IT 基層架構(gòu)IT 系統(tǒng)商業(yè)企劃內(nèi)部內(nèi)部外部外部結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性因素用普華永道咨詢的用普華永道咨詢的組織績效模型組織績效模型，從三個方面從三個方面來對上述癥狀進行根原因分析來對上述癥狀進行根原因分析公司內(nèi)部公司內(nèi)部普華永道咨詢普華永道咨詢組織績效模型組織績效模型23|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002愿景愿景/商業(yè)目標商業(yè)目標組織目的長期目標企業(yè)愿景與使命公司戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略與業(yè)務策略業(yè)務策略產(chǎn)品/研發(fā)策略市場策略品牌策略渠道/銷售策略供

25、應鏈策略方向性因素方向性因素方向性的核心問題方向性的核心問題企業(yè)的方向性企業(yè)的方向性能力是指企業(yè)收集、理解外部環(huán)境的信息將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展遠景能力是指企業(yè)收集、理解外部環(huán)境的信息將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略，并在各個職能部門和各個業(yè)務單元貫徹這種方向的能力。和戰(zhàn)略，并在各個職能部門和各個業(yè)務單元貫徹這種方向的能力。外部環(huán)境外部環(huán)境客戶消費者競爭對手供應商技術趨勢行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場人力市場法律法規(guī)社區(qū) 公司缺乏一致公認的、激勵人心的愿景（Vision: 重點在企業(yè)希望達到的目標）和使命（Mission: 重點在企業(yè)存在的價值）。 在上體、北體、一動每一層面都嘗試設計公司發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于缺乏統(tǒng)一的

26、愿景和使命的指導，造成公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一性與可溝通性差、各個業(yè)務單元對戰(zhàn)略的理解與貫徹有偏差。 公司戰(zhàn)略的不明確造成業(yè)務策略的模糊、偏戰(zhàn)術化（以應對為主）：q品牌：在時尚與專業(yè)之間徘徊q研發(fā)：缺乏主導宗旨、核心技術q產(chǎn)品：新品類推出與淘汰有隨意性 q渠道：自建vs.整合控制，無重點，市場秩序紊亂q零售：多品牌vs.李寧專賣，無明確戰(zhàn)略q供應鏈：市場拉動型vs.生產(chǎn)導向型，無明確戰(zhàn)略24|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002組織架構(gòu)組織架構(gòu)正式架構(gòu)支持體系/關系決策/權限水準結(jié)盟管理整合機制領導風格領導風格方向/交流能

27、力組織/推動能力標準設立能力組織文化組織文化核心價值企業(yè)宗旨與信念環(huán)境，標志，哲學地區(qū)與自然文化結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性的核心問題結(jié)構(gòu)性的核心問題結(jié)構(gòu)性能力是指企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效配置，外部資源的有機整合，建立有結(jié)構(gòu)性能力是指企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效配置，外部資源的有機整合，建立有持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，從而達到戰(zhàn)略目標的能力。持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，從而達到戰(zhàn)略目標的能力。 企業(yè)趨于“筒狀垂直管理”模式，缺乏橫向的整合、協(xié)調(diào)機制，與項目管理理念和能力。（在橫向整合需要跨業(yè)務單元時問題尤為明顯）。 北體、一動之間的關系應當明確定義為品牌商與經(jīng)銷商的服務合作關系，但實際上股權結(jié)構(gòu)上的血緣關系經(jīng)常凌

28、駕于基于互利原則的合作關系之上。同時分拆的歷史原因造成北體、一動之間職能與機構(gòu)的重疊。 公司沒有利用好企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的獨特經(jīng)歷與個性，提煉核心價值，在此基礎上發(fā)展有鮮明特色和持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，并使之與品牌的內(nèi)涵相一致。 公司的決策體系中缺乏一個關鍵要素：決策的溝通(communication)與認同(buy-in)不力影響了決策的貫徹落實，無變革管理機制的支持。25|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002業(yè)務流程業(yè)務流程人力人力任務/職責個人能力才能組合工作單元個人行為價值觀運營性因素運營性因素技術技術核心技術應用

29、能力生產(chǎn)研發(fā)資源分配營運戰(zhàn)略工作流設計財務管理變革管理員工崗位功能管理功能交流/溝通績效管理人力資源管理政策、規(guī)定、規(guī)范知識管理/轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè)管理架構(gòu)管理流程管理流程信息管理IT 戰(zhàn)略IT 基層架構(gòu)IT 系統(tǒng)商業(yè)企劃運營性的核心問題運營性的核心問題運營性能力是與企業(yè)提供最終產(chǎn)品和服務緊密相關的能力，是將戰(zhàn)略運營性能力是與企業(yè)提供最終產(chǎn)品和服務緊密相關的能力，是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┎僮鞯哪芰D(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┎僮鞯哪芰Α?企業(yè)沒有著重培養(yǎng)自身的零售管理能力：q選址、談判能力受管理機制制約，反應速度慢q單店管理能力（業(yè)態(tài)，VM，品類）差q店鋪復制能力、加盟管理能力差q終端信息采集、分析能力差 目前企業(yè)的供

30、應鏈是片斷性的、脫節(jié)的，供應鏈的各個環(huán)節(jié)以“交接點”形式(handoff points)為銜接，缺乏橫向的責任感(ownership)與整合。 企業(yè)整體缺乏服務意識，以銷售指標為核心管理經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商的支持差（規(guī)范化經(jīng)營、推廣服務、培訓、差異化服務，等等）品牌管理產(chǎn)品/服務渠道/零售管理供應鏈管理26|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002方向性方向性運營性運營性結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)性李寧公司的核心問題李寧公司的核心問題以上三方面的核心問題存在內(nèi)在的關聯(lián)性以上三方面的核心問題存在內(nèi)在的關聯(lián)性 缺乏一致的愿景和使命 戰(zhàn)略的統(tǒng)

31、一性與可溝通性差、各個業(yè)務單元對戰(zhàn)略的理解與貫徹有偏差。 業(yè)務策略模糊、偏戰(zhàn)術化（以應對為主) 缺乏橫向整合、協(xié)調(diào)機制 北體、一動之間關系不明確，職能與機構(gòu)的重疊。 公司沒有鮮明企業(yè)文化 決策的溝通與貫徹不力，無變革管理機制的支持。 企業(yè)缺乏零售管理能力 供應鏈是片斷性的、脫節(jié)的，缺乏橫向的責任感與整合。 企業(yè)整體缺乏服務意識27|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002內(nèi)容提要內(nèi)容提要項目背景概述項目背景概述外部分析外部分析- 體育用品行業(yè)分析- 消費者需求分析- 競爭分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析- 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析- 核心問題的根原因分析- 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇28|Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002在在十多年的十多年的經(jīng)營與市場競爭中，公司作出了顯著的業(yè)績，積累了許多資源：經(jīng)營與市場競爭中，公司作出了顯著的業(yè)績，積累了許多資源： 國內(nèi)銷售量第一 國內(nèi)最大規(guī)模銷售網(wǎng)絡 認知度最高國內(nèi)體育用品品牌 國內(nèi)最完整研發(fā)體系 運動專業(yè)化程度國內(nèi)最高 最先以自身品牌走國際化道路競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢？問題問題1： 業(yè)績業(yè)績 + 資源資源 = 競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢？經(jīng)過分析，普華永道認