薪酬戰(zhàn)略與管理

1、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理問題與困惑問題與困惑1. 如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值理念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長與技能的培養(yǎng)？2. 如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點？3. 薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務(wù)價值、素質(zhì)與能力） ？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？4. 如何確立富有競爭力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？5 5、如何通過有效的薪酬機(jī)制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？如何通過有效的薪酬機(jī)

2、制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是什么是股票期權(quán)？什么是MBOMBO杠桿收購？杠桿收購？6 6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場薪酬調(diào)查？如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場薪酬調(diào)查？7 7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8 8、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整關(guān)系？動態(tài)調(diào)整關(guān)系？9 9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。1010、如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬

3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬n薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設(shè)計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。爭的要求開發(fā)與設(shè)計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。n基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價值排序，激基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價值排序，激勵企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。勵企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。n薪酬的核心問題是：回報與激勵薪酬的核心問題是：回報與激勵 激勵：為公司激勵：為公司 創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家）創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家） 回報：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工）回報：為公司做

4、出貢獻(xiàn)的人（一般員工） 2 2：8 8規(guī)律：規(guī)律：80%80%的人決定穩(wěn)定，的人決定穩(wěn)定，2020的人決定未來的人決定未來n企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵：企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵： 當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時，我當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅(qū)動關(guān)鍵要素，們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅(qū)動關(guān)鍵要素，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。n企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬薪酬n基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于基于戰(zhàn)略的正確

5、的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）n薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。案例：亞馬遜書店案例：亞馬遜書店 要雇傭某種特質(zhì)的員工要雇傭某種特質(zhì)的員工有進(jìn)取性、聰明、善于思有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計能夠找到并留住這種人。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計能夠找到并留住這種人。其

6、策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權(quán)計劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點?？墓善逼跈?quán)計劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點。薪酬理念與策略薪酬理念與策略 某企業(yè)的薪酬理念某企業(yè)的薪酬理念n薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。n薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。員工。n驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。他們能得到合理回報，而且這種

7、回報要具有競爭性。n制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦颍员ＷC公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。n確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到的確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到的報酬以及公司對他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻報酬以及公司對他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。合。薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬的基本框架系統(tǒng)薪酬的基本框架系統(tǒng)案例案例: :薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理的三大部分薪酬管理的三大部分v基本薪酬：基本薪酬：Basic SalaryBasic Salaryv獎金獎金:Incentive

8、 Pay:Incentive Payv福利福利:Benefits:Benefits企業(yè)薪酬管理需要解決的企業(yè)薪酬管理需要解決的 四個基本問題四個基本問題為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）怎樣才能支付得起（人力成本）目的：目的：第一，獎勵恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅定不移的向為公司創(chuàng)造第一，獎勵恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅定不移的向為公司創(chuàng)造 價值的人傾斜價值的人傾斜第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋劤甑诙瑸榍‘?dāng)?shù)氖陋劤甑谌?，適當(dāng)?shù)姆?/p>

9、式獎酬第三，適當(dāng)?shù)姆绞姜劤甑谒?，適當(dāng)?shù)乃姜劤甑谒模m當(dāng)?shù)乃姜劤昶髽I(yè)中的三種人企業(yè)中的三種人分配不合理的結(jié)果分配不合理的結(jié)果建立建立分層分類分層分類的薪酬策略與管理體系的薪酬策略與管理體系薪酬決定及其模式薪酬決定及其模式n薪酬決定的要素是：薪酬決定的要素是：n 市場市場n 責(zé)任（職務(wù)價值）責(zé)任（職務(wù)價值）n 素質(zhì)與技能（行為）素質(zhì)與技能（行為）n 績效績效 1 1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點有所不同，要依據(jù)薪酬決定中的側(cè)重點有所不同，要依據(jù)文化特性對企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。文化特性對企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。 功能型功能型 流程型流

10、程型 時效型時效型 網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型 不同類型公司的報酬形式不同類型公司的報酬形式薪酬回報與工作文化薪酬回報與工作文化網(wǎng)絡(luò)型流程型時效型功能型職位角色個人組織團(tuán)隊個人績效評估n2 2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點有所不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點有所不同。同。n基于市場價值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基于市場價值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工） 基本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判基本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判n基于職務(wù)價值的薪酬模式（管理及其他）基于職務(wù)價值的薪酬模式（管理及其他） 基本技術(shù)：

11、職務(wù)價值評價基本技術(shù)：職務(wù)價值評價n基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）n基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）如何進(jìn)行市場薪資調(diào)查如何進(jìn)行市場薪資調(diào)查如何進(jìn)行職務(wù)價值評價如何進(jìn)行職務(wù)價值評價n前提：進(jìn)行工作分析前提：進(jìn)行工作分析 目的：獲取開展職務(wù)評價所必須的準(zhǔn)確而完整的信息目的：獲取開展職務(wù)評價所必須的準(zhǔn)確而完整的信息 信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識、信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識、 技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織技能和能力；工作背景信息（工作條件、組

12、織 匯報關(guān)系等）匯報關(guān)系等） 注意事項：注重信息的準(zhǔn)確性注意事項：注重信息的準(zhǔn)確性 工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳 述，因此，有經(jīng)驗的工作分析員應(yīng)事后與來自述，因此，有經(jīng)驗的工作分析員應(yīng)事后與來自 任職者的上級的信息進(jìn)行確認(rèn)。任職者的上級的信息進(jìn)行確認(rèn)。n決策決策1 1：采用何種工作評價方法？采用何種工作評價方法？ 職位評價的四種主要方法職位評價的四種主要方法n排序法排序法n點數(shù)法點數(shù)法n要素比較法要素比較法n職位歸類法：職位歸類法：CLASSFICATION METHODCLASSFICATION METHODn決策決策2 2：采用哪些薪酬因

13、素？采用哪些薪酬因素？n薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價值取向（即薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價值取向（即組織的價值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)；組織的價值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)；n馬爾科維奇（馬爾科維奇（MILKOVICHMILKOVICH）與紐曼（與紐曼（NEWMANNEWMAN）認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足“三性三性”原則：原則：n與工作的相關(guān)性與工作的相關(guān)性n與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)）標(biāo)）n可接受性可接受性n決策決策3 3：如何確定總點數(shù)？如何確定總點數(shù)？n為了充分反應(yīng)所評價的工作之間的差異性，最大點

14、數(shù)值為了充分反應(yīng)所評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值應(yīng)盡量大。應(yīng)盡量大。n決策決策4 4：如何確定薪酬因素的相對權(quán)重？如何確定薪酬因素的相對權(quán)重？n應(yīng)基于每一薪酬因素對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的重要應(yīng)基于每一薪酬因素對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；n為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個評判小為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個評判小組獨立做出評判，合并分析結(jié)果。組獨立做出評判，合并分析結(jié)果。n決策決策5 5：如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織評價過程？評價過程？( (略略) ) 職位分析職位分析, ,職位

15、評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系理體系- 了解工作了解工作- 測量職位的大小和重要性測量職位的大小和重要性- 為為相似的職位群制定公平的級別相似的職位群制定公平的級別- 建立級別范圍和管理政策建立級別范圍和管理政策職位評估要素知知 識識技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系技巧解決問題解決問題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任采取行動自由影響范圍影響性質(zhì)SBP（Skill Based Pay System）基于技能的報酬系統(tǒng)基于技能的報酬系統(tǒng)n員工報酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的員工報酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點是：技能

16、的范圍、深度和類型，其特點是：n得到的報酬是技能單位與水平，而非職務(wù)得到的報酬是技能單位與水平，而非職務(wù)n通過資格認(rèn)證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平通過資格認(rèn)證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平n報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走n報酬決定時，資歷的影響較小報酬決定時，資歷的影響較小n技能提高后，獲得高工資的機(jī)會很多技能提高后，獲得高工資的機(jī)會很多n作用：作用：n增加員工的內(nèi)部流動性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊的合作增加員工的內(nèi)部流動性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊的合作n有利于員工的自我開發(fā)與管理有利于員工的自我開發(fā)與管理n問題：問題：n技能水平的提高并不一定保證高績

17、效（如：北電技能水平的提高并不一定保證高績效（如：北電NORTHERN TELECOMNORTHERN TELECOM選擇技能和績效的雙重薪酬制度）選擇技能和績效的雙重薪酬制度）n使用使用SBPSBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，的企業(yè)都傾向于收益分享制度，6060使用使用團(tuán)隊激勵，團(tuán)隊激勵，5858采用彈性福利，采用彈性福利，7171利潤分享提供利潤分享提供股權(quán)。股權(quán)。nSBPSBP的適用性的適用性n扁平化的組織扁平化的組織n高競爭壓力（國際、國內(nèi)）高競爭壓力（國際、國內(nèi)）n組織規(guī)模縮減組織規(guī)?？s減n速度型組織速度型組織n高授權(quán)性組織高授權(quán)性組織n高技術(shù)企業(yè)高技術(shù)企業(yè)n關(guān)鍵要點：關(guān)鍵要點：n確

18、定指導(dǎo)個人在技術(shù)模塊中晉升的政策確定指導(dǎo)個人在技術(shù)模塊中晉升的政策n如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時間，作如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時間，作為為“返還返還”時間（如時間（如6 6個月），限制每個人允許掌握的技個月），限制每個人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握的公司允許員工數(shù)量掌握5656門技術(shù)模塊。門技術(shù)模塊。n對員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已對員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰認(rèn)證他們？什么時候認(rèn)證？經(jīng)熟練

19、掌握某門技術(shù)？誰認(rèn)證他們？什么時候認(rèn)證？n如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。n與工作相關(guān)的書面測試或面試與工作相關(guān)的書面測試或面試n組成管理委員會或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直組成管理委員會或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事接主管、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事n與員工溝通與員工溝通SBPSBP系統(tǒng)系統(tǒng)如何進(jìn)行績效評估如何進(jìn)行績效評估u經(jīng)理股票期權(quán)（經(jīng)理股票期權(quán)（Executive Stock OptionExecutive Stock Option）

20、理念基礎(chǔ)：將剩余價值索取權(quán)分配給經(jīng)營者理念基礎(chǔ)：將剩余價值索取權(quán)分配給經(jīng)營者, ,讓經(jīng)營者成讓經(jīng)營者成為股東或虛擬股東為股東或虛擬股東, ,使經(jīng)營者與企業(yè)股東權(quán)益一致使經(jīng)營者與企業(yè)股東權(quán)益一致, ,有利于有利于降低代理成本；按績效（貢獻(xiàn)）付酬。降低代理成本；按績效（貢獻(xiàn)）付酬。 推行條件：推行條件：企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平（人力資源市企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平（人力資源市場、技術(shù)資源產(chǎn)品市場）；場、技術(shù)資源產(chǎn)品市場）；獲益人的風(fēng)險承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。獲益人的風(fēng)險承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。 u MBO

21、 MBO 管理者融資收購（管理者融資收購（Management BuyoutManagement Buyout） MBOMBO是是“杠桿收購（杠桿收購（LBOLBO，即即Leveraged BuyoutLeveraged Buyout）”的一種，的一種，所不同的是所不同的是MBOMBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營管理能力。通過他們往往對公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營管理能力。通過MBOMBO，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合一的雙重身份。一

22、的雙重身份。 MBOMBO的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，信的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，信息不對稱，個人私利和道德風(fēng)險使代理成本不能消除，但可通息不對稱，個人私利和道德風(fēng)險使代理成本不能消除，但可通過有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，過有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，MBOMBO合二為一）。合二為一）。影響影響MBOMBO的主要因素包括：的主要因素包括： MBOMBO機(jī)會的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出機(jī)會的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出售實體的產(chǎn)生）以及并購市場的發(fā)育程度；售實體的產(chǎn)生）以及并購市場的發(fā)育程度；MBOMBO交易的復(fù)雜性對融資工具、相應(yīng)的法

23、制與稅收安排以及能交易的復(fù)雜性對融資工具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)提出了要求；夠交易咨詢與鑒定服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)提出了要求；投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險資本家投資投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險資本家投資MBOMBO交易的關(guān)交易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場的相對力量有關(guān)。的時機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場的相對力量有關(guān)。MBOMBO中外比較中外比較對于成熟的市場經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場與成熟對于成熟的市場經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場與成熟的公司控制權(quán)市場

24、），積極投資者（特別是那些擁有企的公司控制權(quán)市場），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對于公司實施重組的監(jiān)控作用很重要；但中的企業(yè)家）對于公司實施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為MBOMBO的主要融資機(jī)構(gòu)，的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個MBOMBO過程的控過程的控制主要來源于行政干預(yù)；制主要來源于行政干預(yù)；由于風(fēng)險投資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主由于風(fēng)險投資市場的成熟度

25、不同，在中國銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險約束機(jī)制不利于導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險約束機(jī)制不利于MBOMBO交易。交易。法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異。法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異。n案例分析結(jié)果與影響結(jié)果與影響n通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企股東，實現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運?；浢赖囊惨虼顺蔀閲鴥?nèi)第業(yè)家掌握企業(yè)命運?；浢赖囊惨?/p>

26、此成為國內(nèi)第一家完成的上市公司，引起了市場廣泛一家完成的上市公司，引起了市場廣泛的關(guān)注。的關(guān)注。 福利管理福利管理1 1，福利的定義及福利，福利的定義及福利 管理的基本內(nèi)容管理的基本內(nèi)容n 補(bǔ)充性工資福利補(bǔ)充性工資福利n 保險福利保險福利n 退休福利退休福利n 雇員服務(wù)福利雇員服務(wù)福利n 管理人員的福利管理人員的福利n 福利的趨勢福利的趨勢福利管理：西方企業(yè)福利概況福利管理：西方企業(yè)福利概況1 1，演變及原因，演變及原因2 2，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)n四大塊四大塊n補(bǔ)充性工資補(bǔ)充性工資n保險福利保險福利n退休福利退休福利n雇員服務(wù)福利雇員服務(wù)福利n每一塊的比重及占個

27、人收入的比重每一塊的比重及占個人收入的比重補(bǔ)充性工資福利補(bǔ)充性工資福利1 1，定義：，定義：P492P4922 2，失業(yè)保險失業(yè)保險n定義定義n管理者如何控制失業(yè)保險？管理者如何控制失業(yè)保險？P493P4933 3，帶薪假期帶薪假期4 4，病假，病假5 5，遣散費，遣散費6 6，補(bǔ)充性失業(yè)福利，補(bǔ)充性失業(yè)福利保險福利保險福利1 1，工傷保險，工傷保險n定義定義n費用控制費用控制2 2，人壽保險，人壽保險3 3，醫(yī)療保險，醫(yī)療保險n基本做法基本做法n控制醫(yī)療費用的做法控制醫(yī)療費用的做法退休福利退休福利1 1，社會保障，社會保障n社會保障的定義社會保障的定義n社會保障的社會保障的3 3種型式種型式

28、2 2，養(yǎng)老金計劃，養(yǎng)老金計劃3 3，個人養(yǎng)老金帳戶，個人養(yǎng)老金帳戶4 4，婦女的退休保障問題，婦女的退休保障問題5 5，最近的趨勢，最近的趨勢 雇員服務(wù)福利雇員服務(wù)福利1 1，個人服務(wù)福利，個人服務(wù)福利n信用互助會信用互助會n咨詢服務(wù)咨詢服務(wù)n雇員援助計劃雇員援助計劃n其他個人服務(wù)其他個人服務(wù)2 2，與工作關(guān)聯(lián)的服務(wù)福利，與工作關(guān)聯(lián)的服務(wù)福利彈性福利計劃：福利的新趨勢彈性福利計劃：福利的新趨勢1 1，雇員對各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果，雇員對各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果P514P5142 2，自選福利自選福利3 3，計算機(jī)在福利管理中的運用，計算機(jī)在福利管理中的運用 ：n處理復(fù)雜的福利計劃處

29、理復(fù)雜的福利計劃n溝通福利收益人溝通福利收益人n計算計算關(guān)于中國企業(yè)的福利管理關(guān)于中國企業(yè)的福利管理1 1，問題，問題n企業(yè)福利體系不成熟企業(yè)福利體系不成熟n福利管理不專業(yè)福利管理不專業(yè)2 2，趨勢，趨勢n越來越多的福利越來越多的福利n需要專門化的管理需要專門化的管理n失業(yè)和退休問題日益突出失業(yè)和退休問題日益突出管理人員的福利管理人員的福利1 1，為什么要有管理人員福利？，為什么要有管理人員福利？2 2，管理人員福利的類型，管理人員福利的類型Human Resources Management P406Human Resources Management P4063,3,中國的管理者福利中國的

30、管理者福利n在中國被稱為管理者的在中國被稱為管理者的“好處好處”，如免費的公，如免費的公司汽車好的住房（北京的司汽車好的住房（北京的CEOCEO花園）花園）n沒有預(yù)算和正規(guī)化管理沒有預(yù)算和正規(guī)化管理n原因是怕員工說不公平，實際上又舍不得放棄原因是怕員工說不公平，實際上又舍不得放棄（BENEFITSBENEFITS）是對雇員的一種間接報酬。是對雇員的一種間接報酬。A benefits is A benefits is an indirect reward given to employees to an indirect reward given to employees to organizational anizational membership.公司應(yīng)該考慮的福利問題：公司應(yīng)該考慮的福利問題：1 1，把福利包括在內(nèi)，總報酬水平應(yīng)該定在什么水平？，把福利包括在內(nèi)，總報酬水平應(yīng)該定在什么水平？2 2，總報酬中的福利部分應(yīng)該占多少比重？，總報酬中的福利部分應(yīng)該占多少比重？3 3，各種福利應(yīng)該保持一個什么樣的結(jié)構(gòu)？，各種福利應(yīng)該保持一個什么樣的結(jié)構(gòu)？4 4，企業(yè)的福利開支如