全面預(yù)算管理系統(tǒng)實施方案實施計劃書設(shè)計

1、 某烏蘇里江制藥某全面預(yù)算管理實施方案目 錄前言 全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)和目的1一、全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)1二、全面預(yù)算管理方案編制的作用與目的1第一部分 預(yù)算組織3第一章 預(yù)算管理委員會3第二章 預(yù)算管理工作組3第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)4一、預(yù)算單位的界定4二、烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定4第二部分 預(yù)算編制5第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系5一、預(yù)算目標(biāo)的確定5二、預(yù)算指標(biāo)體系5第五章 預(yù)算編制方法及編制時期5一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算）5二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算6三、編制固定預(yù)算6四、建立總經(jīng)理機動費用基金6第六章 預(yù)算編制程序6第七章 各預(yù)算單位的

2、業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法7一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法7二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法8三、供應(yīng)部預(yù)算9四、其他職能部門的費用預(yù)算9五、財務(wù)部預(yù)算9第三部分 預(yù)算執(zhí)行11第八章 預(yù)算執(zhí)行11第九章 預(yù)算監(jiān)控11一、建立責(zé)任會計體系11二、建立預(yù)算報告體系11三、預(yù)算監(jiān)控體系12第十章 預(yù)算調(diào)整13一、預(yù)算調(diào)整原因13二、預(yù)算調(diào)整程序13三、例外事項13第四部分 預(yù)算考核14第十一章 預(yù)算考評14一、預(yù)算考評原則14二、預(yù)算考核與成本費用控制考核的對接14第五部分 實施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件15一、推行全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備15二、實施全面預(yù)算管理的條件15前言 全面預(yù)算管理方案的

3、編制基礎(chǔ)和目的一、全面預(yù)算管理方案的編制基礎(chǔ)全面預(yù)算管理方案是建立在某烏蘇里江制藥某（以下簡稱烏蘇里江制藥）組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說明、烏蘇里江制藥財務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。（一） 烏蘇里江制藥組織結(jié)構(gòu)（二） 烏蘇里江制藥財務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各分子公司和職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。（三） 部門職責(zé)說明和其他內(nèi)部控制制度見烏蘇里江制藥相關(guān)的管理制度。二、全面預(yù)算管理方案編制的目的與作用全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的集規(guī)劃、控制和考核于一體的企業(yè)運行機制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整以及

4、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。（一）全面預(yù)算管理的最終目的是確保各項經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的重要支持工具，預(yù)算管理為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時期，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，管理重點不同，預(yù)算管理的重點也會不同。（二）預(yù)算能夠促進(jìn)管理者事前規(guī)劃的意識，促進(jìn)公司計劃工作的開展計劃是預(yù)算的基礎(chǔ)，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各部門提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。預(yù)算能夠促使管理者思想超前，即對市場的可能變化情況作出預(yù)測和準(zhǔn)備，認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法，使企業(yè)目標(biāo)和政

5、策與企業(yè)資源有效對接。通過企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標(biāo)的差距、與企業(yè)總體目標(biāo)的差距，從而及時采取有效措施加以改進(jìn)，以保證企業(yè)預(yù)算圓滿完成。（三）預(yù)算能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)。（四）預(yù)算能夠提供企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控

6、制。預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日常活動進(jìn)行了規(guī)X，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制預(yù)算目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算考評薪酬計劃第一部分 預(yù)算組織第一章 預(yù)算管理委員會結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機制，公司在董事會下設(shè)公司預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向董事會提交年度預(yù)算方案、匯報預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。預(yù)算管理委員會是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層，是公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，該委員會主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。預(yù)算管理

7、委員會職責(zé)：（一） 審查批準(zhǔn)公司的各項全面預(yù)算管理制度和實施辦法，包括與全面預(yù)算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法；（二） 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，作為預(yù)算編制的依據(jù)；（三） 批準(zhǔn)和下達(dá)公司的年度全面預(yù)算方案；（四） 確認(rèn)預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案；（五） 批準(zhǔn)公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；（六） 批準(zhǔn)預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案。第二章 預(yù)算管理工作組公司設(shè)置預(yù)算管理工作組，作為公司預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財務(wù)部牽頭并由公司各部門經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會制度，財

8、務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)：（一） 組織公司的預(yù)算編制；（二） 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；（三） 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；（四） 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差；（五） 評價與分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行預(yù)算考核。第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)一、預(yù)算單位的界定全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。通過預(yù)算單位界定強化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。二、烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括兩個層次，即公司層

9、次和各職能部門、各分子公司層次。第一層次：公司。公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，對烏蘇里江制藥整體的凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。第二層次：各職能部門、各分子公司。（一） 銷售部為費用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費用預(yù)算。（二） 供應(yīng)部為費用中心，根據(jù)各分子公司編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、采購費用預(yù)算。（三） 生產(chǎn)部費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核各分子公司的生產(chǎn)預(yù)算。（四） 工程部費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核各分子公司的設(shè)備維修費用預(yù)算。（五） 行政部費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費用預(yù)算。（六） 人資部費用中心，編制本部門的管

10、理費用預(yù)算，審核公司各部門的工資費用預(yù)算。（七） 監(jiān)察部費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算。（八） 財務(wù)部費用中心，編制本部門管理費用預(yù)算，同時編制財務(wù)費用預(yù)算、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算以及編制預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)預(yù)算。（九） 各分子公司現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)銷售預(yù)算編制本公司的生產(chǎn)預(yù)算和費用預(yù)算。第二部分 預(yù)算編制第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系一、預(yù)算目標(biāo)的確定公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的確定按照公司資產(chǎn)的實際狀況以及市場情況等加以確定。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。二、預(yù)算指標(biāo)體系公司預(yù)算目標(biāo)采用綜合預(yù)算指標(biāo)體系，體現(xiàn)公司的利潤導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)

11、展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。（一） 基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同。1. 公司作為投資中心，其基本指標(biāo)為投資報酬率；2. 成本費用中心的基本指標(biāo)為可控成本費用降低率。（二） 輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)X公司的經(jīng)營效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。（三） 修正指標(biāo)包括市場占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進(jìn)行補充。（四） 否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實行一票否決制。第五章 預(yù)

12、算編制方法及編制時期一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算）在公司實行預(yù)算管理的初期，公司管理經(jīng)驗以及預(yù)算經(jīng)驗不足，很難對較長時期做出準(zhǔn)確預(yù)測，因此公司采取滾動預(yù)算的編制思路進(jìn)行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長計劃、短安排的方式進(jìn)行，在編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依此類推。公司編制的年度預(yù)算和月度預(yù)算，是公司預(yù)算管理的指令性標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意突破，預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項的管理原則進(jìn)行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會（詳見第十章：預(yù)算調(diào)整）。二、以零基預(yù)算

13、的編制方法編制費用預(yù)算公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出。具體步驟如下：（一） 各責(zé)任單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。（二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；（三） 對酌量性固定成本的每一費用項目進(jìn)行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進(jìn)行對比，用來對各個費用開支方案進(jìn)行評價；（四） 在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五） 最后按照所確定的

14、費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預(yù)算。三、編制固定預(yù)算考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時，再以彈性預(yù)算方式編制全面預(yù)算。四、建立總經(jīng)理機動費用基金考慮到公司實行預(yù)算管理的初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好地開展工作，更快捷的對市場狀況做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，公司建立總經(jīng)理機動費用基金，基金總額一般占公司總預(yù)算的1%-2%，由總經(jīng)理控制，對于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在總經(jīng)理機動費用基金中列支。第六章 預(yù)算編制程序全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下自下而上自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的

15、程序進(jìn)行。預(yù)算編制程序分為下達(dá)目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達(dá)執(zhí)行。（一） 下達(dá)目標(biāo)。公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門。（二） 編制上報。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門預(yù)算方案，于10月底前上報預(yù)算管理工作組。（三） 審查平衡。預(yù)算管理工作組對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程

16、中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正。（四） 審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理工作組正式編制年度預(yù)算草案，提交董事會審議批準(zhǔn)。（五） 下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算管理工作組對董事會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管理委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法一、銷售

17、部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法（一） 銷售收入預(yù)算銷售預(yù)算是全面預(yù)算的編制起點，生產(chǎn)、材料采購、倉儲費用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據(jù)銷售預(yù)測確定未來期間預(yù)計的銷售量的和銷售單價后，求出預(yù)計的收入:預(yù)計銷售收入=預(yù)計銷售量*預(yù)計銷售單價銷售預(yù)算一方面為其他預(yù)算提供基礎(chǔ)，另一方面，銷售預(yù)算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進(jìn)行約束和控制的功能。（二） 銷售費用預(yù)算按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費用項目進(jìn)行編制并匯總。二、生產(chǎn)車間的

18、預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行編制，產(chǎn)品分步驟生產(chǎn)的公司后一步驟的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)前一步驟的生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行編制，輔助車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)基本生產(chǎn) 車間的燃料及動力預(yù)算編制。（一） 生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算的編制要以預(yù)計銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。產(chǎn)品的預(yù)計生產(chǎn)量可根據(jù)預(yù)計銷售量和期初、期末的預(yù)計庫存量確定，主要有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨，二是要預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售能力而定，然后計算預(yù)計生產(chǎn)量。公式是：預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨-預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨（二） 直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算是一種以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和

19、金額的計劃。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。直接材料預(yù)算要根據(jù)生產(chǎn)需要量與預(yù)計采購量以及預(yù)計原材料存貨進(jìn)行編制，而預(yù)計采購量與預(yù)計原材料存貨的情況，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)組織特點、材料采購的方法和渠道進(jìn)行統(tǒng)一的計劃，其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的進(jìn)行的同時，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金運用效率的生產(chǎn)效率。某種材料預(yù)計數(shù)量的計算公式是：材料預(yù)計數(shù)量=預(yù)計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品的材料需用量+預(yù)計期末存貨-預(yù)計期初存貨直接材料（三） 直接人工預(yù)算與直接材料預(yù)算相同，直接人工預(yù)算的編制也要以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行?；居嬎愎綖?預(yù)計所需用的直接人工總工時=預(yù)計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時（四）

20、制造費用預(yù)算。制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。固定性制造費用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期變動加以適當(dāng)修正進(jìn)行預(yù)計。變動性制造費用根據(jù)預(yù)計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進(jìn)行預(yù)計；而半變動制造費用則可利用一元線性模型Y=A+BX進(jìn)行預(yù)計。（其中A表示固定部分，B表示隨產(chǎn)量變動部分，可根據(jù)統(tǒng)計資料分析而得）。為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預(yù)算中，通常包括費用方面預(yù)期的現(xiàn)金支出。制造費用預(yù)算為兩個步驟：首先計算預(yù)計制造費用，然后再計算預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用，各自的計算公式為:預(yù)計制造費用=預(yù)計直接人工小時*變動性費用分配率+固定性制造費用預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用=預(yù)

21、計制造費用折舊攤銷三、供應(yīng)部預(yù)算（一） 原輔材料采購預(yù)算原輔材料采購預(yù)算中采購數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)車間的直接材料預(yù)算、制造費用預(yù)算中需外購材料部分的數(shù)量匯總，并根據(jù)倉庫庫存數(shù)量、合理損耗等狀況綜合確定，采購價格根據(jù)市場情況確定。（二） 備品備件采購預(yù)算備品備件采購預(yù)算根據(jù)經(jīng)工程部審核后的備品備件需求計劃，結(jié)合庫存狀況由供應(yīng)部制訂。（三） 采購費用預(yù)算采購費用預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)需要采取零基預(yù)算方式進(jìn)行編制。（四） 采購資金預(yù)算采購資金預(yù)算是根據(jù)原輔材料采購預(yù)算、備品備件采購預(yù)算、采購費用預(yù)算情況，并根據(jù)付款情況預(yù)測由供應(yīng)部編制。四、其他職能部門的費用預(yù)算各職能部門的費用預(yù)算全部采取零基預(yù)算的編制方法進(jìn)行預(yù)算

22、編制。五、財務(wù)部預(yù)算（一） 財務(wù)費用預(yù)算與本部門管理費用預(yù)算采取零基預(yù)算的編制方法進(jìn)行預(yù)算編制。（二） 管理費用預(yù)算匯總各職能部門的管理費用預(yù)算而得。（三） 資本支出預(yù)算資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。（四） 籌資預(yù)算籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額及利率等進(jìn)行編制?？紤]到籌資活動的被動性，有時也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的一部分。（五） 財務(wù)預(yù)算1. 現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算，是反映全部經(jīng)濟活動有關(guān)現(xiàn)金收支

23、方面的匯總反映?，F(xiàn)金預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項內(nèi)容?，F(xiàn)金收入包括預(yù)算期初現(xiàn)金余額和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，應(yīng)收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等?，F(xiàn)金支出包括預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的各項現(xiàn)金支出，如支付材料采購款、支付工資、支付制造費用、支付銷售及管理費用、上繳稅金、支付股利、進(jìn)行資本性支出等。現(xiàn)金余缺是指預(yù)算期內(nèi)每一期可動用現(xiàn)金數(shù)與現(xiàn)金支出數(shù)的差額，根據(jù)現(xiàn)金余缺情況可采用適當(dāng)?shù)娜谫Y方式來調(diào)節(jié)現(xiàn)金余缺。2. 預(yù)計損益表預(yù)計損益表反映了預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營成果。匯總后的稅后凈收益可以與目標(biāo)利潤相比較，如有差距，應(yīng)進(jìn)行單一項目或綜合性調(diào)整，以爭取達(dá)到或超過目標(biāo)利潤。預(yù)計損益表主要依據(jù)銷售預(yù)算、制造

24、費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算、有關(guān)的專門決策預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算編制。 3. 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表由于預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表編制較為困難，根據(jù)成本效益原則，現(xiàn)階段暫不編制。第三部分 預(yù)算執(zhí)行第八章 預(yù)算執(zhí)行公司預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算單位必須嚴(yán)格執(zhí)行。同時，為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。各預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。公司應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照

25、全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準(zhǔn)備。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法見烏蘇里江制藥內(nèi)部控制體系。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。第九章 預(yù)算監(jiān)控為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司財務(wù)部在進(jìn)行正常的會計核算之外，還須進(jìn)行責(zé)任會計記錄。各預(yù)算執(zhí)行單位要定期報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時向預(yù)算管理工作組以及預(yù)算管理委員會反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成原因，提出改進(jìn)措施和建議。公司進(jìn)行責(zé)任會計核算采取單軌制，即一般會計核算與責(zé)

26、任會計核算在用友軟件系統(tǒng)中共用一套賬目。一、建立責(zé)任會計體系公司的各職能部門作為費用中心，公司在進(jìn)行費用核算時，管理費用除按費用項目進(jìn)行二級明細(xì)核算外，還必須按各職能部門進(jìn)行明細(xì)核算。營銷費用全部計入銷售部門，財務(wù)費用全部計入財務(wù)部門。二、建立預(yù)算報告體系按照預(yù)算責(zé)任單位的不同，分別設(shè)立費用中心預(yù)算反饋報告、投資中心預(yù)算反饋報告。公司財務(wù)部門每月向公司預(yù)算管理工作組報送各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料，預(yù)算管理工作組匯總上述資料和報表，編制公司預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。預(yù)算反饋報告分為基本報告和特別報告?；緢蟾娣从愁A(yù)算責(zé)任單位正常的經(jīng)營狀況，是定期編報的預(yù)算反饋報告，在基本報告中分

27、別列示預(yù)算數(shù)、實際完成數(shù)及其差異，并按照重要性原則對差異額和差異率較大的項目進(jìn)行重點分析及文字說明。特別報告是對預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的非常事項進(jìn)行非定期編報的反饋報告，以文字進(jìn)行說明。公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進(jìn)的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司預(yù)算工作組上報預(yù)算工作會議。對不同的預(yù)算報告內(nèi)容建立不同的預(yù)算報告頻率,報告頻率見下表。預(yù)算反饋報告頻率表預(yù)算反饋報告項目日報周報月報季報年報銷量及銷售收入產(chǎn)量及生產(chǎn)成本采購量及采購成本成本預(yù)算執(zhí)行月報費用預(yù)算執(zhí)行月報成本預(yù)算執(zhí)行季報費用預(yù)算執(zhí)行季報經(jīng)營活動現(xiàn)金流量利潤表現(xiàn)金流量表三、預(yù)算

28、監(jiān)控體系在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控的觀念。公司預(yù)算管理工作組對公司及公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。同時，公司監(jiān)察部定期或不定期地對公司和各職能部門上報的預(yù)算執(zhí)行報表的真實性和準(zhǔn)確性進(jìn)行審計，并就審計中發(fā)現(xiàn)的問題上報公司預(yù)算管理委員會。通過預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算反饋報告，反映預(yù)算執(zhí)行情況。對于與預(yù)算目標(biāo)偏差超過10%的項目，要重點分析產(chǎn)生偏差的原因，及時采取修正措施。預(yù)算反饋報告經(jīng)經(jīng)該預(yù)算單位第一負(fù)責(zé)人簽字后，上報預(yù)算管理工作組，作為預(yù)算考核的基本依據(jù)。第十章 預(yù)算調(diào)整一、預(yù)算調(diào)整的原因在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大

29、變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案才可以進(jìn)行調(diào)整。對預(yù)算目標(biāo)影響較小的例外事項，可以在總經(jīng)理機動費用基金中列支，不需要申請調(diào)整預(yù)算。二、預(yù)算調(diào)整的程序預(yù)算調(diào)整實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組負(fù)責(zé)調(diào)整，重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。為強調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性，公司一般只進(jìn)行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請、審議和批準(zhǔn)三個程序，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。（一） 預(yù)算調(diào)整的提出預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)（公司總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理）提出預(yù)算調(diào)整申請，闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素變化情況，及將要進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和預(yù)算調(diào)整幅度。（二） 預(yù)算調(diào)整的審議主

30、管領(lǐng)導(dǎo)同意后的預(yù)算調(diào)整申請采用逐級審批方式審議，通過后報公司預(yù)算管理工作組審議。（三） 預(yù)算調(diào)整批準(zhǔn)公司預(yù)算調(diào)整經(jīng)公司預(yù)算管理工作組分析審核后，提交預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。三、例外事項對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)各種突發(fā)事件包括自然災(zāi)害等重要的、不正常的事項按照例外管理原則調(diào)整，此時的預(yù)算調(diào)整是預(yù)算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。第四部分 預(yù)算考核第十一章 預(yù)算考評一、預(yù)算考評原則各級預(yù)算考評主體對預(yù)算目標(biāo)同實際執(zhí)行結(jié)果對比，評價與分析預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算考評原則包括：(一) 目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。(二) 激勵原則：以預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵和約束機制相結(jié)合。(三) 時效原則：建立動態(tài)預(yù)算考評制度，在每月和每季均進(jìn)行考核，年度進(jìn)行總考評。(四) 例外原則：對影響預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如政府政策、市場變化、重大自然災(zāi)