第二章 制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

1、 第二章第二章 制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃山西農(nóng)業(yè)大學(xué)信息學(xué)院山西農(nóng)業(yè)大學(xué)信息學(xué)院 劉俊琴劉俊琴戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念。 戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 在西方，“strategy”一詞源于希臘語，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的孫子兵法被認(rèn)為是中國最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中包括競(jìng)企業(yè)戰(zhàn)略

2、是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、爭(zhēng)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。戰(zhàn)略等等。 當(dāng)一個(gè)公司成功地制定和執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)當(dāng)一個(gè)公司成功地制定和執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時(shí)，能夠獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一家公司實(shí)施的略時(shí)，能夠獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一家公司實(shí)施的戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能復(fù)制或因成本太高而無法模戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能復(fù)制或因成本太高而無法模仿時(shí)，它就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。仿時(shí)，它就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性只要涉及的是企業(yè)整體性

3、、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。 戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。不做什么。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)從而謀求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)從而謀求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的帶有的帶有全局性和長遠(yuǎn)性全局性和長遠(yuǎn)性的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。 它指明了企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)的發(fā)展方向。它指明了企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)的發(fā)展方向。 戰(zhàn)略規(guī)劃是覆蓋企業(yè)活動(dòng)各個(gè)方面（生產(chǎn)、營戰(zhàn)略規(guī)劃是覆蓋企業(yè)活動(dòng)各個(gè)方面（生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等）的，而不僅限于市場(chǎng)營銷一銷、財(cái)務(wù)、人事等）的，而不僅限于市場(chǎng)營銷一個(gè)方面。

4、個(gè)方面。公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)層次公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略事業(yè)部事業(yè)部SBUSBU事業(yè)部事業(yè)部SBUSBU事業(yè)部事業(yè)部SBUSBU生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 研發(fā)研發(fā)人事人事戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次公司層管理者公司層管理者業(yè)務(wù)層管理者業(yè)務(wù)層管理者職能層管理者職能層管理者戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng) 該 做 什 么業(yè) 務(wù) 和 怎 樣去 發(fā) 展 這 些業(yè)務(wù)？怎 樣 在 特 定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí) 現(xiàn) 可 持 續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？分析市分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)場(chǎng)機(jī)會(huì)確定企業(yè)任確定企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)務(wù)和目標(biāo)評(píng)估業(yè)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)組合投資組合投資選擇增選擇增長戰(zhàn)略長戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃過程市場(chǎng)

5、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃過程分析市分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)場(chǎng)機(jī)會(huì)選擇目選擇目標(biāo)市場(chǎng)標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)定位定位制定市場(chǎng)營制定市場(chǎng)營銷策略組合銷策略組合規(guī)劃總體戰(zhàn)略的一般過程： 1.確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo) 2.評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合 3.規(guī)劃增長戰(zhàn)略（一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo) 企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)及未來發(fā)展的方向。 明確企業(yè)使命，就是解答企業(yè)“是干什么的”，“應(yīng)該是怎樣的”。（一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)使命陳述應(yīng)遵循的一些原則： 顧客導(dǎo)向（市場(chǎng)導(dǎo)向）（見下頁例） 切實(shí)可行 具體明確 鼓舞人心2022-3-15我們運(yùn)送人和貨物我們運(yùn)送人和貨物我們幫助改進(jìn)辦公效率我們幫助改進(jìn)辦公效率我們提供能源我們提

6、供能源我們經(jīng)營娛樂我們經(jīng)營娛樂我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候 企業(yè)企業(yè) 產(chǎn)品導(dǎo)向型產(chǎn)品導(dǎo)向型 市場(chǎng)導(dǎo)向型市場(chǎng)導(dǎo)向型密蘇里密蘇里 太平洋鐵路公司太平洋鐵路公司施樂公司施樂公司標(biāo)準(zhǔn)石油公司標(biāo)準(zhǔn)石油公司哥倫比亞電影公司哥倫比亞電影公司不列顛百科全書不列顛百科全書開利公司開利公司我們經(jīng)營鐵路我們經(jīng)營鐵路我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們出售汽油我們出售汽油我們制作電影我們制作電影我們出售百科全書我們出售百科全書我們生產(chǎn)空調(diào)和暖爐我們生產(chǎn)空調(diào)和暖爐 產(chǎn)品導(dǎo)向型業(yè)務(wù)界定與市場(chǎng)導(dǎo)向型業(yè)務(wù)界定的比較產(chǎn)品導(dǎo)向型業(yè)務(wù)界定與市場(chǎng)導(dǎo)向型業(yè)務(wù)界定的

7、比較 （一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)例：SONY公司指出，“我們的使命就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。SONY將繼續(xù)勇敢地面對(duì)未來的挑戰(zhàn)，并將永遠(yuǎn)保持自己求新、創(chuàng)異的企業(yè)特色?！?（一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)例：DELLDELL的使命與核心價(jià)值觀的使命與核心價(jià)值觀力量、激情、勇于承擔(dān)責(zé)任，等于成功！戴爾的使命是依靠在我們服力量、激情、勇于承擔(dān)責(zé)任，等于成功！戴爾的使命是依靠在我們服務(wù)的市場(chǎng)上給顧客最好的感受而成為世界上最成功的計(jì)算機(jī)公司。務(wù)的市場(chǎng)上給顧客最好的感受而成為世界上最成功的計(jì)算機(jī)公司。Key Beliefs Key

8、Beliefs 核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀 最直接最好。最直接最好。 我們專注于質(zhì)量。我們專注于質(zhì)量。 必須尊重當(dāng)?shù)氐恼Z言、文化與人，并向他們學(xué)習(xí)。必須尊重當(dāng)?shù)氐恼Z言、文化與人，并向他們學(xué)習(xí)。 我們?cè)诿總€(gè)市場(chǎng)的參與都必須是不折不扣的完整。我們?cè)诿總€(gè)市場(chǎng)的參與都必須是不折不扣的完整。 （一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)例：IBM的使命與核心價(jià)值觀 我們的使命是通過技術(shù)為客戶成長創(chuàng)造最大的機(jī)會(huì)。 我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)確保我們專注于顧客的需要。我們無論在當(dāng)?shù)剡€是在全球都以團(tuán)隊(duì)方式一起工作，以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好的解決方案，給全球的公司帶去成長和財(cái)富。 （一）確定市場(chǎng)導(dǎo)向的使命和公司目標(biāo)例： Motorola的目標(biāo)

9、是通過向顧客提供價(jià)格公道、質(zhì)量卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足社會(huì)的需要，并贏得聲譽(yù)。我們爭(zhēng)取這個(gè)目標(biāo)是為了獲取使整個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大所需要的充足的利潤。這樣便可以向員工和股東提供實(shí)現(xiàn)合理的個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。 戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成企業(yè)使命企業(yè)使命總體戰(zhàn)略目標(biāo)總體戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)（二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合（二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合 1. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的概念和特征 戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）指企業(yè)或公司層下面負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)

10、略的自主經(jīng)營單位，它主要用業(yè)務(wù)單位和市場(chǎng)區(qū)位來劃分。（最小經(jīng)營管理單位）部門部門產(chǎn)品產(chǎn)品品品 牌牌 （二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合（二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)： 有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，有不同的任務(wù)。 可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)，擴(kuò)展新業(yè)務(wù)。 有自己的管理班子。 （二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合（二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合 2. 評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合 企業(yè)高層對(duì)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位及業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估、分類、確定其發(fā)展?jié)摿?，決定投資結(jié)構(gòu)。（決定哪些發(fā)展，哪些維持，哪些縮減，哪些淘汰）（二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合（二）評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合 2. 評(píng)估業(yè)務(wù)投資組合 （1）波士頓矩陣法 （2）多因素投資組合矩陣法市場(chǎng)增長率市場(chǎng)增長率%3?問題類問題類

11、?21金牛類金牛類6狗類狗類87相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額明星類明星類54（1）波士頓矩陣法市場(chǎng)增長率：市場(chǎng)增長率：代表市場(chǎng)潛力和機(jī)會(huì)，是對(duì)未來的預(yù)測(cè)，反映產(chǎn)品在市場(chǎng)代表市場(chǎng)潛力和機(jī)會(huì)，是對(duì)未來的預(yù)測(cè)，反映產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成長機(jī)會(huì)如何上的成長機(jī)會(huì)如何。它可以是國別的、國際的、世界的，也可以是行業(yè)的。它可以是國別的、國際的、世界的，也可以是行業(yè)的。依據(jù)何種計(jì)算方式，要依據(jù)企業(yè)服務(wù)的和準(zhǔn)備服務(wù)的市場(chǎng)范圍及其該市場(chǎng)依據(jù)何種計(jì)算方式，要依據(jù)企業(yè)服務(wù)的和準(zhǔn)備服務(wù)的市場(chǎng)范圍及其該市場(chǎng)的平均增長率而定。的平均增長率而定。相對(duì)市場(chǎng)占有率：相對(duì)市場(chǎng)占有率：是本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與同行業(yè)中最大競(jìng)爭(zhēng)者是本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)

12、務(wù)的市場(chǎng)份額與同行業(yè)中最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比，表明企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的大小。的市場(chǎng)份額之比，表明企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的大小。當(dāng)本企業(yè)市場(chǎng)份當(dāng)本企業(yè)市場(chǎng)份額最大（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者）時(shí)，相對(duì)市場(chǎng)份額就是本企業(yè)市場(chǎng)份額與市場(chǎng)中第額最大（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者）時(shí)，相對(duì)市場(chǎng)份額就是本企業(yè)市場(chǎng)份額與市場(chǎng)中第二大企業(yè)市場(chǎng)份額之比。其表達(dá)式為：二大企業(yè)市場(chǎng)份額之比。其表達(dá)式為： 本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的= 本企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額本企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額 相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額 最大競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額最大競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額 1，本企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，本企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 =1，本企業(yè)與最大競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)能力相當(dāng)

13、，本企業(yè)與最大競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)能力相當(dāng) 1，本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力較弱，本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力較弱 市場(chǎng)增長率市場(chǎng)增長率%3?問題類問題類?21金牛類金牛類6狗類狗類87相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額明星類明星類54（1）波士頓矩陣法以上劃分的經(jīng)營單位的不同類型： 問號(hào)類（此類型需較多的資源投入，大多問號(hào)類（此類型需較多的資源投入，大多經(jīng)營單位最初屬于這種類型）經(jīng)營單位最初屬于這種類型） 明星類（它是企業(yè)的未來明星類（它是企業(yè)的未來“財(cái)源財(cái)源”，也需，也需大量投入資源）大量投入資源） 現(xiàn)金牛類（可產(chǎn)生較高收益，支援其他類現(xiàn)金牛類（可產(chǎn)生較高收益，支援其他類型）型） 瘦狗類（盈利少或有虧損）瘦狗類（盈利少或有虧損） 一般來

14、說，利潤水平與市場(chǎng)占有率同向增長，一般來說，利潤水平與市場(chǎng)占有率同向增長，市場(chǎng)增長率越高，經(jīng)營單位的資源需要量也越市場(chǎng)增長率越高，經(jīng)營單位的資源需要量也越大。戰(zhàn)略經(jīng)營單位分類后，應(yīng)評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)組合大。戰(zhàn)略經(jīng)營單位分類后，應(yīng)評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)組合是否恰當(dāng)。是否恰當(dāng)。 適度的正向或負(fù)向的現(xiàn)金流量大量負(fù)向現(xiàn)金流量適度的正向或負(fù)向的現(xiàn)金流量大量正向現(xiàn)金流量（1 1）波士頓矩陣法）波士頓矩陣法銷售額利潤額投入 成長成熟 衰退階段（時(shí)間）銷售額利潤 行業(yè)生命周期曲線行業(yè)生命周期曲線問問號(hào)號(hào)類類明明星星類類現(xiàn)現(xiàn)金金牛牛類類瘦狗類瘦狗類 針對(duì)不同的業(yè)務(wù)類型，企業(yè)需要采取不同的投資策略：1.發(fā)展 提高業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占

15、有率，甚至不惜犧牲短期利益。2.維持 維持業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率3.收割 不考慮長期效益，盡可能追求短期利潤。企業(yè)可以通過減少投資、減少促銷費(fèi)用、提高價(jià)格等方式來實(shí)現(xiàn)收割4.放棄 清理、變現(xiàn)產(chǎn)品，將資源轉(zhuǎn)到其他經(jīng)濟(jì)效益好的產(chǎn)品上。（1）波士頓矩陣法發(fā)展、收割、放棄發(fā)展、收割、放棄發(fā)展、擴(kuò)張發(fā)展、擴(kuò)張維持維持收割、放棄收割、放棄綠黃紅市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力“市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)吸引力”取決于市場(chǎng)大小、取決于市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)增長率、歷史利潤率等系年市場(chǎng)增長率、歷史利潤率等系列因素列因素“競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)能力”由該單位的市場(chǎng)占由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等系有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等系列因素決定列因

16、素決定。對(duì)左上角對(duì)左上角“綠色地帶綠色地帶”宜采取增加資源投入，發(fā)展擴(kuò)大的戰(zhàn)略宜采取增加資源投入，發(fā)展擴(kuò)大的戰(zhàn)略對(duì)左下角至右上角的對(duì)左下角至右上角的“黃色地帶黃色地帶”宜維持原投入水平及市場(chǎng)占有率宜維持原投入水平及市場(chǎng)占有率對(duì)右下角的對(duì)右下角的“紅色地帶紅色地帶”宜采取收割或放棄戰(zhàn)略。宜采取收割或放棄戰(zhàn)略。（2）多因素投資組合矩陣法（2）多因素投資組合矩陣法競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 力力112122333增加投資擴(kuò)大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增加投資擴(kuò)大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略維持原投資維持原投資水平和市場(chǎng)水平和市場(chǎng)占有率占有率采取收割或采取收割或放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略 例題：在行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為（ ）。 A

17、. 綠色地帶 B. 黃色地帶 C.紅色地帶 D. 藍(lán)色地帶指標(biāo)種指標(biāo)種類類考慮因素考慮因素權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)評(píng)分（評(píng)分（1-1-5 5）綜合得分綜合得分市市場(chǎng)場(chǎng)吸吸引引力力總體市場(chǎng)大小總體市場(chǎng)大小0.20.24 40.80.8年市場(chǎng)成長率年市場(chǎng)成長率0.20.25 51.01.0歷史毛利率歷史毛利率0.150.154 40.60.6競(jìng)爭(zhēng)密集度競(jìng)爭(zhēng)密集度0.150.152 20.30.3技術(shù)要求技術(shù)要求0.150.154 40.60.6通貨膨脹通貨膨脹0.050.053 30.150.15能源要求能源要求0.050.052 20.10.1環(huán)境影響環(huán)境影響0.050.053 30.150.15社會(huì)社會(huì)/ /

18、政治政治/ /法律法律必須是可接受的必須是可接受的合計(jì)合計(jì)1.01.03.73.7指標(biāo)種類指標(biāo)種類考慮因素考慮因素權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)評(píng)分（評(píng)分（1-5）綜合得分綜合得分競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額0.140.4份額成長份額成長0.1520.3產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量0.140.4品牌知名度品牌知名度0.150.5分銷網(wǎng)分銷網(wǎng)0.0540.2促銷效率促銷效率0.0530.15生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力0.0530.15生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率0.0520.1單位成本單位成本0.1530.15物資供應(yīng)物資供應(yīng)0.0550.25開發(fā)研究績效開發(fā)研究績效0.130.3管理人員管理人員0.0540.2合計(jì)合計(jì)1.03.1（三）規(guī)劃成長戰(zhàn)略

19、（三）規(guī)劃成長戰(zhàn)略密集式增長密集式增長一體化增長一體化增長多元化增長多元化增長 密集式成長是指企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用密集式成長是指企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用產(chǎn)產(chǎn)品品和和市場(chǎng)市場(chǎng)方面的潛力來求得成長發(fā)展，也稱為集約型成長。方面的潛力來求得成長發(fā)展，也稱為集約型成長。1.密集式成長戰(zhàn)略 集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長 當(dāng)前產(chǎn)品 新產(chǎn)品當(dāng)前市場(chǎng)當(dāng)前市場(chǎng) 新市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略41定義定義企業(yè)通過市場(chǎng)營銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)上進(jìn)行銷售來追尋增加的市場(chǎng)份額例子銷售量=產(chǎn)品使用

20、人的數(shù)量x每個(gè)使用人的使用頻率（日常用品的例子）市場(chǎng)滲透現(xiàn)有市場(chǎng)沒有飽和現(xiàn)有市場(chǎng)沒有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)42定義將現(xiàn)有的產(chǎn)品現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場(chǎng)新的市場(chǎng)中例子例子1 擴(kuò)大新的適用范圍2 在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶3 增加新的銷售渠道市場(chǎng)開發(fā)具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道未開發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)未開發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)擴(kuò)大經(jīng)營所需的資源擴(kuò)大經(jīng)營所需的資源生產(chǎn)能力過

21、剩生產(chǎn)能力過?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化基礎(chǔ)工業(yè)快速的全球化43定義改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來促進(jìn)銷售的增長 例子計(jì)算機(jī)產(chǎn)品電子產(chǎn)品等產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品處于生命周期的成熟期在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品在高增長率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)具有很好的研發(fā)能力補(bǔ)充：價(jià) 值 系 統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商供應(yīng)商價(jià)值鏈價(jià)值鏈銷售渠道銷售渠道價(jià)值鏈價(jià)值鏈買方買方價(jià)值鏈價(jià)值鏈2.一體化戰(zhàn)略（Integration Stragegy）個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)中從原材料到消費(fèi)者的價(jià)值鏈：實(shí)例：實(shí)例：英特爾公司英特爾公司MICRONMICRON技術(shù)技術(shù)公司公司實(shí)例：實(shí)例： OFFICEMAXOFFICE

22、MAX公司公司COMPUSACOMPUSA公司公司實(shí)例：實(shí)例：京瓷京瓷公司公司DOWDOW化工公司化工公司聯(lián)合碳化公司聯(lián)合碳化公司實(shí)例：實(shí)例：戴爾公司戴爾公司惠普公司惠普公司聯(lián)想公司聯(lián)想公司原材料生產(chǎn)原材料生產(chǎn)最后組裝最后組裝原器件原器件制造制造零售零售(1)縱向一體化定義：是指企業(yè)通過自己建立或者購并方式將與主業(yè)相關(guān)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)納入自己邊界的行為。企業(yè)在自己邊界內(nèi)完成價(jià)值鏈上的活動(dòng)越多，企業(yè)一體化程度就越高?？v向一體化l 當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最

23、終消費(fèi)者，分裝商也起了很大作用時(shí)，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率，還投資自行生產(chǎn)碳酸氣。是否縱向一體化取決于以下考慮：從經(jīng)濟(jì)性考量，縱向一體化是否可以使企業(yè)成本降低；從約束性考量，縱向一體化是否會(huì)提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力，減弱上下游對(duì)企業(yè)的約束；從保密性考量，縱向一體化能否增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新性?？v向一體化這個(gè)問題的核心在于：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動(dòng)應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。|降低交易成本；|控制價(jià)值鏈上重要的資源和能力； |防止技術(shù)和重要信息外露；縱向一體化的優(yōu)勢(shì)尾大不掉：規(guī)模增大，成本增加；管理復(fù)雜：多方面的技術(shù)需要掌握；自產(chǎn)自銷：不利于

24、新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)；發(fā)展失衡：無法實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)能力的平衡；縱向一體化的風(fēng)險(xiǎn)：外部市場(chǎng)有效性低的情況下。51(2)橫向一體化定義：水平一體化也稱水平結(jié)合、橫向結(jié)合、定義：水平一體化也稱水平結(jié)合、橫向結(jié)合、同業(yè)結(jié)合。指在同一生產(chǎn)過程的同階段上的企同業(yè)結(jié)合。指在同一生產(chǎn)過程的同階段上的企業(yè)擴(kuò)展。它往往是通過建立同原有企業(yè)相同性業(yè)擴(kuò)展。它往往是通過建立同原有企業(yè)相同性質(zhì)的新企業(yè)或兼并同行老企業(yè)來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，質(zhì)的新企業(yè)或兼并同行老企業(yè)來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，占有市場(chǎng)份額，從而獲取更大的利潤。占有市場(chǎng)份額，從而獲取更大的利潤。 【多選題】橫向一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑包括（）。 A.一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)并購與

25、之相競(jìng)爭(zhēng)的另一家企業(yè) B.兩家相互競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè) C.兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營 D.一家企業(yè)兼并其原材料供應(yīng)商正確答案 巨人集團(tuán)的“N”形擴(kuò)張【問題問題】：什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)當(dāng)初的衰落？：什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)當(dāng)初的衰落？ n 19891989年年8 8月，史玉柱和月，史玉柱和3 3個(gè)伙伴承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司個(gè)伙伴承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，電腦部，M-6401M-6401此時(shí)推向市場(chǎng)，巨人事業(yè)起步。此時(shí)推向市場(chǎng)，巨人事業(yè)起步。n 1991 1991年春史玉柱移師珠海，他宣布：年春史玉柱移師珠海

26、，他宣布：“巨人要成為中國的巨人要成為中國的IBMIBM，東方，東方的巨人的巨人”。巨人漢卡當(dāng)年全國銷量第一，。巨人漢卡當(dāng)年全國銷量第一，9 9月，巨人公司更名為珠海巨月，巨人公司更名為珠海巨人高科技集團(tuán)公司。人高科技集團(tuán)公司。n 1995 1995年年5 5月，巨人集團(tuán)又打響了保健品、藥品營銷戰(zhàn)役，幾乎在全國月，巨人集團(tuán)又打響了保健品、藥品營銷戰(zhàn)役，幾乎在全國各大報(bào)都刊登了巨人集團(tuán)的腦黃金保健品廣告。各大報(bào)都刊登了巨人集團(tuán)的腦黃金保健品廣告。n 同時(shí)，當(dāng)時(shí)正值全國房地產(chǎn)熱，史玉柱決心抓住這一機(jī)遇，一腳就踏同時(shí)，當(dāng)時(shí)正值全國房地產(chǎn)熱，史玉柱決心抓住這一機(jī)遇，一腳就踏進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。原來建進(jìn)入房地

27、產(chǎn)業(yè)。原來建7070層中國第一高樓的辦公樓，層中國第一高樓的辦公樓，19971997年初巨人大廈年初巨人大廈資金斷裂，巨人集團(tuán)倒塌。資金斷裂，巨人集團(tuán)倒塌。n 經(jīng)過幾年的蟄伏之后，經(jīng)過幾年的蟄伏之后，19981998年史玉柱推出年史玉柱推出“腦白金腦白金”，20012001年，黃金年，黃金搭檔上市，搭檔上市，20042004年年1111月，成立征途公司正式次年推出月，成立征途公司正式次年推出“征途征途”網(wǎng)游，重網(wǎng)游，重新崛起，人生呈現(xiàn)一個(gè)精彩的新崛起，人生呈現(xiàn)一個(gè)精彩的“N”“N”形轉(zhuǎn)折，被譽(yù)為當(dāng)代中國企業(yè)界的形轉(zhuǎn)折，被譽(yù)為當(dāng)代中國企業(yè)界的傳奇人物。傳奇人物。 定義：多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基

28、礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，即最高層要為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合。 3.多元化戰(zhàn)略(1)相關(guān)多元化 定義：當(dāng)一家企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入少于定義：當(dāng)一家企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入少于70%70%，而，而它的各個(gè)業(yè)務(wù)之間在投入、生產(chǎn)技術(shù)、分銷渠它的各個(gè)業(yè)務(wù)之間在投入、生產(chǎn)技術(shù)、分銷渠道或客戶等方面均存在廣泛的道或客戶等方面均存在廣泛的協(xié)同與共享協(xié)同與共享時(shí)，時(shí)，我們認(rèn)為該公司采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。我們認(rèn)為該公司采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。l刀片和剃刀l梳妝品l皮膚護(hù)理產(chǎn)品l牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品l書寫設(shè)備和文具l電動(dòng)剃須刀、吹風(fēng)機(jī)、電動(dòng)牙刷吉列公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略：(2)不相關(guān)多元化 定義：企業(yè)把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到

29、其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無關(guān)系。 不相關(guān)多元化的價(jià)值創(chuàng)造力主要來自于財(cái)務(wù)上的范圍經(jīng)濟(jì)，通過財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)收益的增加。不存在相關(guān)多元化的多種活動(dòng)共享的范圍經(jīng)濟(jì)，因此行業(yè)組合效益相對(duì)較低。密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略 一體化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略 多元化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透前向一體化前向一體化同心多元化（相同心多元化（相關(guān)）關(guān)）市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)后向一體化后向一體化水平一體化（相水平一體化（相關(guān)）關(guān)）產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)橫向一體化橫向一體化集團(tuán)多元化（不集團(tuán)多元化（不相關(guān)）相關(guān)）1.星巴克在當(dāng)前的市場(chǎng)區(qū)域開設(shè)新店，方便更多的顧客惠顧，它實(shí)施的是

30、（ ）。A. 市場(chǎng)開發(fā) B. 產(chǎn)品開發(fā)C. 市場(chǎng)滲透 D. 多角化2.紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花色供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（ ）。 A.前向一體化 B.后向一體化 C.橫向一體化 D.混合一體化3.電視機(jī)制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體化類型屬于（ ）。A前向一體化 B后向一體化 C橫向一體化 D混合一體化第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃一、分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一、分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境波特的五力模型波特的五力模型 美國哈弗商學(xué)院邁克爾美國哈弗商學(xué)院邁克爾波特提出了波特提出了五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型來分析競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，即潛五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型來分析競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，即潛在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中

31、現(xiàn)有公司間的競(jìng)在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能爭(zhēng)、替代品的威脅、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、購買商討價(jià)還價(jià)的能力。力、購買商討價(jià)還價(jià)的能力。供應(yīng)商供應(yīng)商購買商購買商除了除了“同行是冤家同行是冤家”（同行是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）（同行是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）之外，競(jìng)爭(zhēng)還廣泛之外，競(jìng)爭(zhēng)還廣泛存在競(jìng)爭(zhēng)者。存在競(jìng)爭(zhēng)者。 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.定義 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。 有利于實(shí)現(xiàn)更高的利潤 有利于在價(jià)格方面實(shí)

32、現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) Cost Leadership Strategy 簡化產(chǎn)品的低成本戰(zhàn)略 改進(jìn)設(shè)計(jì)的低成本戰(zhàn)略 材料低成本戰(zhàn)略 人工費(fèi)用低成本戰(zhàn)略 生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化的低成本戰(zhàn)略2.2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型Southwest Airlines 西南航空公司西南航空公司3.達(dá)到低成本目標(biāo)的三個(gè)途徑 控制成本驅(qū)動(dòng)因素 改造公司的價(jià)值鏈 培養(yǎng)低成本的公司文化規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)、工藝技術(shù)改進(jìn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝技術(shù)改進(jìn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程重構(gòu)、生產(chǎn)能力利用流程重構(gòu)、生產(chǎn)能力利用、投入成本、剩余效率投入成本、剩余效率減少不增值環(huán)節(jié)減少不增值環(huán)節(jié)格蘭仕的成本文化 勤儉辦企業(yè)勤儉辦企業(yè)

33、, ,勤儉辦一切事情勤儉辦一切事情; ; 永遠(yuǎn)處在創(chuàng)業(yè)狀態(tài)而非分享財(cái)富永遠(yuǎn)處在創(chuàng)業(yè)狀態(tài)而非分享財(cái)富; ; 精打細(xì)算精打細(xì)算, ,不事鋪張不事鋪張, ,注重細(xì)節(jié)注重細(xì)節(jié), ,講究紀(jì)律講究紀(jì)律, ,遵守程序遵守程序; ; 追求簡單追求簡單合適合適, ,減少環(huán)節(jié)減少環(huán)節(jié), ,以提高效率以提高效率減少內(nèi)耗減少內(nèi)耗降低管理成本降低管理成本. .4.4.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件 有利于處理與供應(yīng)商的關(guān)系有利于處理與供應(yīng)商的關(guān)系 樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 形成進(jìn)入障礙形成進(jìn)入障礙缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 投資較大投資較大

34、技術(shù)變革降低企業(yè)資源的效用技術(shù)變革降低企業(yè)資源的效用 喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力 對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。甚至采取排斥態(tài)度。5.5.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 （1 1）市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性。）市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性。（2 2） 所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定企業(yè)的市場(chǎng)地位。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定企業(yè)的市場(chǎng)地位。（3 3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。（4 4）多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。）多數(shù)客戶以相同的

35、方式使用產(chǎn)品。（5 5）用戶購物從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí)，）用戶購物從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí)，不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購買價(jià)格最優(yōu)不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品?；莸漠a(chǎn)品。（二）差異化戰(zhàn)略1.定義 所謂差異化戰(zhàn)略，是指生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。（Differentiation Strategy） 產(chǎn)品質(zhì)量的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品可靠性的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品特性的差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品名稱與品牌的差異化戰(zhàn)略 服務(wù)的差異化戰(zhàn)略2.2.差異化戰(zhàn)略的類型差異化

36、戰(zhàn)略的類型元件、產(chǎn)品、系統(tǒng)在一元件、產(chǎn)品、系統(tǒng)在一定時(shí)間內(nèi)、在一定條件定時(shí)間內(nèi)、在一定條件下無故障地執(zhí)行指定功下無故障地執(zhí)行指定功能的能力或可能性。主要能的能力或可能性。主要包括耐久性、可維修性、包括耐久性、可維修性、設(shè)計(jì)可靠性三大要素設(shè)計(jì)可靠性三大要素3.實(shí)現(xiàn)差異化目標(biāo)的途徑 把創(chuàng)造價(jià)值所需要的各種價(jià)值鏈活動(dòng)有機(jī)整合。 識(shí)別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù) 。4.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠形成強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙形成強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙增強(qiáng)企業(yè)對(duì)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力增強(qiáng)企業(yè)對(duì)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力 削弱購買

37、者的討價(jià)還價(jià)能力削弱購買者的討價(jià)還價(jià)能力在與替代品的較量中，比其他同類企業(yè)處在與替代品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位于更有利的地位 5.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) 保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià) 并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價(jià)格 企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)6.差異化戰(zhàn)略的適用條件有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價(jià)值的。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求是不同的。奉行差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員有創(chuàng)造性的眼光。企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力。差異化戰(zhàn)略的核心是 （

38、 ） A.可靠的服務(wù) B.高質(zhì)量的制造 C.良好的形象 D.取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性（三）聚焦戰(zhàn)略1.定義 聚焦戰(zhàn)略是指企業(yè)通過設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)（特定的購買群體，特定的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)、特定的地理市場(chǎng)）的需求。 聚焦戰(zhàn)略分為兩種:集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Focused Low Cost)和集中差異化戰(zhàn)略(Focused differentiation)。 （Focused Strategies）2.集中化戰(zhàn)略的類型 產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略 顧客集中化戰(zhàn)略 地區(qū)集中化戰(zhàn)略 低占有率集中化戰(zhàn)略3.集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 經(jīng)營目標(biāo)集中，可以集中企業(yè)所有資源于一特定戰(zhàn)略目

39、標(biāo)之上熟悉產(chǎn)品的市場(chǎng)、用戶及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，可以全面把握市場(chǎng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。 4.集中化戰(zhàn)略的適用條件目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利小市場(chǎng)具有很好的成長潛力不是業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的重要市場(chǎng)公司有相應(yīng)的資源和能力能更好的滿足目標(biāo)市場(chǎng)案例：老人對(duì)手機(jī)的需求不需要現(xiàn)有手機(jī)提供的那么多的功能;需要增加老人需要的功能,例如收音機(jī)和手電筒和應(yīng)急功能;需要字按鍵聲音更大些,操作更方便一些;需要價(jià)格更低一些。 由深圳市嘉蘭圖設(shè)計(jì)有限公司自主設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的“老人手機(jī)”與一般手機(jī)不同，只有一些基本功能，屏幕顯示內(nèi)容少，字符和按鍵較大，而報(bào)警、求助、手電筒等功能則是專為老

40、年用戶設(shè)計(jì)的，成品售價(jià)只有200-300元左右。這不僅改變了該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，還創(chuàng)新性地主導(dǎo)了一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)。目前，這款“老年人手機(jī)”已打開全國多個(gè)省市市場(chǎng)，年產(chǎn)銷達(dá)150萬臺(tái)以上。營銷戰(zhàn)略規(guī)劃： 1.決定目標(biāo)市場(chǎng)和定位 2.發(fā)展?fàn)I銷組合 3.制定計(jì)劃和實(shí)施、控制營銷活動(dòng)第三節(jié)第三節(jié) 市場(chǎng)營銷管理過程一、決定目標(biāo)市場(chǎng)和定位研究研究市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分細(xì)分市市場(chǎng)場(chǎng)選選擇擇市場(chǎng)定位市場(chǎng)定位“4P”：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷特征：可控性 動(dòng)態(tài)性 復(fù)合性 整體性二、制定營銷組合二、制定營銷組合營銷計(jì)劃營銷計(jì)劃三、制定、計(jì)劃和實(shí)施、控制營銷活動(dòng)三、制定、計(jì)劃和實(shí)施、控制營銷活動(dòng)營銷控營銷控制制確 定 控

41、確 定 控制對(duì)象制對(duì)象設(shè)置控制目標(biāo)設(shè)置控制目標(biāo)建立衡建立衡量尺度量尺度確立控確立控制標(biāo)準(zhǔn)制標(biāo)準(zhǔn)比較實(shí)績比較實(shí)績與標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)分 析 偏分 析 偏差原因差原因采取改采取改進(jìn)措施進(jìn)措施 組織結(jié)構(gòu)的形狀由兩個(gè)因素決定：組織結(jié)構(gòu)的形狀由兩個(gè)因素決定： 管理層次管理層次 VS VS 管理幅度管理幅度 高聳型高聳型 扁平型扁平型 30003000人人 9 9個(gè)層次個(gè)層次 30003000人人 4 4個(gè)層次個(gè)層次 扁平化的優(yōu)點(diǎn)扁平化的優(yōu)點(diǎn) 執(zhí)行更加快速執(zhí)行更加快速 問題的反饋更快問題的反饋更快 精簡一些人員，費(fèi)用減少，管理更容易精簡一些人員，費(fèi)用減少，管理更容易 信息傳達(dá)更快，工作效率高信息傳達(dá)更快，工作效率

42、高 信息失真比較少信息失真比較少扁平化的缺點(diǎn)扁平化的缺點(diǎn)94 一、區(qū)域型組織一、區(qū)域型組織 1. 含義：企業(yè)將區(qū)域市場(chǎng)按照地理位置劃分為若干個(gè)小的銷售區(qū)域，每個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的全部銷售業(yè)務(wù)。 銷售經(jīng)理銷售人員a1，a2A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理銷售人員a1，a2銷售人員a1，a2圖1 區(qū)域型銷售組織 某公司某公司 銷售總監(jiān)華南地區(qū)華東地區(qū)華北地區(qū)江蘇省浙江省上海市96 2.適用企業(yè)類型效率型居多；企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品單一或相類似；產(chǎn)品本身不太復(fù)雜，簡述含量不高；客戶數(shù)量眾多；客戶分布的地域廣闊、分散。 97二、職能結(jié)構(gòu)型組織 1.含義：按照不同職能組建的銷售組織。 銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售部

43、經(jīng)理銷售部經(jīng)理零售商管理經(jīng)理零售商管理經(jīng)理電話銷售經(jīng)理電話銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售隊(duì)伍銷售隊(duì)伍區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理電話銷售人員電話銷售人員三、產(chǎn)品型銷售組織三、產(chǎn)品型銷售組織 1.1.含義：企業(yè)將產(chǎn)品分成若干類，以一個(gè)或幾含義：企業(yè)將產(chǎn)品分成若干類，以一個(gè)或幾個(gè)銷售人員為一組，負(fù)責(zé)銷售一種或幾種產(chǎn)品個(gè)銷售人員為一組，負(fù)責(zé)銷售一種或幾種產(chǎn)品。99北京地區(qū)銷售總監(jiān)東區(qū)銷售經(jīng)理西區(qū)銷售經(jīng)理南區(qū)銷售經(jīng)理北區(qū)銷售經(jīng)理A產(chǎn)品小張C產(chǎn)品小王B產(chǎn)品小李圖2 產(chǎn)品型銷售組織模式 科龍集團(tuán)科龍集團(tuán)營銷副總市場(chǎng)調(diào)查經(jīng)理銷售經(jīng)理廣告經(jīng)理空調(diào)冰箱彩電促銷經(jīng)理公司總

44、裁科龍康拜恩華寶容聲1012.適用企業(yè)類型產(chǎn)品種類較多，且技術(shù)性較強(qiáng)。產(chǎn)品間相關(guān)性不大?？蛻舴謱俨煌袠I(yè)、差異大。3.優(yōu)缺點(diǎn)分析102四、客戶型銷售組織1.含義：企業(yè)將其目標(biāo)市場(chǎng)按客戶的屬性進(jìn)行分類，要求一個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)一類客戶，承載企業(yè)所有相關(guān)產(chǎn)品對(duì)此客戶群的銷售任務(wù)。103北京地區(qū)銷售總監(jiān)政府客戶部經(jīng)理農(nóng)業(yè)銀行小王工商銀行小張建設(shè)銀行小李金融客戶部經(jīng)理制造業(yè)客戶經(jīng)理零售企業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品B 三星數(shù)字產(chǎn)品的銷售組織結(jié)構(gòu)三星數(shù)字產(chǎn)品的銷售組織結(jié)構(gòu) 銷售總監(jiān)華南地區(qū)華東地區(qū)華北地區(qū)行業(yè)大客戶零售聯(lián)盟大批發(fā)商區(qū)域聯(lián)盟連鎖大賣場(chǎng)政府銀行教育公安1052.優(yōu)缺點(diǎn)分析便于銷售人員深入了解目標(biāo)客戶

45、的需求。會(huì)增加銷售人員的工作量，增加銷售費(fèi)用。3.適用企業(yè)類型效能型企業(yè)居多；多為客戶化的產(chǎn)品或解決方案；客戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)；決策過程復(fù)雜。106五、復(fù)合型銷售組織 1.含義：企業(yè)的產(chǎn)品類別多、客戶的類別多且分散時(shí)，綜合考慮地區(qū)、產(chǎn)品和客戶因素，按地區(qū)產(chǎn)品、地區(qū)客戶、產(chǎn)品客戶或者地區(qū)產(chǎn)品客戶來分配銷售人員的形式。 1、以下哪個(gè)不屬于戰(zhàn)略的基本特征、以下哪個(gè)不屬于戰(zhàn)略的基本特征_。 A全局性全局性 B長遠(yuǎn)性長遠(yuǎn)性 C綱領(lǐng)性綱領(lǐng)性 D具體性具體性2、總體戰(zhàn)略是企業(yè)、總體戰(zhàn)略是企業(yè)_層次的戰(zhàn)略。層次的戰(zhàn)略。 A中間中間 B局部局部 C最高最高 D較強(qiáng)較強(qiáng)3、具有較高增長率和較高市場(chǎng)占有率的經(jīng)營單位、具

46、有較高增長率和較高市場(chǎng)占有率的經(jīng)營單位是是_。 A問號(hào)類問號(hào)類 B明星類明星類 C奶牛類奶牛類 D瘦狗類瘦狗類 4、問號(hào)類經(jīng)營單位是具有較高增長率和、問號(hào)類經(jīng)營單位是具有較高增長率和_的經(jīng)營單的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)。位或業(yè)務(wù)。 A較高占有率較高占有率 B一般占有率一般占有率 C較低占有率較低占有率 D沒有占有率沒有占有率5、明星類單位的市場(chǎng)增長率降到、明星類單位的市場(chǎng)增長率降到_以下，但有以下，但有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，便成為奶牛類單位。較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，便成為奶牛類單位。 A50% B30% C10% D5%6、下列選項(xiàng)中不屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位特征的是（、下列選項(xiàng)中不屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位特征的是（ ）

47、。）。 A、是一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)、是一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù) B、有專門的經(jīng)理對(duì)其負(fù)責(zé)、有專門的經(jīng)理對(duì)其負(fù)責(zé) C、與企業(yè)其他業(yè)務(wù)密切相關(guān)、與企業(yè)其他業(yè)務(wù)密切相關(guān) D、有自己的一組競(jìng)爭(zhēng)者、有自己的一組競(jìng)爭(zhēng)者7、一家化妝品企業(yè)在規(guī)定企業(yè)任務(wù)時(shí)為了體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，、一家化妝品企業(yè)在規(guī)定企業(yè)任務(wù)時(shí)為了體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，比較可行的提法是比較可行的提法是( )。 A、本企業(yè)制造化妝品、本企業(yè)制造化妝品 B、 本企業(yè)的任務(wù)是：出售本企業(yè)的任務(wù)是：出售美的希望美的希望 C、本企業(yè)是創(chuàng)造利潤、本企業(yè)是創(chuàng)造利潤 D、本企業(yè)的任務(wù)是滿足顧客的美、本企業(yè)的任務(wù)是滿足顧客的美容需要容需要8、生產(chǎn)海爾冰箱的海爾集團(tuán)推出海爾空調(diào)，其發(fā)展新業(yè)、

48、生產(chǎn)海爾冰箱的海爾集團(tuán)推出海爾空調(diào)，其發(fā)展新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略屬于務(wù)的戰(zhàn)略屬于( )。 A、同心多角化、同心多角化 B、水平多角化、水平多角化 C、集團(tuán)多角化、集團(tuán)多角化 D、垂、垂直多角化直多角化 9、某實(shí)力雄厚的大型汽車公司兼并了若干個(gè)弱小汽車公、某實(shí)力雄厚的大型汽車公司兼并了若干個(gè)弱小汽車公司，它的這種增長戰(zhàn)略是（司，它的這種增長戰(zhàn)略是（ ）。）。A、前向一體化、前向一體化 B、后向一體化、后向一體化 C、水平一體化、水平一體化 D、同心多元化、同心多元化10、汽車廠收購或兼并輪胎廠是實(shí)現(xiàn)、汽車廠收購或兼并輪胎廠是實(shí)現(xiàn)( )戰(zhàn)略的表現(xiàn)。戰(zhàn)略的表現(xiàn)。A、前向一體化、前向一體化 B、后向一體化、后向一體化C、橫向一體化、橫向一體化 D、橫向多角化、橫向多角化11、某食品加工廠通過合資經(jīng)營的方式建立原材料生產(chǎn)基、某食品加工廠通過合資經(jīng)營的方式建立原材料生產(chǎn)基地，這種業(yè)務(wù)增長方式屬于（地，這種業(yè)務(wù)增長方式屬于（ ）。）。 A、前向一體化、前向一體化 B、后向一體化、后向一體化 C、水平一體化、水平一體化 D、水平多角化、水平多角化 12、服裝制造廠收購或兼并紡織廠是實(shí)施、服裝制造廠收購或兼并紡織廠是實(shí)施_戰(zhàn)戰(zhàn)略的表現(xiàn)。略的表現(xiàn)。( ) A、前向一體化、前向一體化 B、后向一體化、后向一體化 C、橫向一體化、橫向一體化 D、橫向多角化、橫向多角化 13、“歐萊雅歐萊雅”化妝品公