《項目運營計劃管理辦法B3》

1、旭輝集團項目運營計劃管理辦法（B3版）1目的明確集團計劃管理模式和考核機制，規(guī)范項目開發(fā)計劃的編制、審核、發(fā)布及調整的流程，降低項目運營風險，提升運營彈性和均衡性，明確項目計劃的權責，加快項目計劃編制、協(xié)調、實施過程的效率，實現(xiàn)項目運營效率提升。2. 適用范圍適用于集團、事業(yè)部所有項目計劃管理。3 項目三級運營體系集團項目計劃管理體系，圍繞“分級管控、逐級細化、分級考核”核心思想，通過對項目開發(fā)全過程的各項工作計劃分級分解，明確各項工作的責任人，以“編制審核執(zhí)行調整考核”的全過程控制模型為核心，依據(jù)計劃體系進行項目開發(fā)日常工作的控制管理和考核，動態(tài)地反饋項目的實際進展狀態(tài)，實現(xiàn)對項目全計劃進度

2、的精細化管理。表1 三級項目計劃運營管控體系計劃分級術 語分級管控意義相關解釋一級計劃關鍵節(jié)點集團考核主要體現(xiàn)在項目影響公司經(jīng)營，現(xiàn)金流的重要節(jié)點指同期項目中，方案批復、樣板區(qū)完工開放、獲取施工許可證、首次開盤、完成交付/結轉、獲取大產(chǎn)證等項目關鍵節(jié)點二級計劃項目里程碑節(jié)點事業(yè)部考核主要體現(xiàn)項目現(xiàn)金流、重要階段性成果及重大形象進度的節(jié)點指項目與集團經(jīng)營計劃密切相關的30個重要里程碑節(jié)點。三級計劃項目主項計劃（含專項計劃）項目部考核主要體現(xiàn)項目重要階段性成果、主要形象進度、質量管控點、專業(yè)重要銜接、會議決策等節(jié)點指圍繞項目里程碑計劃而分解的全專業(yè)關鍵工作計劃。其中，包含項目全開發(fā)周期中，覆蓋樣板

3、區(qū)、營銷、設計、報批、合約采購、工程、交付等階段及各專業(yè)的重要工作項、控制點、階段性成果等節(jié)點。4 職責與權限4.1集團產(chǎn)品與計劃決策委員會由集團管理層、運營、投資、營銷、工程、設計、人力等專業(yè)條線組成，進行運營計劃的目標確定、過程中調整的相關認定，尤其是重大運營調整、運營事故問責的相關審議。4.2集團項目PMO辦公室層面集團項目PMO辦公室主要負責審核、發(fā)布、下發(fā)運營計劃目標，通過對關鍵節(jié)點的批準、考核，實行排名、經(jīng)濟處罰以及問責等方式監(jiān)控項目開發(fā)全過程，確定項目運營節(jié)奏方向，確保經(jīng)營目標的分解與實現(xiàn)節(jié)奏。4.3集團工程管理部集團工程管理部主要負責審核和督導項目工程計劃的標準工期實施、達成，

4、監(jiān)控項目工程相關開發(fā)目標的實現(xiàn)。4.4集團商業(yè)管理部負責對地產(chǎn)項目公司上報集團的商業(yè)項目運營計劃節(jié)點進行審核；負責協(xié)同集團PMO辦公室對商業(yè)項目運營計劃節(jié)點進行管控，根據(jù)各事業(yè)部項目每月運營計劃梳理，發(fā)現(xiàn)問題，預警并上報集團PMO辦公室；4.5事業(yè)部PMO及運營層面事業(yè)部層面由PMO牽頭，運營負責人協(xié)助，負責事業(yè)部項目計劃的審核，各階段的計劃協(xié)調組織與推動；評價事業(yè)部/項目的計劃完成能力。事業(yè)部需明確落實PMO召集人制度，擔任PMO召集人成員須是事業(yè)部班子成員，如果無運營副總，則由總經(jīng)理負責運營落地，PMO召集人應圍繞經(jīng)營目標，在事業(yè)部層面充分組織協(xié)調推進前期決策、組織計劃落地，輔助事業(yè)部經(jīng)營

5、目標實現(xiàn)。事業(yè)部PMO需明確各級財務負責人參加，以便統(tǒng)籌現(xiàn)金流、細化合作項目財務管理、動態(tài)跟蹤管理項目自有資金回報率（跟投）。4.6事業(yè)部項目團隊項目層面由項目總牽頭，負責項目計劃的編制與上報，負責協(xié)調各專業(yè)（工程、設計、營銷等）專項計劃執(zhí)行落地；評價PMO小組計劃管理能力。4.7旭美商業(yè)負責確定商業(yè)主項計劃中的商業(yè)部分運營計劃。5 項目開發(fā)計劃編制5.1.編制依據(jù)：5.1.1項目開發(fā)決策地圖及集團運營開發(fā)周期標準工期（住宅+商業(yè)）；5.1.2各事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃及項目全盤目標5.2計劃目標的確認5.2.1拿地階段投資版運營計劃：事業(yè)部運營依據(jù)集團分期制度、標準工期確定項目分期及排布項目分期

6、運營計劃，形成投資階段運營計劃。在目標版計劃未確定前，計劃考核以投資版運營計劃為準。5.2.2定位階段目標考核版計劃確定：目標版版計劃的確定流程參考集團項目PMO辦公室發(fā)布考核版核心指標管理流程，原則上目標版計劃制定目標不能低于投資版計劃。確定后3天內(nèi)由事業(yè)部運營在計劃系統(tǒng)中上線審批；5.2.3合作不操盤項目目標版計劃確定：以首次召開項目董事會的會議決議確定的運營計劃作為目標版計劃。5.3計劃目標調整及審批5.3.1計劃目標調整目標版計劃確定后，集團考核節(jié)點計劃隨之確定，原則上項目按此目標實施，若發(fā)生項目因集團對經(jīng)營計劃主動戰(zhàn)略性調整、政策或市場因素被動策略性調整、合作項目董事會決議被動調整情

7、況等，事業(yè)部應在不遲于節(jié)點原計劃時間30天前提出計劃目標調整申請并附相關專題報告，經(jīng)集團相關部門、集團產(chǎn)品與計劃決策委員會、集團商管及集團管理層在滿足公司整體經(jīng)營計劃前提下，進行審核認定簽出意見單后調整計劃，調整后按新計劃目標進行執(zhí)行和考核。5.3.2計劃審批表2 計劃審批流程計劃審批一級關鍵節(jié)點集團項目PMO辦公室及相關專業(yè)條線集團管理層二級項目里程碑計劃PMO召集人/項目事業(yè)部總經(jīng)理三級項目主項計劃項目各專業(yè)條線會簽事業(yè)部運營6 計劃實施過程監(jiān)控 表3 實施過程監(jiān)控表分級監(jiān)控重點把控形式集團項目PMO辦公室負責把控項目全盤業(yè)績產(chǎn)出節(jié)奏，定期監(jiān)控一級計劃的實施情況，關注二級計劃的進展情況，跟

8、蹤開盤、竣工、交付等重大節(jié)點的實現(xiàn)與風險預警，以及把控合作不操盤項目、代建項目的主要進展以及風險。提報周風險預警通報、項目月報、項目重大信息通報至集團管理層集團商業(yè)管理部負責把控商業(yè)項目經(jīng)營目標實現(xiàn)，定期監(jiān)控一級計劃的實施情況，關注二級計劃的進展情況，跟蹤商業(yè)項目定位、設計評審、竣工、地產(chǎn)商業(yè)交付、招商、開業(yè)籌備、開業(yè)等重大節(jié)點的實現(xiàn)與風險預警。提報周風險預警通報、項目月報、項目重大信息通報至集團PMO管理辦公室事業(yè)部運營負責定期（季度、月度、周）監(jiān)控二級計劃的實施進展情況，過程中可以以會議紀要、專項說明等形式通報集團管理層進度完成情況。并針對相關重大節(jié)點，提前開展評估各類風險，提前協(xié)調各專業(yè)

9、落實準備工作。提報月報、周風險預警以及計劃調整專題、重大會議決策至集團項目PMO辦公室項目團隊負責監(jiān)控、督促三級計劃各專業(yè)重要節(jié)點的計劃實施情況，過程中可以以會議紀要、專項說明等形式通報事業(yè)部管理層進度完成情況。通過項目周例會，以專項說明的形式上報風險預警以及計劃調整至事業(yè)部運營7 計劃的評價與考核7.1考核原則1）強調標準工期，目標制定時嚴格參照標準工期：標準工期由集團項目PMO辦公室管理部牽頭各部門修訂發(fā)布；2）強調開盤、竣工、交付等重大節(jié)點：在考核時增加重大節(jié)點的權重，并對重大節(jié)點的延誤進行問責；3）強調商業(yè)項目定位、地產(chǎn)交付商業(yè)、招商、開業(yè)等重大節(jié)點：在考核時增加重大節(jié)點的權重，并對重

10、大節(jié)點的延誤進行問責；4）強調一次達成：鼓勵計劃按時完成，減少過程中因延誤多次調整；若節(jié)點延后，則考評折減。7.2考核標準 表4 項目關鍵運營節(jié)點表序號節(jié)點名稱完成標準完成成果1項目交底會拿地后1周內(nèi)完成召開項目交底會，由投資條線就項目土地情況、規(guī)劃報批、報建條件等向設計、營銷、運營、商管等部門交底，會后形成項目交底會紀要并由各部門會簽，并將成果郵件集團項目PMO辦公室、商管、投資、營銷等相關部門項目交底會紀要（各部門會簽）2跟投方案完成審批按照集團項目跟投管理制度項目跟投方案3項目定位會剛需型項目拿地后14d完成項目定位，提交項目定位報告并經(jīng)集團“產(chǎn)品定位小組”審批通過，并將成果郵件郵件集團

11、項目PMO辦公室、營銷等相關部門；改善性或商業(yè)項目在拿地后30d內(nèi)完成項目定位，提交項目定位報告并經(jīng) “產(chǎn)品定位小組”及 集團商管部投資策劃組審批通過，并將成果郵件發(fā)送集團項目PMO辦公室、營銷、商管、旭美商業(yè)等相關部門。項目定位報告、會議紀要（商業(yè)項目：市場研究及商業(yè)定位報告/租金及運營收入測算及招商計劃節(jié)點）4戰(zhàn)略規(guī)劃會剛需型拿地后30d完成項目戰(zhàn)略規(guī)劃會；改善性或商業(yè)項目在拿地后45天完成項目戰(zhàn)略規(guī)劃會，并將成果郵件集團項目PMO辦公室/集團商管等相關部門項目戰(zhàn)略規(guī)劃會報告、會議紀要、定位版戰(zhàn)略意圖書、會議決策點5項目目標版確定詳見考核版核心指標管理流程目標版戰(zhàn)略意圖指導書審批完成6招商

12、業(yè)態(tài)規(guī)劃確認拿地后2個月，方案批復前3個月完成；提交招商業(yè)態(tài)規(guī)劃報告并經(jīng)集團商管部審批通過。并將成果郵件發(fā)送集團項目PMO辦公室、事業(yè)部設計等相關部門方案版招商業(yè)態(tài)規(guī)劃報告7方案設計批復取得政府部門出具的方案設計批復文件“方案批復”文本電子掃描郵件8樣板區(qū)開工樣板區(qū)總包單位進場，進行基礎施工（售樓處+樣板房）（若有樁基，則以樁基進場時間為準）商業(yè)項目：招商中心可與售樓處兼并；樣板區(qū)策劃報告9取得施工證拿地后平均周期6個月完成，取得政府部門出具的建設工程施工許可證照“建設工程施工許可證”文本電子掃描郵件10取得開發(fā)貸取得施工許可證后30天內(nèi)，完成開發(fā)貸，開發(fā)貸款首批放款實際到賬日無11開工指非樣

13、板區(qū)樁基單位進場施工或基礎土方開挖時間（按孰先原則）樁基/土方施工完成+開工審批單完成12主體施工達到預售條件（首批單體）首批銷售單體主體施工達到當?shù)仡A售條件為標準形象進度13樣板區(qū)開放售樓處及招商中心（會所）、樣板房（臨時或實體）裝修、樣板區(qū)室外景觀等完成，達到滿足開盤預售的條件（以營銷認定為準）形象進度樣板區(qū)驗收確認單14取得預售證（首批單體）指開盤前一周內(nèi)取得首批銷售單體政府部門出具的預售許可證照；“預售證”文本電子掃描郵件15銷售開盤（首批單體）開盤前需符合1）開盤前樣板工程（包括售樓處、樣板房、樣板景觀區(qū)、會所等）必須完工開放，保證蓄客期1個月；2）開盤前量及去化要求符合營銷要求。實

14、際進度16主體結構封頂指最后一棟單體完成主體結構頂層頂板結構施工形象進度、現(xiàn)場評審、會議紀要17主力店合同簽訂及一般商戶合同簽訂30%以上竣工前6個月內(nèi)完成；提交集團商管部進度說明。合同簽訂清單18完成外立面落架指最后一棟單體外立面腳手架落架完成形象進度19取得竣工備案證取得政府部門出具的竣工備案證竣工備案證20一般商戶合同簽訂50%開業(yè)前5個月內(nèi)完成；提交集團商管部進度說明。合同簽訂清單21一般商戶合同簽訂80%開業(yè)前4個月內(nèi)完成；提交集團商管部進度說明。合同簽訂清單22商業(yè)接管1）開業(yè)前6個月內(nèi)完成。2）達到主力店工程交付條件表；3）集團商管查驗交付終版項目交付條件確認/交接清單、現(xiàn)場評審

15、、會議紀要23大于2000平米店鋪及主力店進場裝修開業(yè)前5個月內(nèi)完成。項目工程交付條件表/現(xiàn)場評審、會議紀要24取得交付證取得政府部門出具的交付證取得交付證25取得大產(chǎn)證取得政府部門出具的大產(chǎn)證取得大產(chǎn)證26商業(yè)開業(yè)達到商業(yè)公司試營業(yè)要求實際進度備注：其他節(jié)點及完成標準參見附件1項目里程碑計劃模板7.3考核辦法項目全周期 計劃排名 月度/季度 經(jīng)濟獎/罰 即時發(fā)布，年度清算 問責機制 即時發(fā)布（運營計劃委員會評定）重大節(jié)點措施一措施二措施三7.4考核細則7.4.1計劃排名規(guī)則計算公式：計劃達成率節(jié)點分數(shù)=節(jié)點分數(shù)調整系數(shù)× 100%×1）重大節(jié)點權重分數(shù)：重大節(jié)點（如開盤、

16、竣工交付等）5分；其余節(jié)點2分；2）調整系數(shù)（根據(jù)調整后計劃與紅旗版計劃目標對比偏差，進行系數(shù)折減，詳細如下表） 表5 計劃延誤調整系數(shù)表目標偏差調整系數(shù)動態(tài)調整計劃-目標版計劃0 d10d動態(tài)調整計劃-目標版計劃15d0.915d動態(tài)調整計劃-目標版計劃30d0.830d動態(tài)調整計劃-目標版計劃45d0.745d動態(tài)調整計劃-目標版計劃60d0.660d動態(tài)調整計劃-目標版計劃180d0.4動態(tài)調整計劃-目標版計劃180d0.23）排名發(fā)布機制每月根據(jù)考核指標完成情況以及上述計算規(guī)則，計算并發(fā)布計劃達成率（全盤或當年度等維度）排行榜（事業(yè)部/項目排名）7.4.2重大節(jié)點經(jīng)濟獎懲及問責表6 重

17、大節(jié)點經(jīng)濟獎懲及問責機制獎罰類性開盤竣工交付(取得大產(chǎn)證)經(jīng)濟獎懲獎勵【黃金運營獎】1、滿足開盤標準工期、示范區(qū)開放等相關要求，獎勵20萬獎勵事業(yè)部；即時發(fā)放；2、年度標桿項目獎勵30萬滿足開盤標準工期、示范區(qū)開放等相關要求+回款目標達成篩選二個維度，年終排名最優(yōu)者獎勵事業(yè)部，年終發(fā)放【運營條線獎勵】提前竣工結轉，為集團結轉利潤達成做貢獻，獎勵運營及項目主要人員；運營能力強且能夠突破重大困難，實現(xiàn)項目目標的運營人員，予以獎勵?！鹃_業(yè)獎】1、滿足商業(yè)開業(yè)標準工期，獎勵10萬獎勵事業(yè)部、上海旭美；即時發(fā)放；處罰開盤延誤（7d以上）罰金10萬起即時通報，年終清算扣罰獎金；多次開盤延誤，加重處罰由集團

18、計劃委員會統(tǒng)一認定交付結轉延誤，罰金50萬起即時通報，年終清算扣罰獎金；影響較大的，加重處罰由集團計劃委員會統(tǒng)一認定商業(yè)接管（7d以上）罰金10萬起即時通報，年終清算扣罰獎金；多次延誤，加重處罰由集團計劃委員會統(tǒng)一認定開業(yè)延誤（7d以上）罰金10萬起即時通報，年終清算扣罰獎金；影響較大的，加重處罰由集團計劃委員會統(tǒng)一認定人員問責處罰開盤延誤針對主要責任人（由計劃委員會統(tǒng)一認定），處以通報批評、記過、降職降薪、降職調崗、辭退等不同程度的處罰交付結轉延誤針對主要責任人（由計劃委員會統(tǒng)一認定），處以降職降薪、降職調崗、辭退等不同程度的處罰商業(yè)接管延誤針對主要責任人（由計劃委員會統(tǒng)一認定），處以通報批評、記過、降職降薪、降職調崗、辭退等不同程度的處罰開業(yè)延誤針對主要責任人（由計劃委員會統(tǒng)一認定），處以通報批評、記過、降職降薪、降職調崗、辭退等不同程度的處罰機制1、 獎懲具體標準詳見當年度單項