戰(zhàn)略績效管理四步法講義

1、戰(zhàn)略績效管理四步法戰(zhàn)略績效管理四步法 秦楊勇先生（Mr. Qin）上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司首席管理顧問一汽集團、徐工集團、華電集團、中鐵十三局、飛樂股份等國資委直屬企業(yè)管理顧問香港大學商學院工商管理碩士北京大學、清華大學、中國人民大學EMBA班特聘教授近十年的國際與國內(nèi)管理咨詢行業(yè)雙重從業(yè)經(jīng)驗。擁有豐富中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變革管理咨詢項目經(jīng)驗，率先整合平衡計分卡、MBO、戰(zhàn)略KPI、GE矩陣、BCG矩陣等戰(zhàn)略管理工具，并將其運用于集團公司管控。個人專著:平衡計分卡與戰(zhàn)略管理、平衡計分卡與績效管理、平衡計分卡與薪酬管理、平衡計分卡與流程管理、平衡計分卡與能力素質(zhì)模型、控制力-不要被執(zhí)行蒙蔽、戰(zhàn)略

2、績效管理等系列叢書講師簡介 頭腦風暴1、當今中國處于主流地位戰(zhàn)略績效管理工具有哪些？2、戰(zhàn)略績效管理工具理論交鋒是否”水火不容”？3、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策工具和戰(zhàn)略地圖是什么關系？4、強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行是否可以”淡化”績效管理? 1、前期準備2、戰(zhàn)略地圖與各級戰(zhàn)略KPI設計3、績效管理運作體系設計4、運行實施戰(zhàn)略績效管理推進四步曲(一)第一步 四步曲一:”前期準備”活動一般內(nèi)容開展前期宣傳，組織培訓與學習編制推進計劃組建戰(zhàn)略績效管理推進團隊收集所需信息資料績效管理實施前的前期調(diào)查123451、前期準備2、戰(zhàn)略地圖與各級戰(zhàn)略KPI設計3、BSC運作體系設計4、運行實施戰(zhàn)略績效管理推進四步曲(二)第二步 集團

3、戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略SBUSBU戰(zhàn)略戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司業(yè)務的有所為而有所不為? 業(yè)務組合 創(chuàng)造協(xié)同效應,構(gòu)建核心能力如何競爭? 價值定位 競爭實施計劃如何協(xié)同? 協(xié)同價值創(chuàng)造各職能具體目標與實施計劃戰(zhàn)略管理基礎知識介紹-不同戰(zhàn)略層級關注點 戰(zhàn)略績效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略績效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖任務系統(tǒng)（即使命、愿景、價值觀）戰(zhàn)略目標與業(yè)務組合現(xiàn)狀掃描（商業(yè)周期）關鍵職能掃描（含資源狀況）掃描核心能力掃描SWOT企業(yè)3、微觀環(huán)境2、中觀環(huán)境1、宏觀環(huán)境行業(yè)與競爭PESTEL利益相關者外部環(huán)境掃描一般內(nèi)容內(nèi)部環(huán)境掃描主要內(nèi)容戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運用戰(zhàn)略地圖，評估戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與

4、詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步 戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運用戰(zhàn)略地圖，評估戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略績效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖PESTEL波特五力+利益相關者內(nèi)部價值鏈分析SWOT外部環(huán)境的機會與威脅內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境123戰(zhàn)略環(huán)境掃描_簡化三步 戰(zhàn)略績效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖（續(xù)前）戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運用戰(zhàn)略地圖，分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步財務財務市場市場內(nèi)部內(nèi)部流程流程學習學習發(fā)展發(fā)展利潤主營業(yè)務收入成本費用投資回報流動資金集團層面的人力資源管理集團層面信息建設規(guī)劃集團

5、層面組織資本準備度資產(chǎn)負債2、集團要培育什么樣核心能力以支持業(yè)務組合及外部利益相關者需求？1、支持集團業(yè)務組合具體戰(zhàn)略行動計劃是什么？集團戰(zhàn)略地圖一般分析思路（示意）集團戰(zhàn)略地圖一般分析思路（示意）使命、價值觀與愿景使命、價值觀與愿景集團業(yè)務組合分析與各層面業(yè)務整體規(guī)劃利潤主營業(yè)務收入成本費用投資回報流動資金資產(chǎn)負債3、以核心能力培育為導向的集團戰(zhàn)略內(nèi)部運營的行動計劃是什么？ 業(yè)務戰(zhàn)略地圖一般分析思路（示意）業(yè)務戰(zhàn)略地圖一般分析思路（示意）戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運用戰(zhàn)略地圖，分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略績效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖（續(xù)前） 戰(zhàn)略環(huán)境

6、掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運用戰(zhàn)略地圖，分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略績效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖（續(xù)前） 戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運用戰(zhàn)略地圖，評估戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略績效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖（續(xù)前）某公司戰(zhàn)略圖分析案例演示業(yè)務戰(zhàn)略地圖分析、評估的六大工具 戰(zhàn)略環(huán)境掃描澄清戰(zhàn)略圖分析思路運用戰(zhàn)略地圖，評估戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖繪制與詮釋第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰(zhàn)略績效管理第二步之繪制戰(zhàn)略地圖（續(xù)前）某公司戰(zhàn)略圖及詮釋案例演示戰(zhàn)略地圖解釋表戰(zhàn)略地圖解釋表(3-5(3-5年年) ) 戰(zhàn)略績效管理第二步之設計平衡

7、計分卡（續(xù)前）戰(zhàn)略地圖解釋表戰(zhàn)略地圖解釋表(3-5(3-5年年) )平衡計分卡平衡計分卡( (年度解釋表年度解釋表) )從戰(zhàn)略地圖到平衡計分卡再到績效合同的三張表轉(zhuǎn)換績效合同績效合同( (月月/ /季季/ /年年) )戰(zhàn)略績效管理第二步之設計平衡計分卡（續(xù)前）公司BSC/解釋表(年度)總經(jīng)理績效合同(年度)部門BSC /解釋表(年度)員工BSC/解釋表(年度/月度)員工績效合同(月度)副總經(jīng)理績效合同(年度)部門經(jīng)理績效合同(季度)部門副經(jīng)理績效合同(季度)副總個人BSC/解釋表(年度)副經(jīng)理個人BSC /解釋表(年度)公司層級部門層級員工個人層級平衡計分卡與績效管理關系1、如何規(guī)避組織架構(gòu)變

8、動所帶來部門戰(zhàn)略圖風險？2、業(yè)績合同的考核指標如何“可度量”？3、如何使得戰(zhàn)略計劃變的可跟蹤、可度量？4、業(yè)績合同中指標權(quán)重如何設計？戰(zhàn)略績效管理第二步設計補充說明 考核指標與計劃的可追蹤、可度量 流程五因素分析法按照時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量、風險控制流程五因素法進行描述在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機設備點檢的技術(shù)規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會一次性通過技術(shù)文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會，會議資金控制在 2萬元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書推廣會議3在2006年8月1日前，完成本公 司70位員工的社保檔案調(diào)動任務社保檔案調(diào)動2在2006年1

9、2月15日前，完成公司財務預算的編制， 要求質(zhì)量為無重大錯漏項及數(shù)據(jù)差錯，幫助公司領導一次性順利完成集團公司預算質(zhì)詢工作。財務預算1風險質(zhì)量數(shù)量成本時間計劃描述計劃完成評價因素計劃涉及職能序號在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機設備點檢的技術(shù)規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會一次性通過技術(shù)文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會，會議資金控制在 2萬元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書推廣會議3在2006年8月1日前，完成本公 司70位員工的社保檔案調(diào)動任務社保檔案調(diào)動2在2006年12月15日前，完成公司財務預算的編制， 要求質(zhì)量為無重大錯漏項及數(shù)據(jù)差錯，幫助

10、公司領導一次性順利完成集團公司預算質(zhì)詢工作。財務預算1風險質(zhì)量數(shù)量成本時間計劃描述計劃完成評價因素計劃涉及職能序號 1. 該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某特定戰(zhàn)略目標相違背？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？2.該指標是否可控制？對該指標的結(jié)果是否有直接責任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標計算不準確？4.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？5.該指標是否可低成本獲??？有關指標數(shù)據(jù)是否可以從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否

11、高于其價值？6. 該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？考核指標與計劃的可追蹤、可度量-指標實操性檢驗的六項原則 1、前期準備2、戰(zhàn)略地圖與各級戰(zhàn)略KPI設計3、績效管理運作體系設計4、運行實施第三步戰(zhàn)略績效管理推進四步曲(三) 平衡計分卡運作系統(tǒng)設計平衡計分卡與績效管理制度設計平衡計分卡與績效管理表單設計平衡計分卡與績效管理流程設計平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)設計的主要內(nèi)容 1、平衡計分卡與績效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣的組織保障機制，確保BSC與績效管理的實施？3、如何設計指標的計分標準？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞

12、的流程？4、如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行績效的指導與反饋？5、如何防止考核指標中的“數(shù)據(jù)造假”？6、如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？7、如何處理績效申訴？8、為確保BSC與績效管理的正常運作，要建立什么樣的組織紀律保障？平衡計分卡與績效管理運作系統(tǒng)的八大問題案例演示平衡計分卡與績效管理整體流程介紹戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略行動計劃第一步目標設定第一步目標設定 關鍵績效指標 目標值與權(quán)重 行動與支持計劃第二步指導與反饋第二步指導與反饋 環(huán)境 資源 能力第三步考核第三步考核 層差法層差法連續(xù)計分法連續(xù)計分法正態(tài)分布法正態(tài)分布法第四步第四步 績效回報績效回報 績效獎金/薪酬標準 崗位調(diào)整

13、 培訓發(fā)展等將戰(zhàn)略落實為年度計分卡結(jié)合計分卡,收集考核目標對階段性目標與計劃實施進行評估通過會議回顧等方式跟蹤目標與計劃將計分結(jié)果與薪資等回報對接 需要建立什么樣的組織保障機制，確保BSC與績效管理的實施？公司高管層戰(zhàn)略管理部人力資源部發(fā)約人受約人 如何設計指標的計分標準？連續(xù)計分法層差法扣分法非此即彼法關鍵事件法12345 如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？ 如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行績效的指導與反饋？ 如何防止考核指標中的“數(shù)據(jù)造假”？1 1、戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會議規(guī)劃、戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會議規(guī)劃2 2、KPI/KPI/計劃質(zhì)詢表單計劃質(zhì)詢表單指標與計劃跟蹤兩大手段指標與計劃跟蹤兩大手段1 1、稽查制度、稽查制度2 2、造假成本設定、造假成本設定如何防止考核指標數(shù)據(jù)造假如何防止考核指標數(shù)據(jù)造假 平衡計分卡績效合同績效質(zhì)詢述職單績效質(zhì)詢記錄單計劃分值評估表平衡計分卡績效合同績效計劃戰(zhàn)略計劃質(zhì)詢KPI偏差質(zhì)詢質(zhì)詢述職報告匯總計算計劃評估分值績效考核123345將戰(zhàn)略計劃跟蹤與績效管理對接5個步驟 如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？（1）個人績效分數(shù)個人綜合績效分數(shù)層差法正態(tài)分布法1234 第一步：確定個人績效第二步：確定績效等級分數(shù)等級0-0.80.9