SWOT分析與案例模型

1、SWOT分析與案例模型P-2目錄：SWOT分析模型與案例第一節(jié)：基本原理第二節(jié)：四種組合第三節(jié)：分析步驟第四節(jié)：案例賞析 第一節(jié)基本原理P-4一、何為SWOT分析法何為SWOT分析法 SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法。 20世紀80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出，它是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。 SWOT的四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。P-5一、何為SWOT分析法1、優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實 力及其與競爭對手的比較 2、機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境 的

2、變化及對企業(yè)的可能影響上 3、在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu) 劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 P-66SWOT是一種分析手法l制定公司發(fā)展戰(zhàn)略l競爭對手分析l市場定位l個人職業(yè)規(guī)劃二、何時要用SWOT分析法了解與您企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境 了解您企 業(yè)自身的 內(nèi)在環(huán)境 指出您企 業(yè)應(yīng)該 走向何處 指出您企 業(yè)能向何 處發(fā)展P-77STRENGTHS 優(yōu)勢優(yōu)勢OPPORTUNITIES 機會機會WEAKNESSES 劣勢劣勢 THREATS 威脅威脅三、SWOT分析圖P-88 內(nèi)在優(yōu)勢（S） 技術(shù)技能優(yōu)勢有形資產(chǎn)優(yōu)勢無形資產(chǎn)優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢競爭能力優(yōu)勢三、SW

3、OT分析圖P-99內(nèi)在劣勢（W）缺乏具有競爭意義的技能技術(shù) 缺乏有競爭力的 有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 人力資源 組織資產(chǎn) 三、SWOT分析圖P-1010外在機會(O)： 客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù) 前向或后向整合 市場進入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力 市場需求增長強勁，可快速擴張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會三、SWOT分析圖P-1111外在威脅(T)： 出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手 替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場增長率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動 人口特征，社會消費方式的不利變動 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 市場需求減少

4、 容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊三、SWOT分析圖P-12組織環(huán)境內(nèi)部分析外部分析機會威脅劣勢優(yōu)勢形成資源能力和外部環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)想內(nèi)外部交叉分析戰(zhàn)略構(gòu)想是否有助于建立競爭優(yōu)勢開發(fā)該構(gòu)想成為企業(yè)戰(zhàn)略矩陣分析定性分析四、SWOT分析框架P-131界定目標環(huán)境分析分析組織與資源界定機會與威脅界定優(yōu)勢與劣勢目標重評估SWOT策略形成策略執(zhí)行結(jié)果評估2規(guī)則3456789執(zhí)行評估1四、SWOT分析框架P-14141、了解與你企業(yè)有關(guān)的內(nèi)在環(huán)境因素 S：優(yōu)勢 1，擅長什么？ 2，組織有什么新技術(shù)？ 3，能做什么別人做不到的？ 4，和別人有什么不同的？ 5，顧客為什么青睞？ 6，最近因何成功？五、SW

5、OT分析法的應(yīng)用P-15152、指出你的企業(yè)短板究竟在何處 W：劣勢 1，什么做不來？ 2，缺乏什么技術(shù)？ 3，別人有什么比我們好？ 4，不能夠滿足何種顧客？ 5，最近因何失敗？ 五、SWOT分析法的應(yīng)用P-16163、了解你企業(yè)本身的外在環(huán)境因素 O：機會 1，市場中有什么適合我們的機會？2，可以學(xué)什么技術(shù)？3，可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？4，可以吸引什么新的顧客？5，怎樣可以與眾不同？6，組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？五、SWOT分析法的應(yīng)用P-17174、指出你的企業(yè)能向何處發(fā)展 T：威脅 1，市場最近有什么改變？2，競爭者最近在做什么？3，是否趕不上顧客需求的改變？4，政治環(huán)境的改變是否會

6、傷害組織？5，是否有什么事可能會威脅到組織的生存？五、SWOT分析法的應(yīng)用P-18六、高級SWOT(POWER )分析法1、SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。在你逐步SWOT分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。這個時候更高級的SWOT分析法就運用而生。2、POWER是： 個人經(jīng)驗（Personal experience）、 規(guī)則（Order）、加權(quán)（Weighting）、 重視細節(jié)（Emphasize detail）、 等級與優(yōu)先（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。P-19P個人經(jīng)驗（Personal

7、 experience）作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。六、高級SWOT(POWER )分析法O規(guī)則優(yōu)勢或劣勢，機會或威脅市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會不由自主地把機會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內(nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環(huán)境保護主義當作一種威脅而非潛在的機會P-20E重視細節(jié)（Emphasize detail）SWOT分析法通常會忽略細節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已。比如說

8、，在機會列表里人們就可能會看到“技術(shù)”這個單詞。“技術(shù)”這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：“技術(shù)能夠使得市場營銷人員通過移動設(shè)備更靠近購買點（point of purchase），這能給我們帶來獨特的競爭優(yōu)勢”。這將極大地幫你做最佳的評價與比較各種要素。六、高級SWOT(POWER )分析法W加權(quán)（Weighting）通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進行加權(quán)。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進行加權(quán)從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A10%，威脅B70%，威脅C20（總威脅為100）。 P-21R等級與優(yōu)先（Rank

9、 and prioritize）一旦細節(jié)得到添加以及要素得到評價，你便能夠進入下一個步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇那對你的營銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機會C=60%，機會 A25%，機會B=10%，那么你的營銷計劃就得首先著眼于機會C，然后是機會A，最后才是機會B。由于企業(yè)的市場導(dǎo)向性，因此如何應(yīng)對機會就顯得很重要了。接下去在優(yōu)勢與機遇間尋找一個切合點以消除當前優(yōu)勢與今后機會之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機會，并進一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。針對這一點，Gap分析法（Gap analysis）將會

10、顯示出其重要性，比如說我們在哪里，以及我們想要做什么？策略分析法（Strategies）會幫助抹平兩者之間的差異。六、高級SWOT(POWER )分析法 第二節(jié)四種組合機會優(yōu)勢S O威脅優(yōu)勢S T 劣勢分析機會劣勢W O威脅劣勢W T 外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一、SWOT四種組合P-2424SWOT優(yōu)勢劣勢機會威脅內(nèi)部因素外部因素一、SWOT四種組合P-25S-優(yōu)勢： 市場營銷的資深閱歷。 一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。 營業(yè)場所。 質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。 其他能對產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn) 生增值效應(yīng)的方面。W-劣勢： 缺乏市場營銷經(jīng)驗。 產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。 營業(yè)場所。 劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。 不良的聲譽一、SWOT四種組合P-

11、26一、SWOT四種組合P-27O-機會： 日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)。 兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。 進入細分市場獲取更多盈利。 新興的國際市場。 競爭對手退出的市場。 T-威脅： 競爭對手進入本地市場。 價格戰(zhàn)。 競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。 競爭對手擁有更好的分銷渠道。 政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。一、SWOT四種組合P-28一、SWOT四種組合外部機會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素，卻對組織的營運有重大的影響，包括競爭、政治經(jīng)濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環(huán)境等等 PEST分析法政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境麥可.波特的五力分析法產(chǎn)業(yè)新進入的威脅供應(yīng)商的議價能力買

12、方的議價能力替代品的威脅現(xiàn)有企業(yè)的競爭P-29291、優(yōu)勢機會（SO）l 狀態(tài)：外部有機會，公司有優(yōu)勢。 （任何公司都希望自己處于這種狀態(tài)） l 策略：充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機遇。二、SWOT四種組合解釋 舉例：INTERNET時代，資訊服務(wù)業(yè)務(wù)是一個機遇， 聯(lián)想發(fā)揮大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進原有業(yè)務(wù)的成長，同時進入到資訊服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一箭雙雕。 P-30302.劣勢機會（WO）l 狀態(tài)：存在一些外部機會，但公司有一些內(nèi)部的劣勢妨礙著它利用這些外部機會。 l 策略：利用外部資源來彌補公司內(nèi)部劣勢。 二、SWOT四種組合解釋 舉例：聯(lián)想資訊服務(wù)要提供

13、財經(jīng)、教育服務(wù)，但是聯(lián)想自身沒有優(yōu)勢，于是利用贏時通、新東方和北大附中的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢。 P-3131 3、優(yōu)勢威脅（ST）l 狀態(tài)：外部有威脅，公司有優(yōu)勢。 l 策略：利用公司的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機遇。二、SWOT四種組合解釋 舉例：90年代初用戶青睞國外品牌，聯(lián)想發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢，采取徹底分銷，細分產(chǎn)品（E、G、P系列機型），四次降價等措施，96年獲得市場份額第一，國產(chǎn)品牌超越國外品牌。 P-32324、劣勢威脅（WT）l 狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢。 l 策略：減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之

14、死地而後生。 二、SWOT四種組合解釋 舉例：商務(wù)通在掌上電腦低端市場上優(yōu)勢明顯，聯(lián)想在品牌和市場份額上都有劣勢，聯(lián)想先避開對手熱銷的低檔產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品（WINCE）切入（獲利），然后再進入低端市場（借用聯(lián)想品牌優(yōu)勢，價格持平，搶占市場份額）P-3333四種策略選擇比較l WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策l WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策l SO對策是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對策三、SWOT四種策略比較P-3434三、SWOT四種策略比較O機會與發(fā)展OT威脅與挑戰(zhàn)TW內(nèi)部劣勢WS內(nèi)部優(yōu)勢S利

15、用企業(yè)內(nèi)部的長處去抓住外部機會利用外部機會來改進自身內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略利用企業(yè)的長處去避免或減輕外在威脅避免和弱化內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略P-35成功應(yīng)用SWOT法的簡單規(guī)則 進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。 進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。 SWOT分析法因人而異。 第三節(jié)分析步驟P-3737構(gòu)造SWOT矩陣 :優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略制定行動計劃:

16、即對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。分析環(huán)境因素:羅列組織的內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部可能的機會與威脅SWOT分析步驟P-38優(yōu)勢 （Strength）劣勢 （ Weakness ）機會 （ Opportunity ）威脅 （ Threats ） Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性) C-成本/價格 D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力 D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù) M-人才/設(shè)備/物/方法/測量 S-銷售/服務(wù) P-政治/法律/政策 E-經(jīng)濟 S-社會文化/市場 T-技術(shù) 內(nèi) 部 環(huán) 境 分 析外 部 環(huán) 境 分 析 P-政治/法律/政策 E-經(jīng)濟 S-社會文化/

17、市場 T-技術(shù) Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性) C-成本/價格 D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力 D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù) M-人才/設(shè)備/物/方法/測量 S-銷售/服務(wù) 分析方法PEST分析法 五力分析法分析方法 Q C D M SSWOT分析矩陣P-3939 1、分析環(huán)境因素即羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，

18、在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。 一、分析環(huán)境因素P-401、環(huán)境分析模型PEST分析1/2企業(yè)經(jīng)濟（ ECONOMIC)國內(nèi)生產(chǎn)總值、價格水平可支配收入、國際收支情況利率、匯率、投資率，稅率技術(shù)（TECHNOLOGICAL)科技體制科技政策科技水平發(fā)展趨勢政治（ POLITICAL)穩(wěn)定性、連續(xù)性政府工作效率商業(yè)鼓勵保護政策社會（SOCIAL)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗與信仰價值觀與生活方式 文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模一、分析環(huán)境因素P-41機會與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢確認當前戰(zhàn)略確定外部環(huán)境中關(guān)鍵因素的變化（不超過8個）確定企業(yè)資源組合能力中優(yōu)勢與劣勢關(guān)鍵因素根據(jù)實

19、際企業(yè)表現(xiàn)，進行逐項打分，根據(jù)加權(quán)設(shè)計得出代數(shù)和根據(jù)結(jié)果，對應(yīng)左邊圖確定企業(yè)戰(zhàn)略方向和能力一、分析環(huán)境因素1、環(huán)境分析模型PEST分析2/2P-422、行業(yè)分析模型五種競爭力模型1/4確認競爭對手建立對手檔案相互比較相互地位購買者力量目標客戶細分市場、客戶承受價格、渠道結(jié)構(gòu)，經(jīng)銷商，行業(yè)成熟度、產(chǎn)品成熟度供應(yīng)商行業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)對供應(yīng)商依賴程度產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本爭奪同價值產(chǎn)品與服務(wù)進入領(lǐng)域 的難易情況規(guī)模經(jīng)濟、資金要求轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品特色以及渠道獲得力麥克。波特五力分析一、分析環(huán)境因素P-43潛在進入者行業(yè)競爭對手購買者替代品供應(yīng)商新進入者的威脅Entry of Competitors 供方議價能力Barga

20、ining Power of Suppliers 買方議價能力Bargaining Power of Buyers 替代品的威脅Threat of Substitutes 現(xiàn)有公司間的競爭Rivalry Among The Existing Player 一、分析環(huán)境因素P-44離散：數(shù)量多，沒有突者每個企業(yè)都是低利潤比如：小賣店專業(yè)：很多競爭者，最成功者壟斷某個特別市場比如：化妝品對峙：數(shù)量少，沒有企業(yè)占有明顯優(yōu)勢行業(yè)周期性明顯，一家投資增長，另一個很快跟進規(guī)模：數(shù)量少，前一兩家利潤極高，而其他利潤很低比如“半導(dǎo)體芯片多少競爭優(yōu)勢的數(shù)量小大競爭優(yōu)勢的程度一、分析環(huán)境因素2、行業(yè)分析模型行業(yè)結(jié)

21、構(gòu)矩陣行業(yè)結(jié)構(gòu)矩陣2/4P-452、行業(yè)分析模型行業(yè)生命周期分析3/4描述產(chǎn)品成熟度初始成長成熟衰落成長率產(chǎn)業(yè)潛力產(chǎn)品線競爭對手數(shù)市場分額的變動競爭模式進入難易程度技術(shù)一、分析環(huán)境因素P-462、行業(yè)分析模型行業(yè)價值鏈分析4/4原材料初級加工服務(wù)零部件制造零售商產(chǎn)成品生產(chǎn)商分銷商麥克。波特價值鏈分析技術(shù)開發(fā)支持人力資源管理支持企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施與行政管理支持物流采購管理支持一、分析環(huán)境因素P-473、企業(yè)分析模型波士頓矩陣1/5明星類業(yè)務(wù)問題類業(yè)務(wù)金牛類業(yè)務(wù)廋狗類業(yè)務(wù)高低市場增長速度高低絕對市場占有率成為發(fā)展擠出波士頓咨詢公司1970年提出經(jīng)驗分享：主要用于企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部跨部門資金應(yīng)與聯(lián)系解決資源

22、沖突問題不適合業(yè)務(wù)組合，適應(yīng)產(chǎn)品組合一、分析環(huán)境因素P-483、企業(yè)分析模型競爭矩陣2/5高低企業(yè)競爭地位低高行業(yè)吸引力收回投資選擇發(fā)展發(fā)展阿瑟李特開發(fā)的模型一、分析環(huán)境因素P-493、企業(yè)分析模型投資回報率/相對市場分額矩陣3/5高低投資回報率高低相對市場分額脆弱區(qū)正常區(qū)機會區(qū)14一、分析環(huán)境因素P-503、企業(yè)分析模型7S模型4/5麥肯錫公司1983年提出結(jié)構(gòu)共有價值觀系統(tǒng)風(fēng)格戰(zhàn)略技能職員一、分析環(huán)境因素P-513、企業(yè)分析模型關(guān)鍵成功因素5/5工業(yè)部門類別關(guān)鍵成功因素石油行業(yè)原材料資源船舶制造、鋼鐵生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真設(shè)計能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)百貨商場、零部件產(chǎn)品范圍，種類和花色大規(guī)模

23、集成電路，微機工程設(shè)計，技術(shù)能力電梯、汽車銷售渠道，售后服務(wù)啤酒、家電，膠卷銷售網(wǎng)絡(luò)階段關(guān)鍵成功要素投入期銷售、消費者信賴，市場分額成長期對市場敏感，推銷產(chǎn)品質(zhì)量成熟期生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能，新產(chǎn)品創(chuàng)新衰退期回收資金，縮減生產(chǎn)能力部分行業(yè)關(guān)鍵成功因素表行業(yè)（產(chǎn)品）不同階段關(guān)鍵成功因素一、分析環(huán)境因素P-5252二、構(gòu)造二、構(gòu)造SWOT矩陣矩陣 即優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成即優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。策略。 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對

24、公司矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面急的、短暫的影響因素排列在后面1、構(gòu)造SWOT矩陣 即優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排

25、列在后面。二、構(gòu)建SWOT矩陣P-53機會威脅優(yōu)勢劣勢5-55-5增長型戰(zhàn)略SO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO多元化戰(zhàn)略ST防御型戰(zhàn)略WT0二、構(gòu)建SWOT矩陣P-54541、制定行動計劃 即對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。 在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。三、SWOT分析步驟 第四節(jié)案例賞析P-561、S

26、WOT分析步驟 外部環(huán)境分析 PEST分析法 五力分析法（政策信息、市場調(diào)查、競爭對手調(diào)查、其它渠道調(diào)查） 內(nèi)部環(huán)境分析 Q、C、D、M、S（會議、報告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息） 將調(diào)查的出的各種因 素填入矩陣圖 按輕重緩急或影響程 度等排序方式，構(gòu)造 SWOT矩陣 將對公司發(fā)展有直接的、 重要的、大量的、迫切 的、久遠的影響因素優(yōu)先 排列出來， 將間接的、次要的、少許 的、不急的、短暫的影響 因素排列在后面 戰(zhàn)略（方針、目標） 戰(zhàn)略框架圖 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖 戰(zhàn)術(shù)（路線圖） 戰(zhàn)略系統(tǒng)圖 戰(zhàn)法（步驟） 具體實施方法 KT法（SA、PA、DA、PPA） PDCA 其它管理工具P-571）SW優(yōu)勢與劣勢分

27、析（內(nèi)部環(huán)境分析）競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,或者指公司所 特有的能提高公司競爭力的東西。競爭劣勢是指一個企業(yè)與其競爭對手相比，做的不好或沒有做到的東西，從而使自己與競爭對手相比處于劣勢。競爭優(yōu)勢（Strength）競爭劣勢（ Weakness ）2、環(huán)境因素分析P-58SW分析主要從Q、C、D、M、S幾個領(lǐng)域進行分析： Q-品質(zhì) 產(chǎn)品質(zhì)量的安全性、穩(wěn)定性、可靠性、美觀性、適用性、耐久性、經(jīng)濟性等。 C-成本（價格） 同樣等級產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售成本、服務(wù)成本等和銷售價格（產(chǎn)品贏利能力）。 D/D-產(chǎn)量、效率、交付能力 生產(chǎn)總量、生產(chǎn)能力（CT），綜合效率、人均產(chǎn)量、人均附加值、

28、交付按量準時。 D/L-產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)（產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)） 新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力，開發(fā)周期，專利技術(shù)，專有技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新能力等。2、環(huán)境因素分析P-59 M-人才/設(shè)備/物料/方法/測量 人才：經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀管理人才，技術(shù)人才，優(yōu)秀的管理、技術(shù)團隊，年輕/激情。 設(shè)備：先進高效率的生產(chǎn)線，現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設(shè)備、檢驗設(shè)備。 物料：優(yōu)秀的供應(yīng)商團隊，一流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低價格的物料穩(wěn)定的供應(yīng) 方法：先進的管理方法，管理體系，暢通的信息（比其它對手更能優(yōu)先獲得信息） 測量：先進的測量儀器，科學(xué)的測量方法，完整的品質(zhì)控制體系。 S-銷售/服務(wù) 銷售：強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)秀的銷售團隊，豐富的銷售經(jīng)

29、驗和技巧，靈活的市場 變化應(yīng)對能力，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的價值及市場認可度，良好的客戶 關(guān)系，忠誠的消費者。 。 服務(wù)：完善的售后服務(wù)體系，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿意的客戶群。2、環(huán)境因素分析P-602）OT機會與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。環(huán)境機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營者應(yīng)當確認并充分把握每一個機會，評價每一個機會給企業(yè)帶來的成長和列和利潤空間。 環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。政策、經(jīng)濟、社會環(huán)境、技術(shù)壁壘、競爭對手等，對企業(yè)目前

30、或未來造成威脅的因素，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)一一識別，并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對策，降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險機會（ Opportunity ）威脅（ Threats ）2、環(huán)境因素分析P-61OT分析主要運用以下兩種方法 ： PEST法政府穩(wěn)定性勞動法貿(mào)易法稅收政策經(jīng)濟刺激方案行業(yè)性法規(guī)等經(jīng)濟周期GNP趨勢利率/匯率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入經(jīng)濟環(huán)境成本市場需求增長 強勁競爭對手陷入 困境生活方式的變 化教育水平消費方式/水平區(qū)域特性重大技術(shù)突破技術(shù)壁壘新技術(shù)的發(fā)明 和進展技術(shù)傳播的速 度代替技術(shù)出現(xiàn)2、環(huán)境因素分析P-62：波特五力模型對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)

31、構(gòu)的五力分析，以求策略分析的細化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競爭作用力共同決定，五股作用力就稱為五力。企業(yè)現(xiàn)有競爭者潛在競爭者供應(yīng)商客 戶代替品2、環(huán)境因素分析P-63 ：現(xiàn)有競爭者任何企業(yè)在制定策略和展開經(jīng)營活動時，首先必須面對現(xiàn)有競爭者。同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的。一個產(chǎn)業(yè)的競爭格局有以下幾種： 完全壟斷 寡頭壟斷 壟斷競爭 自由競爭決定同業(yè)者所面臨的競爭態(tài)勢如果各企業(yè)之間： 實力相當 產(chǎn)品差異化程度小市場飽和、次序混亂，競爭會更加激烈同行競爭者分析指標： 市場占有率 銷售增長率 產(chǎn)品利潤率2、環(huán)境因素分析P-64：潛在競爭者一個產(chǎn)業(yè)，只

32、要有市場前景，有可觀利潤，一定會招來其它企業(yè)的投資，這些企業(yè)就是潛在競爭者。這些競爭者的加入必然會導(dǎo)致： 產(chǎn)量增加 價格回落 利潤下降 市場占有率降低 市場秩序混亂進入威脅構(gòu)成進入威脅取決于兩個因素： 進入障礙的高低 市場障礙市場競爭條件下的壁壘。 非市場障礙 政府管制造成的壁壘（法定的核準進入條件） 現(xiàn)有在位企業(yè)的報復(fù)手段、程度。 價格打壓 材料壟斷 市場壟斷 供應(yīng)鏈整合等2、環(huán)境因素分析P-65：替代品替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品，但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果，就要看替代產(chǎn)品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的性價比。所以，替代品的實際功能，是對現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價格上的限制，進而影響到整個行

33、業(yè)的收益。如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的性價比，那么對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威脅，有時甚至?xí)斐烧麄€行業(yè)的顛覆，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬不可以掉以輕心！2、環(huán)境因素分析P-66：客戶選擇優(yōu)質(zhì)的客戶，是非常重要的： 客戶產(chǎn)品的市場占有率 在客戶采購中的份額比例（在客戶心中的位置） 客戶的議價能力 客戶的信譽、拖欠款 客戶的產(chǎn)品營利能力 客戶向后整合的力量等2、環(huán)境因素分析P-67：供應(yīng)商選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同等也非常重要： 供應(yīng)商的價格 供應(yīng)商的品質(zhì)、服務(wù)水平（在供應(yīng)商心中的位置） 供應(yīng)商的付款期限 供應(yīng)商產(chǎn)品的代替性 供應(yīng)商產(chǎn)品的壟斷 供應(yīng)商向前整合的力量等2、環(huán)境因素分析P-68市場是瞬

34、息萬變的，企業(yè)都處在這一變化當中，所以任何靜態(tài)的分析都無法及時反映產(chǎn)業(yè)的快速變動，因此，適時、靈活運用五力分析才能取得理想效果！2、環(huán)境因素分析P-69區(qū)分內(nèi) 容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi) 容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT在構(gòu)造SWOT過程中，要將分析出來的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度，做出優(yōu)先排序，那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 3、構(gòu)建SWOT矩陣P-70項目評價項目評價項目評價備注重要度5非常重要緊急度5非常緊急影響度5影響非常大根據(jù)3項的評價合計分數(shù)總和作出優(yōu)先

35、排序.4很重要4很緊急4影響很大3重要3緊急3影響大2不重要2不緊急2影響不大1很不重要1很不緊急1影響很小 優(yōu)先順序評價說明3、構(gòu)建SWOT矩陣P-71制定計劃的基本思路是： 發(fā)揮優(yōu)勢因素，分析劣勢因素，并克服劣勢因素。 利用機會因素，識別威脅因素，并規(guī)避或化解威脅因素。 考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。 4、制定戰(zhàn)略計劃P-72威脅和劣勢的原因分析和對策措施目的：將威脅降到最低，將劣勢減到最??！區(qū)分NO項目內(nèi)容現(xiàn)狀調(diào)查原因分析對策措施目標擔當展開日程效果評價1月2月3月劣劣勢勢W威

36、威脅脅T4、制定戰(zhàn)略計劃P-73SWOTWT對策 最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。 悲觀 WO對策 最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大 苦樂參半 ST對策 最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。 苦樂參半 SO對策 最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。 理想 小大大小4、制定戰(zhàn)略計劃P-74項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望

37、處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機會。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當企業(yè)存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。（WO）戰(zhàn)略是一種通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機會，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點妨礙著它利用這些外部機會。例如：市場對可以控制汽車引擎注油時間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機會），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點）戰(zhàn)略1：是通過與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建

38、合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略2：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。 威脅（T）（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例1：得州儀器公司靠一個出色的法律顧問部門（優(yōu)勢）挽回了由于九家日本及韓國公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭公司模仿本公司計劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對企業(yè)的一種巨大威脅。 （WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點、同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。一個面對大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實際上，這樣的公司正面臨著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得

39、不為自己的生存而奮斗。4、制定戰(zhàn)略計劃P-754、制定戰(zhàn)略計劃P-76優(yōu)勢（S）現(xiàn)有品種結(jié)構(gòu)（老核心業(yè)務(wù)三大類型；新事業(yè)四大利潤中心產(chǎn)品系列）；行業(yè)局部標準制定者（氣霧劑）：管理意識 （高端思維并正在逐步采取優(yōu)化行動）；技術(shù)創(chuàng)新及工藝質(zhì)量管理水平（自主及外聯(lián)、激勵及投入、并購協(xié)同、建立“兩院”）；品牌價值（“彩虹”公允影響力、“納爾特”專業(yè)潛力）；市場開拓能力（國內(nèi)國際）；市場營銷水平（變產(chǎn)品銷售為銷售解決方案交鑰匙工程之商業(yè)模式）；財務(wù)指標（穩(wěn)健安全）；融資能力（直接及間接、境內(nèi)及海外）。弱點（W） 新產(chǎn)品開發(fā)能力（國際視野、前瞻開發(fā)能力）；現(xiàn)有硬件設(shè)施水平（場地及設(shè)備）；管理基礎(chǔ)（價值鏈環(huán)

40、節(jié)視野及跨行業(yè)經(jīng)驗）；應(yīng)變能力（政策、市場、資本運作）；人力資本（人力資源資本化）；市場控制水平（行業(yè)話語權(quán)）；生產(chǎn)規(guī)模（產(chǎn)能）；生產(chǎn)成本（供應(yīng)鏈及價值鏈整合）；銷售網(wǎng)絡(luò)（老事業(yè)潛能及新事業(yè)建設(shè)）；企業(yè)文化（系統(tǒng)建設(shè)及并購整合能力）；組織效能（并購變革整合）機會（O）宏觀經(jīng)濟運行穩(wěn)健（下游正相關(guān)）；老事業(yè)為國家重點行業(yè)支持、政府立體資源、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場應(yīng)用范圍擴張、消費容量增長速度加快、行業(yè)集中度將有待提高；新事業(yè)均為成就行業(yè)旗艦企業(yè)的重量級機遇，市場容量巨大；利率保持低水平（間接融資管道機會、應(yīng)收款保理）；直接融資手段增加（上市公司平臺及附加融資優(yōu)勢、境外買殼或分拆上市）。SO戰(zhàn)略老業(yè)務(wù)

41、應(yīng)繼續(xù)鞏固并提高現(xiàn)有市場占有率，并繼續(xù)開發(fā)新的市場；新事業(yè)應(yīng)加快兩院建設(shè)，固化商業(yè)模式（銷售一體化健康解決方案），主持并加快推出建筑節(jié)能一體化系統(tǒng)解決方案標準化運行指引手冊，與各地設(shè)計院建立標準化推廣關(guān)系，整合管理系統(tǒng)，做出利潤業(yè)績，為增發(fā)奠定基礎(chǔ)。WO戰(zhàn)略 實行兼并、資產(chǎn)重組等低成本擴張的橫向一體化戰(zhàn)略；推出新產(chǎn)品；集中多元化經(jīng)營。威脅（T） 老事業(yè)供應(yīng)商相對集中，原材料價格大幅波動，潛在競爭對手行業(yè)介入增多（其中國外競爭對手實力較強）；新事業(yè)之國際競爭對手亦在攜巨資及成熟商業(yè)模式進行行業(yè)介入。ST戰(zhàn)略 縱向并購，適當前向一體化。WT戰(zhàn)略 建立并擴充自己的終端銷售網(wǎng)絡(luò)（直銷）；后向一體化（并

42、購、加盟轉(zhuǎn)參股）。4、制定戰(zhàn)略計劃P-77思考：以下是完整的SWOT分析嗎？P-78StrengthsOpportunitiesThreatsSWOTWeaknessesSWOT AnalysisNIKEP-79SWOT AnalysisNIKEHARMFULTo achieving the objectivesHELPFULTo achieving the objectivesINTERNAL FACTORSEXTERNAL FACTORSSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSSWOTAnalysis1.競爭力強2.沒有自己的工廠3.全球品牌1.收入依

43、賴市場份額2.被零售商轉(zhuǎn)嫁的壓力1.產(chǎn)品研發(fā)能力強2.眾多fans3.潮流消費4.開拓高利潤市場5.利用全球銷售事件1.受困于國際貿(mào)易2.市場競爭激烈3.效仿者4.價格競爭P-80SWOTStrengths 耐克是一家極具競爭力的公司。耐克公司創(chuàng)建者和CEO菲爾耐特（Phil Knight ）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”。耐克公司不會敵視它的競爭對手。亞特蘭大奧運會時，銳步公司是奧運會的贊助商，而耐克公司并不是。然而，耐克公司贊助了頂級的運動員，并得到了有價值的報導(dǎo)。SWOT AnalysisNIKEP-81SWOTStrengths耐克公司沒有自己的工廠。它不會為廠房和工人們所束縛，這使耐克得以成為一個精簡的組織。耐克公司的優(yōu)勢在于研發(fā)，這一點可以從它不斷發(fā)展和創(chuàng)新的產(chǎn)品系列可以看出。然后耐克會在任何用可能的最低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的地方進行外包生產(chǎn)。如果當?shù)厣a(chǎn)成本上升了，而其他地區(qū)生產(chǎn)更為便宜（相對于同樣或更好的產(chǎn)品規(guī)格），耐克就會轉(zhuǎn)移到那里外包生產(chǎn)。 SWOT AnalysisNIKEP-82SW