制造業(yè)生產(chǎn)成本控制思路

1、制造業(yè)生產(chǎn)成本控制思路第一頁，共64頁。企業(yè)不盈利就是死亡企業(yè)家不賺錢就是犯罪增加收入、砍掉成本、企業(yè)盈利有規(guī)律、利潤倍增有方法。當(dāng)今企業(yè)家最大的障礙在哪里？企業(yè)要獲取利潤，最有效率的方法就是控制成本。想盡一切辦法控制成本，利潤是要求出來的，你要求他什么，你就得到什么。每砍掉一份錢，企業(yè)增加一份利。每殺死一個(gè)成本，企業(yè)增加一倍利潤。 李賤博士（戶外傳媒總裁）第二頁，共64頁。成本上升的嚴(yán)峻2011年中小企業(yè)形勢嚴(yán)峻年中小企業(yè)形勢嚴(yán)峻據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年前三季度，據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年前三季度，271家創(chuàng)業(yè)板公司累計(jì)營家創(chuàng)業(yè)板公司累計(jì)營業(yè)收入業(yè)收入949.52億元，同比增長億元，同比增長29.75%；凈利潤；凈利

2、潤142.88億元，同比增長億元，同比增長16.68%。621家中小板公司家中小板公司營業(yè)收入合計(jì)營業(yè)收入合計(jì)9039.83億元，同比增長億元，同比增長26.08%；凈；凈利潤利潤728.81億元，同比增長億元，同比增長14.84%。對照可見，創(chuàng)。對照可見，創(chuàng)業(yè)板和中小板公司前三季度的業(yè)績增速均落后于整體指業(yè)板和中小板公司前三季度的業(yè)績增速均落后于整體指標(biāo)，顯示出銀根緊縮、成本高企等不利因素對中小企業(yè)標(biāo)，顯示出銀根緊縮、成本高企等不利因素對中小企業(yè)的沖擊更大，其經(jīng)營形勢日趨嚴(yán)峻。的沖擊更大，其經(jīng)營形勢日趨嚴(yán)峻。第三頁，共64頁。1、當(dāng)今企業(yè)家的障礙 一翻兩瞪眼，死后才驗(yàn)尸。 v一、不懂財(cái)務(wù)。v

3、二、不看賬目。v三、害怕數(shù)字。v四、對財(cái)務(wù)的重視不夠。v不知道利潤怎么來，關(guān)鍵成本控制。不知道成本多少，怎么控制。數(shù)字不清晰，沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。第四頁，共64頁。企業(yè)家要看懂三張表： v1、損益表 2、資產(chǎn)負(fù)債表 3、現(xiàn)金流量表 v損益表：表達(dá)整個(gè)企業(yè)當(dāng)月的經(jīng)營狀況，它表達(dá)收入-成本=利潤 v利潤流程：收入-直接成本=毛利 毛利-費(fèi)用=稅前利潤 稅前利潤-所得稅=凈利潤 v現(xiàn)在的企業(yè)家不重視銷售不重視財(cái)務(wù)問題，很多企業(yè)失敗在財(cái)務(wù)管理上。 v影響企業(yè)的三大障礙： v1、直接成本：業(yè)務(wù)提成、制造成本、員工傭金、采購成本 v2、間接費(fèi)用：房租、水電物業(yè)費(fèi)、工資、獎金、福利、補(bǔ)貼、通訊、交通、差旅、業(yè)

4、務(wù)、公關(guān)、迎春、額外收支、庫存、折舊、打折促銷、打字復(fù)印、辦公用品 v3、繳納稅費(fèi)（營業(yè)稅、所得稅） 第五頁，共64頁。v企業(yè)的管理公式 v 收入-成本=利潤 v 10-9=1 （企業(yè)家的職責(zé)就是追求利潤、追求利潤最大化）v損益表流程：收入-成本（直接）=毛利 v 毛利-費(fèi)用=稅前利潤 v 稅前利潤-所得稅=凈利潤第六頁，共64頁。o認(rèn)識成本管理的概念認(rèn)識成本管理的概念 o成本降低，不是指削減成本，而是指成本管理。o成本管理是指把成本維持在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)過程的目標(biāo)成本上。o一個(gè)誤區(qū)（用削減和解雇員工、剝削供應(yīng)商等來削減成本、會造成管理的惡化）。 第七頁，共64頁。o成本控

5、制主要障礙：o 直接成本、間接費(fèi)用、稅費(fèi)第八頁，共64頁。成本控制的總體思路2. 成本控制的重點(diǎn)：第九頁，共64頁。明確成本控制對象 v成本控制的對象是產(chǎn)品成本形成的全過程。這是因?yàn)椋杀局挥性谛纬蛇^程中才具有可控性，才可以人為地對形成過程中的各種活動加以選擇，如果沒有選擇就不可能有控制。產(chǎn)品成本形成的過程包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)到銷售服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。第十頁，共64頁。第十一頁，共64頁。v假設(shè)一個(gè)員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項(xiàng)中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬塊錢。但是他使用了這個(gè)方法，每個(gè)月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個(gè)方法，每個(gè)月也能拿到2000塊錢，

6、你覺得他會在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低的方法嗎？第十二頁，共64頁。v不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵(lì)他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低的方法嗎？他肯定會，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他被激勵(lì)起來了，公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來了。第十三頁，共64頁。第十四頁，共64頁。激勵(lì)方法v 為了達(dá)到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵(lì)性方法有：v【1】 股權(quán)激勵(lì)，分給他一部分股權(quán)（多用于對公司高層的激勵(lì)）；v【2】 搞承包制，讓這個(gè)員工承包一個(gè)部門、一個(gè)分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時(shí)引進(jìn)市場競爭機(jī)制，他提供的價(jià)格低就買他的服

7、務(wù)或產(chǎn)品，市場上的價(jià)格低就從市場上買服務(wù)或產(chǎn)品（多用于對公司中層的激勵(lì)）；v第十五頁，共64頁。l【3】如果老板既不想分股權(quán)給員工，以避免分散控制權(quán)，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個(gè)方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵(lì)他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以后不再獎勵(lì)了）。（適用于對公司所有員工的激勵(lì)）。l假如節(jié)約10萬員工能拿到多少獎勵(lì)？3年企業(yè)累計(jì)節(jié)約了多少成本？第十六頁，共64頁。v假設(shè)前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計(jì)獎金=3萬

8、+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計(jì)節(jié)約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個(gè)時(shí)候，成本就降低了。第十七頁，共64頁。v但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵(lì)方法對他沒用；或者這個(gè)人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗(yàn)不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進(jìn)的，也不知道應(yīng)該怎么改進(jìn)。這時(shí)我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：v【1】公司通過多年的經(jīng)營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，

9、引進(jìn)了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強(qiáng)迫這些人執(zhí)行新的工作方法。第十八頁，共64頁。v【2】 有些工作是可以定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，可以使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來衡量員工發(fā)生的成本是否超標(biāo)了。如PMC物料計(jì)劃，損耗率標(biāo)準(zhǔn)。vv第十九頁，共64頁?！?】 建立“負(fù)責(zé)人連坐制度”：v（1）首先將考核指標(biāo)分解落實(shí)到具體的人的頭上，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，誰挑多少都知道；v（2） 給每一個(gè)人指定一個(gè)成本督導(dǎo)主管，一般來說就是這個(gè)人在組織機(jī)構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)（如組長、課長)。如果該員工的成本超標(biāo)了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)來檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓

10、成本超標(biāo)。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵(lì)；比如沖機(jī)的不良率、每個(gè)組的效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)。第二十頁，共64頁。v（3） “負(fù)責(zé)人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標(biāo)總是完不成，他和成本督導(dǎo)主管每個(gè)月都被扣錢，這時(shí)候要區(qū)分3種情況處理： 該員工和成本督導(dǎo)主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強(qiáng)工作方法培訓(xùn)。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓(xùn)練員工、培訓(xùn)員工掌握這些先進(jìn)方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標(biāo)；第二十一頁，共64頁。v 公司內(nèi)的工作，很少有獨(dú)立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系，某一個(gè)崗位所做的工作，其成本高低，有時(shí)候不是這個(gè)崗位的人能夠決

11、定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。這時(shí)的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進(jìn)行控制，再就是推行全面成本控制，v 一是實(shí)施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)部門、每一個(gè)員工，每一個(gè)員工都有成本控制的責(zé)任；v 二是實(shí)施全過程控制，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底第二十二頁，共64頁。v 設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報(bào)告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個(gè)指標(biāo)，或修改指標(biāo)到合理水平。（必須建立合理的成本反饋系統(tǒng)，不使用反饋原則，控制就不能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本確定并分解量化后，成

12、本控制的重點(diǎn)應(yīng)放在發(fā)現(xiàn)、揭示成本差異、修訂目標(biāo)成本偏差、糾正損失、浪費(fèi)，隨時(shí)推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)上）。 v例如:檔案盒效率相對外加工低。這個(gè)就是公司設(shè)置成本指標(biāo)不合理造成的。第二十三頁，共64頁。v3. 成本控制的精髓：成本控制的精髓： 通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結(jié)為一句話：每個(gè)人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。v怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標(biāo)準(zhǔn)：v【1】 DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費(fèi)的事情、只有投入沒有回報(bào)的事情不要去做了；v【2】 DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的

13、工作方法不要再用了。第二十四頁，共64頁。4. 成本控制的幾條重要思路：成本控制的幾條重要思路：v提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限于以下幾條：v【1】 成本效益思路：我們把成本不看做是一種費(fèi)用或是耗費(fèi)，而把它看成是一種投資，投資就要有回報(bào)，只要有一項(xiàng)投資，就必須要求有一項(xiàng)回報(bào)，這里面包含有2個(gè)意思：v（1）沒有回報(bào)的成本投入要堅(jiān)決砍掉：包括一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作:v 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機(jī)票，砍就一個(gè)字（諸如此類的浪費(fèi)行為）v 一項(xiàng)工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時(shí)間考核，三天才做完，砍就一個(gè)字（諸如此類的效率低下行為）第二十五頁

14、，共64頁。v（2）凡是有回報(bào)的項(xiàng)目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報(bào)就行，這里我們測算一個(gè)成本效益倍數(shù)就行了：v成本效益倍數(shù)=回報(bào)額投入的成本額v 很多公司的財(cái)務(wù)人員在想方設(shè)法的控制銷售人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和差旅費(fèi)，其實(shí)，只要某個(gè)銷售人員能拿回1個(gè)億毛利的訂單，業(yè)務(wù)招待費(fèi)花掉5000萬又有什么關(guān)系呢？只有在無論投入多少資金，回報(bào)都很有限的情況下，這時(shí)我們才需要控制成本和費(fèi)用，這時(shí)我們才需要對費(fèi)用進(jìn)行定額啦、定率啦來進(jìn)行控制。第二十六頁，共64頁。三個(gè)環(huán)節(jié)成本效益思路用的比較多v 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費(fèi)用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費(fèi)用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)

15、的費(fèi)用。難點(diǎn)在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費(fèi)用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費(fèi)用。但是我們可以通過統(tǒng)計(jì)某個(gè)銷售員、某個(gè)銷售部門、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)客戶的投入和回報(bào)，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。（。（收入收入提成提成 與毛利與毛利提成區(qū)別提成區(qū)別）第二十七頁，共64頁。v 人員薪資：一個(gè)是銷售人員的提成，一個(gè)是研發(fā)人員的獎金，這2種員工都適合用激勵(lì)性薪資政策，發(fā)給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的

16、回報(bào)。v 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應(yīng)用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。v 第二十八頁，共64頁。第二十九頁，共64頁?！?】化固定成本為變動成本：n 變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補(bǔ)償。可怕的是固定成本，在沒有收入的時(shí)候每個(gè)月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。（公司7、8、9月訂單少情況）對于資本性開支要非常慎重，要經(jīng)過非常細(xì)致的審計(jì)工作才能進(jìn)行。對于公司的固定資產(chǎn)：1、盡量不購買固定資產(chǎn) 2、資本性開支嚴(yán)格審核 n所以在現(xiàn)實(shí)生活中，餐館一個(gè)月沒有生意必然會關(guān)門，擺小攤的三天不開張必然會挪個(gè)

17、地方，跨國公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時(shí)候第一個(gè)成本控制措施就是裁員，因?yàn)樗麄兌己ε略跊]有收入的時(shí)候、收入降低的時(shí)候，每個(gè)月的固定成本還保持在原來的高位運(yùn)行。（公司精簡人員）第三十頁，共64頁。v所以第二個(gè)成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運(yùn)行的固定成本就變成在低位運(yùn)行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去開發(fā)區(qū)設(shè)廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟(jì)不景氣或者業(yè)務(wù)淡季堅(jiān)決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務(wù)需求就去外面買，沒有業(yè)務(wù)需求就不花這筆

18、錢，減少人員雇傭 的固定費(fèi)用。（比如目前公司委外加工拓展，也是一種生產(chǎn)線外包的形式）第三十一頁，共64頁?！?】 化間接成本為直接成本： 直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項(xiàng)直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。（比如年初原料粒的成本上升、今年工資成本上升）第三十二頁，共64頁。v但是間接成本管理起來就困難了，因?yàn)樗y以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。采購部今年的會

19、議費(fèi)是10萬，財(cái)務(wù)部今年的差旅費(fèi)是8萬，這2個(gè)費(fèi)用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會議費(fèi)、財(cái)務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。第三十三頁，共64頁。n現(xiàn)實(shí)的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因?yàn)闆]有分?jǐn)偳宄?，沒有把間接費(fèi)用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來。按道理說，應(yīng)該是這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價(jià)是多少），這個(gè)

20、售價(jià)決定了這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少，從而倒擠出一個(gè)間接成本，這個(gè)倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn)，花的比這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍，財(cái)務(wù)部就拒絕報(bào)銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用的回報(bào)比這筆費(fèi)用本身還要少啊。n我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)?，分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價(jià)去比，從而倒擠出合理的間接成本。 n 產(chǎn)品售價(jià)-產(chǎn)品成本-利潤（預(yù)定） =間接成本第三十四頁，共64頁?！?】砍掉非附加價(jià)值成本：v 為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價(jià)值的成本，對形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是必須的最少的成本就是非附加價(jià)值成本。不能增值的

21、成本就是浪費(fèi)。v 站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的:(1) 使物料變形的工作；(2) 改變物料性能的工作；(3) 組裝、裝配工作；(4) 部分包裝工作。第三十五頁，共64頁。不增值的工作有2種情況：v（1） 這個(gè)工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時(shí)間、空閑時(shí)間；v（2） 這個(gè)工作本身是增值的，當(dāng)它保持正常水平時(shí)是增值的，超過了正常水平時(shí)是不增值的：比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；v砍掉各種非附加價(jià)值的成本也是降低成本的好方法。v生產(chǎn)現(xiàn)場是制造企業(yè)產(chǎn)生直接附加價(jià)值的唯一場所；生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場是制造企業(yè)產(chǎn)生直

22、接附加價(jià)值的唯一場所；生產(chǎn)現(xiàn)場1的缺失營業(yè)場所的缺失營業(yè)場所100的營業(yè)額；制造成本的控制是生產(chǎn)現(xiàn)場永的營業(yè)額；制造成本的控制是生產(chǎn)現(xiàn)場永遠(yuǎn)挖不盡的金礦！遠(yuǎn)挖不盡的金礦！第三十六頁，共64頁。n【5】重新組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭機(jī)制：】重新組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭機(jī)制：n 企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。第三十七頁，共64頁。v 這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因?yàn)橛辛耸袌鲂枨蠛涂蛻粜枨螅?/p>

23、我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，我們需要某個(gè)部門提供某種服務(wù)，A部門提供A服務(wù)，B部門提供B服務(wù)，最終形成了準(zhǔn)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進(jìn)行分拆、合并和剝離的。第三十八頁，共64頁。n 如果一個(gè)部門只是公司的一個(gè)成本中心的話，他只會關(guān)注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關(guān)心這個(gè)資源是否是必要的，是否能少花點(diǎn)。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購、物流

24、、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個(gè)環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價(jià)格低我們就買誰的。第三十九頁，共64頁。l這時(shí)候這塊業(yè)務(wù)的承包人、這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時(shí)間投入、生產(chǎn)資料投入。因?yàn)榇藭r(shí)他被激勵(lì)了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有動力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。第四十頁，共64頁。v從公司的角度來說，v一方面把這些

25、必要增值環(huán)節(jié)的費(fèi)用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；v另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣一來，公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就控制住了。第四十一頁，共64頁。第四十二頁，共64頁。v你可以不學(xué)習(xí)v可是你的競爭對手不會v 杰克韋爾奇 v一頭綿羊帶領(lǐng)一群獅子v敵不過v一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊 v降低成本不是夢降低成本不是夢, v但只有成功者去做了但只有成功者去做了!第四十三頁，共64頁。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)集萃（二）v-材料成本控制的一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)第四十四頁，共64頁。v在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復(fù)雜的事情。

26、要做好材料成本控制，涉及到多個(gè)部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動態(tài)是什么；v公司買高品質(zhì)材料還是低品質(zhì)材料、買國產(chǎn)配件還是進(jìn)口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時(shí)決定的；找哪家供應(yīng)商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準(zhǔn)時(shí)又會影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低在材料成本控制的問題上，公司各個(gè)部門的工作會交錯(cuò)摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。第四十五頁，共64頁。v材料成本控制的思路總的來說有2個(gè)方面：v如何降低材料采購單價(jià)；v如何降低材料消耗數(shù)量。 第四十六頁，共64頁。v 控制材料成本的最基本

27、工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為BOM。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個(gè)材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報(bào)廢率和不良品率。 第四十七頁，共64頁。v物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時(shí)的書面?zhèn)鬟_(dá)到生產(chǎn)、采購、倉庫、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)等部門。第四十八頁，共64頁。v5. 購料管理：材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法： 第四十九頁，共64頁。v【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上

28、的材料叫專用材料。做項(xiàng)目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法：v 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。v 銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。v 經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時(shí)要提前通知我公司不要再補(bǔ)充備料了v 以上3點(diǎn)措施的目的是為了避免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。第五十頁，共64頁。v【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會用得上的材料叫常用材料?？刂品椒ǎ涸O(shè)定安全存量、經(jīng)濟(jì)訂貨批量和請購點(diǎn)。 第五十一頁，共64頁。v6. 如何控制材料消耗：v【1】 建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會寫明做某個(gè)產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標(biāo)準(zhǔn)用量是多少。生產(chǎn)部門根據(jù)物料

29、清單填制定額領(lǐng)料單去倉庫分批領(lǐng)料，倉庫在發(fā)料的同時(shí)做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了，從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。v最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完，因?yàn)橐淮晤I(lǐng)完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領(lǐng)用妥善一些。v第五十二頁，共64頁。v【2】如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉庫領(lǐng)料，以便分清責(zé)任：v（1）物料清單的標(biāo)準(zhǔn)用量計(jì)算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單；v（2）工人操作失誤，找車間課長簽字，由車間承擔(dān)超額

30、消耗材料的成本，車間課長自然會去培訓(xùn)員工，改正他們的錯(cuò)誤操作；v（3） 機(jī)床故障造成材料損壞，找機(jī)床維護(hù)保養(yǎng)人員簽字，要求他負(fù)責(zé)；第五十三頁，共64頁。v（4） 原料本身的質(zhì)量太差，技術(shù)指標(biāo)不過關(guān)，找采購部門負(fù)責(zé)人簽字，責(zé)任算在采購部頭上；v每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計(jì)超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報(bào)給主管生產(chǎn)的副總，讓他去召集相關(guān)責(zé)任人開會，想法解決這些問題，改進(jìn)自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問題了。第五十四頁，共64頁。v7.呆滯材料和呆滯存貨的預(yù)防管理：v 呆滯材料有2種：v一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時(shí)候會再次用上；v二是指生產(chǎn)上用得上，

31、但是因?yàn)橘I的太多了，暫時(shí)用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因很復(fù)雜，因?yàn)楣竞芏嗖块T的工作活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個(gè)部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說：第五十五頁，共64頁。v【1】 銷售部：v（1）做好市場預(yù)測和銷售計(jì)劃；v（2）搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率；v（3）銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料。第五十六頁，共64頁。v【2】 研發(fā)部：v（1） 材料設(shè)計(jì)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。因?yàn)樘厥庖?guī)格的材料第一是貴，采購量小，難以把采