的營銷策略綱要

1、IBM的營銷策略綱要一、IBM 的營銷策略架構(gòu)輪形圖談到一個(gè)企業(yè)營銷的策略，我們常常會(huì)立即自各種P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各種作法，最后再予評(píng)論其作法正確與否。當(dāng)然我們也不能說這種分析方式有何思考上的錯(cuò)誤，但是若真要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厝テ饰鲆粋€(gè)企業(yè)，或說是大企業(yè)，甚至說一個(gè)典型全球性質(zhì)企業(yè)的行銷策略，若單單只在外表看該企業(yè)的一些表象與作法，則很可能無法窺其堂奧。 筆者曾在IBM臺(tái)灣公司工作達(dá)22年，歷經(jīng)許多營銷與管理相關(guān)職位，并負(fù)責(zé)參與營銷策略、政策的制訂以及執(zhí)行，可謂身歷其境，特就短文，根據(jù)下繪之輪形圖, 以IBM的文化與基本信念為中心, 予以分析直言，以享讀者。 此輪形圖為本篇文字之縮影

2、, 輪中心的部分為IBM立基之所在, 包括其歷久彌新的企業(yè)文化與代表其核心精神的基本信念。 IBM根據(jù)此基本信念衍生出今日之核心優(yōu)勢(shì), 即人才, 研發(fā)能力與廣大客戶群。 本文根據(jù)核心優(yōu)勢(shì)配合SWOT的分析, 參考市場(chǎng)信息, 再針對(duì)正成長(zhǎng)中的電子商務(wù)新環(huán)境, 發(fā)現(xiàn)IBM運(yùn)用原本就相當(dāng)堅(jiān)強(qiáng)的系統(tǒng)整合能力, 來達(dá)到擴(kuò)增市場(chǎng)占有率與心靈版圖的強(qiáng)烈企圖心, 而演繹出營銷策略。 其中又以定位策略為營銷策略之房角石。當(dāng)大輪向目標(biāo)轉(zhuǎn)動(dòng)的時(shí)候, 整個(gè)市場(chǎng)都感受到震動(dòng)。 二、IBM公司的近代史在正式就輪形圖說明IBM公司的營銷策略之前, 讓我們先了解一下IBM公司的近代史。 IBM公司成立至今已超過半個(gè)世紀(jì)，可分

3、三個(gè)時(shí)代敘述之。第一個(gè)時(shí)代是創(chuàng)辦人華森父子主持下的IBM，致力于促進(jìn)美國政府與公私營機(jī)構(gòu)的自動(dòng)化。在1950年到1960年之間，小華森開始研發(fā)計(jì)算機(jī)，并投身生產(chǎn)，一時(shí)之間，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其它公司努力在后追趕, 這段時(shí)間可以說是產(chǎn)品導(dǎo)向的時(shí)代。1960年代IBM推出360系統(tǒng)，在功能上屬于均衡型態(tài)的計(jì)算機(jī)，即主機(jī)運(yùn)算能力不算頂快，但是輸入輸出的設(shè)備卻能與主機(jī)搭配良好且均衡運(yùn)作，因之其主機(jī)雖不一定是市場(chǎng)上與對(duì)手相較下最快的每秒百萬運(yùn)轉(zhuǎn)(Million Instructions Per Second)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，但是整體系統(tǒng)的處理時(shí)間，或Total Process Time常為各家之冠，其原因即輸出與

4、輸入的設(shè)備與主機(jī)速度配合一致，因之總體產(chǎn)生的速度與結(jié)果冠于對(duì)手的計(jì)算機(jī), 在營銷策略上采用直接人員銷售與領(lǐng)導(dǎo)者定價(jià)策略。在1970年代，IBM推出370系統(tǒng)，是將360系統(tǒng)在功能上作極大之改良并成為整合性系統(tǒng)。此段時(shí)間的推廣與價(jià)格策略仍屬于領(lǐng)導(dǎo)者定價(jià)，IBM說了就算, 營運(yùn)收入主要來自大型客戶。 在1970年代前，IBM的系統(tǒng)推銷或用租賃，或用銷售方式，賺足大量資金與利潤，而且軟件與軟件服務(wù)亦采用租賃方式，與軟硬件套裝策略(packaging strategy), 顧客必須全盤接受IBM的軟硬件與服務(wù)合約, 才能獲得IBM系統(tǒng)與服務(wù)。 IBM由于先入市場(chǎng), 顧客最多, 早已家喻戶曉, 因此公司

5、不重采取什么廣告策略， 而且使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的顧客都是直接自IBM獲得服務(wù), 因此IBM不需通路助銷，乃是采用人員直接拜訪最高主管的銷售方式而大舉獲得生意。 第二個(gè)時(shí)代即1980-1993年可稱為營銷策略過渡的時(shí)期，在產(chǎn)品上1980年代全球首度推出4300系統(tǒng)的中型主機(jī)，并在隨后數(shù)年推出3030與3090系統(tǒng)，甚至AS400與RS6000, 在硬件上可以說是達(dá)到了產(chǎn)品的高峰。這段時(shí)間開始時(shí)，IBM中大型系統(tǒng)的產(chǎn)品（軟硬件）仍為公司的主要收入來源，但到1990年左右, 公司加強(qiáng)整體解決方案的服務(wù)策略, 服務(wù)方面的收入漸成為公司主要的營收來源之一。IBM雖然在1980年代推出PC個(gè)人用計(jì)算機(jī)，但因未

6、把握住好的時(shí)機(jī)，而且不諳通路策略，一直未能有較佳起色。但自1980年代之后公司開始注意廣告策略，并且將作一優(yōu)良的公司法人(Be a good corporate citizen)的理念形象與產(chǎn)品廣告技巧地在媒體上運(yùn)作并頗為成功，這種策略加上IBM在全球各地市場(chǎng)皆占有半數(shù)左右的市場(chǎng)，其中尤以政府與中大型公私營機(jī)構(gòu)為主的強(qiáng)大氣勢(shì)，不僅有助于業(yè)務(wù)推展更因此在社區(qū)中造成甚佳的形象。但由于IBM全球數(shù)十萬員工組成的階層式組織體積龐大, 以及因長(zhǎng)年的成功與自滿, 加上九十年代全球經(jīng)濟(jì)開始不景氣, 企業(yè)為增加競(jìng)爭(zhēng)力而裁員, 計(jì)算機(jī)市場(chǎng)從賣方市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)。 同時(shí)硬件價(jià)格因市場(chǎng)成熟與科技進(jìn)步而下降, 網(wǎng)

7、絡(luò)科技又日益成熟, 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又推出新的產(chǎn)品, 于是山雨欲來風(fēng)滿樓。 這股潮流連IBM亦難攖其鋒。 第三時(shí)期即1993年之后，這段時(shí)期可說是由于1990年開始，IBM公司由于對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲頓，加上最大的致命傷在于科技發(fā)展迅速，硬件進(jìn)步神速，價(jià)格下降, 一個(gè)擁有處理圖型與復(fù)雜指令的工作站，價(jià)格只有大型系統(tǒng)的1/100，但功能相近，加上在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)中的IBM無法提出創(chuàng)新的市場(chǎng)營銷策略，而使Dell、Compaq、HP等廠商來居上, 在經(jīng)濟(jì)不景氣下, 顧客逐漸遠(yuǎn)離。另外，微軟(Microsoft) 又漸漸獨(dú)霸了個(gè)人計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)與軟件市場(chǎng)，公司業(yè)績(jī)陡降，各事業(yè)單位壓力加大，IBM內(nèi)部裁員的同時(shí), 人才

8、也就開始流失。其實(shí)在1991年開始，IBM警覺到市場(chǎng)逐漸失去之時(shí)，并無法讓自己這只大象立即轉(zhuǎn)身，或改變方向。 可想而知的是IBM組織龐大，層層節(jié)制，員工個(gè)個(gè)身懷絕技，事業(yè)單位山頭林立, 看法亦不一致。 雖然當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)艾克士在1990年開始，大舉裁員，數(shù)年間有數(shù)萬人之多，但I(xiàn)BM似乎沉沉難起，董事會(huì)遂在1992年底開始對(duì)外物色可以接掌IBM企業(yè)的首席執(zhí)行官。最后在獵人頭公司提出的10大候選人中, 選擇了當(dāng)時(shí)是納比斯柯企業(yè)的首席執(zhí)行官葛斯特納擔(dān)綱。 葛斯特納雖然非計(jì)算機(jī)行業(yè)中人，但卻一直是IBM的客戶，并深知IBM的弱點(diǎn)何在，由于他多年與IBM的服務(wù)人員打交道，對(duì)IBM公司的營銷與服務(wù)策略頗有微

9、詞。葛氏上任是1993年3月的最后一個(gè)星期五，在紐約的希爾頓飯店正式對(duì)外宣布。 7年以來，葛氏表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，公司的股價(jià)一度高達(dá)170元的股價(jià)。1993年5月約為48美元，但自1995年開始又開始回升，1994年5月為58。5元，1995年5月為95元，1996年5月109元，1997年5月173。5元，1997年之后股價(jià)都維持在相當(dāng)?shù)乃健?三、IBM公司的文化IBM公司是一個(gè)追求偉大與卓越的公司。雖然不是十全十美，甚至有點(diǎn)不講人情，但是整體而言，由于其深厚的企業(yè)文化傳承，使在IBM公司的人都有一種涌自深處的榮譽(yù)感。這個(gè)榮譽(yù)感也是推動(dòng)IBM這列高速火車朝向企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)的動(dòng)力。IBM的文化植基于

10、IBM的經(jīng)營理念，要述如下： (1)尊重個(gè)人 (Respect for the individual) 主要精神在于根據(jù)員工的性向、能力, 安排員工接受工作上所需的各種訓(xùn)練, 以在其職位與責(zé)任上發(fā)揮所長(zhǎng)。作者在IBM公司工作的22年間，起碼參加過100個(gè)以上的訓(xùn)練。以績(jī)優(yōu)制度 (merit System) 激勵(lì)員工在工作上的表現(xiàn), 并維持上下階層的雙向溝通。 在1991年之前此信念代表的意義為終身雇用。但1991年之后由于公司營業(yè)不佳，不再有終身雇用的保障，但尊重個(gè)人的精神仍在。 (2)最佳的顧客服務(wù) (Service to the customers) 公司鼓勵(lì)在公司能力所及的情形下，員工竭

11、盡所能提供給顧客最佳的服務(wù)，IBM深知顧客才是IBM的衣食父母，只有顧客持續(xù)滿意于IBM的產(chǎn)品與服務(wù)才會(huì)忠誠。因此IBM不斷教育員工必須知道誰是你的顧客，你在公司內(nèi)部又是誰的顧客，并且必須了解顧客現(xiàn)在與將來都需要什么, 并竭力提供維護(hù)服務(wù), 教導(dǎo)顧客使用本公司產(chǎn)品與服務(wù), 并要善待顧客。 (3)追求卓越 (Excellence must be a way of life) 整個(gè)公司團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都在許可能立下被要求追求更佳的績(jī)效。 在IBM，明知你在努力的情形下，可能作到100萬元的生意，但在訂業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，往往自我挑戰(zhàn)的是120萬元，這是希望激發(fā)出你的潛力好更有成就。近年來，公司鼓勵(lì)員工自訂績(jī)效目

12、標(biāo)，但在整體追求卓越文化的帶動(dòng)之下，無不奮力而為。此外在產(chǎn)品發(fā)展上, 注重品質(zhì)與領(lǐng)先。 (4)經(jīng)理人必須有效地領(lǐng)導(dǎo) (Managers must lead effectively) 經(jīng)理人是公司的骨干，必須以身作則, 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，心胸寬大, 發(fā)揮熱誠, 常與同仁相聚, 了解員工情形, 竭力達(dá)到績(jī)效，了解上下左右前后與整體需求, 并問對(duì)的問題。 在顧全大局下挑戰(zhàn)懷疑之處。 總之, 在管人（People Management）與管事（Business Management）上都要展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力并追求卓越。 (5)竭力貢獻(xiàn)股東 (Obligations to the stockholders) 股東是

13、資金的來源，員工應(yīng)清楚對(duì)股東的責(zé)任，必須在善用資金資產(chǎn)上, 增加股東回收, 使股東長(zhǎng)期獲益, 力行知恩圖報(bào)。 (6)公平對(duì)待供貨商 (Fair deal for the supplier) 即根據(jù)品質(zhì)與價(jià)格選擇供貨商, 以善意實(shí)現(xiàn)合約條款與承諾, 以與供貨商建立公平與雙勝關(guān)系，達(dá)到長(zhǎng)期有利雙方。 (7)作一個(gè)優(yōu)良的公司法人 (IBM should be a good corporate citizen) 即IBM既立身于社會(huì)國家與全球環(huán)境之中，理應(yīng)對(duì)身處之環(huán)境有所回匱與貢獻(xiàn)，例如對(duì)公益事業(yè)，IBM捐助，向不后人。這一切是植基于IBM對(duì)外深信公眾需求與本公司利益必須一致, 在法律下IBM努力且公

14、平的與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng), 竭力創(chuàng)造一個(gè)健康的生活與工作環(huán)境。 對(duì)內(nèi)則對(duì)員工提供公平機(jī)會(huì), 不因種族, 膚色, 宗教, 國籍, 年齡,性別, 而歧視員工四、針對(duì)IBM 公司所做的一般性質(zhì)SWOT分析以下分析系根據(jù)作者在營銷策略方面的理論基礎(chǔ), 與在IBM工作多年的經(jīng)驗(yàn), 綜合IBM內(nèi)部力量, 以及近五年來外部環(huán)境的變化, 所作之簡(jiǎn)要分析研究。 而IBM的總公司與事業(yè)單位訂定營銷策略所參考的某種構(gòu)面, 原則上亦應(yīng)是建立在這樣類似的基本架構(gòu)上的。 當(dāng)然尚需配合使用其它各種內(nèi)研與委托的分析與圖表, 以推出更細(xì)的策略與戰(zhàn)略。 五、IBM的市場(chǎng)規(guī)劃與情報(bào)系統(tǒng)IBM在全球總部, 區(qū)域總部或各國的業(yè)務(wù)支持單位，都設(shè)有

15、龐大的市場(chǎng)規(guī)劃與情報(bào)系統(tǒng)單位，總部提供全球市場(chǎng)的趨勢(shì)分析，在各大區(qū)域（例如海外的亞太區(qū)、歐洲、美洲等大區(qū)）的市場(chǎng)的情報(bào)單位，提供各式各樣的產(chǎn)品市場(chǎng)分析, 給大區(qū)域與區(qū)域中的各國業(yè)務(wù)人員使用, 并作為完成短, 中, 長(zhǎng)期各類規(guī)劃的基礎(chǔ)。 IBM的市場(chǎng)區(qū)隔研究人員, 能將市場(chǎng)中各種產(chǎn)品與服務(wù)分成數(shù)十個(gè)區(qū)隔與次區(qū)隔市場(chǎng)，然后再分析其中各區(qū)隔中的IBM市場(chǎng)占有率、對(duì)手占有率，以使IBM認(rèn)知自己每年市場(chǎng)地位的消長(zhǎng)，各種分析調(diào)查也供主事者擬出實(shí)際可用的年度, 與中長(zhǎng)程營銷策略，這是IBM的對(duì)手往往無法體會(huì)的, 更別說迅速提出破解之法, 常常只能疑惑的問自己, 為何IBM在市場(chǎng)區(qū)隔上的針對(duì)性如此之準(zhǔn)確。 當(dāng)

16、然照講，既然市場(chǎng)分析如此準(zhǔn)確，如再加上研發(fā)，聯(lián)盟策略，甚至大批受過專業(yè)訓(xùn)練的的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，則豈不在每個(gè)區(qū)隔獨(dú)霸？這當(dāng)然需要其它要件的配合與在準(zhǔn)確的時(shí)間點(diǎn)上作復(fù)雜的決定。IBM 在年度成長(zhǎng)壓力下, 往往無法及時(shí)做對(duì)的事與決定, 是相當(dāng)可惜的。 但近幾年來響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度, 改進(jìn)不少。 整體而言, IBM的市場(chǎng)分析人員配合IBM本身的核心能力，對(duì)準(zhǔn)市場(chǎng)潛力趨勢(shì)，在最能獲得市場(chǎng)占有率之地，合縱連橫，以求占得最大的市場(chǎng)。 這種策略在營銷的理論上市深信一件市即當(dāng)其它條件不變，市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先者，將主導(dǎo)一切并獲得最佳的利潤回收。 六、根據(jù)SWOT分析結(jié)果與自6P角度, 剖析今日的IBM營銷策略(一)定位策

17、略(Positioning Strategy) IBM一向?qū)⒆约憾ㄎ辉谡w方案的提供者 (Total Solution Provider), 今日更將自己定位在電子商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者 (E-business Leader)。 最近在市場(chǎng)上的心靈版圖 (Mind Share)調(diào)查已經(jīng)證實(shí)此事。 凡有意在電子商務(wù)市場(chǎng)發(fā)展的友商不妨朝合作的方式與IBM接軌 (二)產(chǎn)品策略(Product Strategy) IBM的產(chǎn)品策略，主要是配合電子商務(wù)定位策略, 朝下列幾個(gè)方向前進(jìn)。 (1)全球服務(wù)單位提供顧客整體解決方案 這個(gè)單位負(fù)責(zé)提供整體解決方案給顧客，也就是說IBM提供的產(chǎn)品不僅是軟件，硬件，還有各式各樣

18、的服務(wù)，在作法上不僅提供本公司的產(chǎn)品與服務(wù)，也與友商合作，采用外包策略，以達(dá)到顧客的滿意。這是IBM目前賺錢的事業(yè)單位之一 (2)個(gè)人計(jì)算機(jī)硬盤機(jī)與計(jì)算機(jī)芯片 這是透過OEM的原廠委任制造方式，將產(chǎn)品銷售給其它公司，其它公司再以其自己的品牌銷售，這種的業(yè)務(wù)超過預(yù)期。 (3)中大型硬件產(chǎn)品線 包括RS/6000、AS/400、System/390等。 (4)個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 包括一般用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、消費(fèi)性軟件、工作站、服務(wù)器、商用桌上型計(jì)算機(jī)。至今日截稿為止, PC事業(yè)部門已經(jīng)卷土重來, 開始有利潤進(jìn)帳 (5)軟件包括中大型的系統(tǒng)與應(yīng)用軟件的持續(xù)研發(fā)與投入, 在個(gè)人計(jì)算機(jī)的領(lǐng)域上雖然第一名的

19、地位已被微軟先登，但I(xiàn)BM仍將加強(qiáng)投入研發(fā)在NT上使用的中件產(chǎn)品(middleware)且將繼續(xù)投資在OS/2系統(tǒng)上。 IBM并希望因?yàn)檐浖募訌?qiáng)使該公司在家庭用計(jì)算機(jī)與桌上型計(jì)算機(jī)的區(qū)隔上, 都獨(dú)占鰲頭。 (6)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù) 即IBM看見未來人類社會(huì)將為網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)所管理，并與電子商務(wù)建立不可分割的關(guān)系，而且現(xiàn)在絕大部份的計(jì)算機(jī)應(yīng)用作業(yè)終將與電訊全面結(jié)合，透過網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)或互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作。 整體而言，IBM的產(chǎn)品策略為挾其在業(yè)界無人能及的研發(fā)能力，面對(duì)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的到來, 將自己定位在電子商務(wù) e-business領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。 并持續(xù)在信息服務(wù)與軟件的產(chǎn)品范疇中不斷推出新產(chǎn)品，而且在適當(dāng)時(shí)機(jī)，并購其它公

20、司以增加產(chǎn)品能力, 補(bǔ)滿產(chǎn)品線, 以進(jìn)一步奠定這兩個(gè)領(lǐng)域的龍頭地位。以下為一些已經(jīng)落實(shí)的行銷策略實(shí)例 (a) 在桌上型產(chǎn)品與PC相關(guān)產(chǎn)品方面，IBM在1980年代有與微軟合作的失敗與痛苦經(jīng)驗(yàn)，但在1995年卻并購蓮花軟件成功而增強(qiáng)了IBM桌上型計(jì)算機(jī)產(chǎn)品能力，并有助于其進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。IBM在產(chǎn)品策略上推翻以前純藍(lán)策略, 改為可以加載對(duì)手產(chǎn)品，例如微軟的窗口軟件。 (b) 在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品方面，曾推出較簡(jiǎn)單但易于為網(wǎng)絡(luò)連結(jié)使用的網(wǎng)絡(luò)PC。 這反應(yīng)出IBM公司在市場(chǎng)上的敏感度, 為了配合網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)需求，持續(xù)推出進(jìn)階式處理器，可依顧客的業(yè)務(wù)量逐步將處理能力提升與擴(kuò)大，并研發(fā)出安全性相當(dāng)高的電子交易技術(shù)，供銀

21、行與其它金融服務(wù)業(yè)使用。另外在網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)積極抓住電子商務(wù)機(jī)會(huì)。 IBM投入比對(duì)手更多的力量，支持爪哇(Java)軟件。在自己的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器中亦安裝NT并研發(fā)中件(middleware), 以及LINUX系統(tǒng)。與法國電信、升陽等公司推展互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)解決方案。與法國電信、升陽等公司推展互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)解決方案。最近更發(fā)展網(wǎng)絡(luò)聲控瀏覽軟件 (c) 大中型計(jì)算機(jī)，仍持續(xù)維持市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先，而且在廣大的政府與產(chǎn)業(yè)客戶之間，以外包方式, 扮演整體解決方案與系統(tǒng)整合者的角色。 (d) 系統(tǒng)軟件，在PC上承認(rèn)微軟的領(lǐng)先地位，但是對(duì)于OS2仍然持續(xù)研發(fā)。 (e) 應(yīng)用軟件，或外包，或聯(lián)盟，在各行各業(yè)推出最佳的

22、解決方案。 (三)價(jià)格策略(Pricing Strategy) IBM價(jià)格策略自唯我獨(dú)尊的不二價(jià)策略, 已逐漸改變?yōu)榕浜鲜袌?chǎng)需求的市場(chǎng)訂價(jià)。當(dāng)然，IBM在價(jià)格策略上采取產(chǎn)品區(qū)隔策略作為價(jià)格策略的基礎(chǔ)。亦即，在透過渠道銷售的低階或個(gè)人用計(jì)算機(jī)硬件價(jià)格的定位上，一般系根據(jù)與渠道互動(dòng)后決定。在全球服務(wù)單位提供的整合式服務(wù)的價(jià)格，或是中大型顧客需要的整體解決方案價(jià)格，都需要復(fù)雜的成本計(jì)算，但由于與大型客戶機(jī)會(huì)較為長(zhǎng)期導(dǎo)向，因此，IBM在提供解決方案或參與標(biāo)案競(jìng)標(biāo)時(shí), 會(huì)以靈活的價(jià)格策略, 先行奪取橋頭堡的方式拿到生意，然后再一步步達(dá)到長(zhǎng)期的利潤回收, 這是IBM傳統(tǒng)價(jià)格策略的變體。IBM總部的營銷單位

23、, 已經(jīng)將產(chǎn)品價(jià)格的彈性, 授權(quán)由事業(yè)部門決定以在電子商務(wù)的時(shí)代搶站市場(chǎng)占有率。 (四)渠道策略(Place Strategy) 說起來，由于IBM為自大型計(jì)算機(jī)起家，在公司內(nèi)部曾經(jīng)長(zhǎng)久以來皆為由銷售中大型系統(tǒng)部門掛帥的情形, 固然逐漸為整體解決方案與系統(tǒng)整合方案的單位所取代，但是對(duì)向家庭客戶、個(gè)人客戶、桌上型客戶銷售的共享渠道管理并非最內(nèi)行者，因此在幾年前曾將擁有七千家商店的無線電室（Radio Shack）拱手讓給康佰克公司。 但是今日為對(duì)準(zhǔn)電子商務(wù)的定位策略, 深知后勤作業(yè)(Logistics)的重要性, 因此已經(jīng)做好上下游的整合工作, 市場(chǎng)占有率亦大有起色。 順便提起近年來在美國的計(jì)算

24、機(jī)行業(yè)的各型渠道有： (1)大型渠道，例如無線電室（Radio Shack）電路城，尚買，計(jì)算機(jī)美國 (2)為陳設(shè)并銷售家用計(jì)算機(jī)渠道的一般大型低價(jià)購物商場(chǎng)，例如Walmart。 (3)為各種產(chǎn)品雜陳的大型百貨公司的電器部門，例如Sears。 IBM今日之渠道策略, 乃在電子商務(wù)時(shí)代, 極力爭(zhēng)取有利IBM的營銷通路, 以打開通網(wǎng)市場(chǎng)之門。并且努力在渠道市場(chǎng)打形象, 建立起IBM是一家提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的公司,而另一面在價(jià)格策略上, 配合IBM產(chǎn)品與服務(wù)的”價(jià)值” 訂定合理價(jià)格配合”價(jià)值”來與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng), 可謂來勢(shì)洶洶 (五)推廣策略（Promotion Strategy） 有關(guān)產(chǎn)品的推廣策略，

25、自新總裁葛氏在1993年上臺(tái)以來，首重改善在人們眼中對(duì)IBM多年來的品牌與公司整體印象。IBM先對(duì)顧客針對(duì)IBM的整體形象作調(diào)查，并分析研究報(bào)告，結(jié)果發(fā)現(xiàn)顧客們對(duì)IBM的印象, 在四個(gè)項(xiàng)目上的負(fù)面反應(yīng)較高，即 (1)目中無人。 (2)官僚習(xí)氣。 (3)缺乏彈性又僵化。 (4)服務(wù)差。 因此在1994年初開始，IBM第一個(gè)行動(dòng)即動(dòng)用4-5億美元，在144個(gè)國家作形象廣告，信息的主題即是IBM已經(jīng)卷土重來。IBM找到奧美廣告公司提供服務(wù)，奧美意識(shí)到在這PC時(shí)代，消費(fèi)大眾是決定IBM成敗的主要關(guān)鍵所在，因此，針對(duì)消費(fèi)大眾來改善對(duì)IBM的印象，將有助于樹立IBM已經(jīng)改頭換面的口碑。奧美最后以極高明的電

26、視廣告創(chuàng)意，從令人意想不到的匈牙利布拉格的修女們以難懂的匈牙利話提到趕快去用IBM系統(tǒng)上網(wǎng)，另外再用另外一支廣告播出一位在巴黎塞納河畔散步的平常人對(duì)另一人提到硬盤快爆滿了，要找人幫忙，而另一人建議他找IBM，這種小人物造型的電視廣告大大提升了人們對(duì)IBM平易近人的印象。 另外的一件事是，IBM雖在1996年亞特蘭大奧運(yùn)中, 扮演獨(dú)一供貨商且提供信息服務(wù)時(shí), 表現(xiàn)優(yōu)異。 但因曾出過小小的皮漏而為記者們公諸報(bào)端，因此，為扳回IBM十全十美的印象, 乃在1997年推出最厲害的IBM計(jì)算機(jī)下棋高手，一部名叫深藍(lán)（Deep Blue）的計(jì)算機(jī), 在全球十億人的面前，擊敗世界冠軍的卡斯帕葛斯納夫（Garr

27、y Kasparsov），這不但為IBM湔雪了前曾在1989年IBM深思(Deep Thought)失敗之恥，更讓舉世再度認(rèn)知IBM是真正的科技巨人。 IBM各種推廣策略, 原則上是以從中心到圓周的方式推廣開來。 重大的推廣策略由總部定奪，當(dāng)然，如的確有區(qū)域或當(dāng)?shù)貒乙虻刂埔说男枰?，亦可由各國修訂，一般而? 凡是牽一發(fā)動(dòng)全身的廣告策略，皆由總部的公關(guān)單位定奪，達(dá)到以肩使臂，以臂使手，以手使指的一貫推廣策略。 目的為重塑IBM成為不僅是在科技上居領(lǐng)導(dǎo)地位，身居電子商務(wù)時(shí)代, 在整體形象上也是以客為尊，身段柔軟, 以及能為顧客提供解決方案且解決問題的公司。 (六)人才策略（People Stra

28、tegy） (1)人員訓(xùn)練 IBM最自傲的莫過于人才眾多。 在營銷一面言之, 人員銷售是IBM公司的重要優(yōu)勢(shì)，IBM的業(yè)務(wù)與技術(shù)人員的養(yǎng)成教育可以長(zhǎng)達(dá)20年，養(yǎng)成教育代表的是實(shí)行學(xué)習(xí)型組織的實(shí)際，自入門教育，不斷的常時(shí)教育，使專業(yè)人員積累學(xué)習(xí)與工作經(jīng)驗(yàn)，并將IBM信念內(nèi)在化(Internalized)而成為身體力行的管理或信息相關(guān)領(lǐng)域的專家。 早期IBM的人員銷售團(tuán)隊(duì)成三角隊(duì)形的搭配方式，也就是團(tuán)隊(duì)成員以業(yè)務(wù)代表、系統(tǒng)工程師以及維修工程師組成，堅(jiān)強(qiáng)無比，無堅(jiān)不催, 并且合作愉快。以筆者本人為例, 進(jìn)入IBM業(yè)務(wù)單位是自業(yè)務(wù)代表做起, 歷經(jīng)系統(tǒng)工程部經(jīng)理, 業(yè)務(wù)部經(jīng)理等多個(gè)職位但最令我值得回憶的

29、時(shí)間就是當(dāng)業(yè)務(wù)代表的時(shí)間。 亦即在經(jīng)過初階訓(xùn)練(Entry Level Training)后再經(jīng)過多種業(yè)務(wù)訓(xùn)練, 應(yīng)用作業(yè)訓(xùn)練, 領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練, 溝通訓(xùn)練, 管理訓(xùn)練等, 成為正式的業(yè)務(wù)代表。 今日由于IBM網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的設(shè)置對(duì)成員所提供的各種訓(xùn)練已可在網(wǎng)絡(luò)上學(xué)習(xí)這也是IBM這種全球性質(zhì)公司的優(yōu)勢(shì)。 由于經(jīng)過種種的訓(xùn)練, IBM的營銷團(tuán)隊(duì)在拜訪顧客時(shí)信心十足。 又由于盡力對(duì)顧客提供最佳的服務(wù), 常年以來贏得顧客的尊重, 有的顧客還成了莫逆之交。 思及往事，仍覺甚有意義。近年來由于環(huán)境變遷, 科技進(jìn)步, 顧客需求也漸改為以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)為中心，IBM因應(yīng)客需, 將自己定位為電子商務(wù)與系統(tǒng)整合的領(lǐng)導(dǎo)者，已為各界

30、公認(rèn)。 今日之IBM業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在拜訪客戶之時(shí), 于三角隊(duì)形之外，另加入其它專才配合，甚至多為來自其它伙伴公司之專業(yè)人員，這樣的合作與競(jìng)爭(zhēng)的彈性策略，使IBM在市場(chǎng)上更有競(jìng)爭(zhēng)力。在業(yè)務(wù)部門之外, 舉凡人力資源, 后勤采購, 財(cái)物人員等, 亦無不各具專門技能。 而且由于IBM成員平均在IBM工作時(shí)間平均約有15年, 使得IBM成為貨真價(jià)實(shí)極具競(jìng)爭(zhēng)力的的深盤組織。 由于IBM的人才優(yōu)勢(shì), 只需在市場(chǎng)上針對(duì)各行業(yè)別的客戶整體需求，提供系統(tǒng)整合方案，以及降低姿態(tài)，不以唯我獨(dú)尊的心態(tài)對(duì)待顧客，必將更能與顧客需求配合，終能在營業(yè)利潤與市場(chǎng)占有率上向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。 (2)前程發(fā)展 既然IBM的最大資源即人才，

31、只要是有潛力的成員, 公司除皆給于工作相關(guān)的培訓(xùn)外更給予前程發(fā)展機(jī)會(huì)。 筆者除歷經(jīng)各種養(yǎng)成教育，各階主管人員的訓(xùn)練，并曾奉派前往美國東岸IBM總部的政府事業(yè)單位, 與美國當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人員了解美國國會(huì)采購與系統(tǒng)整合的業(yè)務(wù)。另外，亦在1981年代表國家出席主席座談(Chairman forum)會(huì)議，了解公司的運(yùn)作體系與方向。除此外，每年在亞太總部舉行的會(huì)議與訓(xùn)練，亦讓本人了解公司的策略方向與執(zhí)行方式。 因此，IBM有如武俠小說中的少林派，其中蘊(yùn)藏多年的武學(xué)，難計(jì)其數(shù)的徒眾,散設(shè)在民間的許多武館, 以及受過幫助的人群等, 種種都是奠定其武林霸主的根基。自1993年以來的組織重整與再造，更強(qiáng)化了公司形

32、象的再造，在市場(chǎng)中終將令對(duì)手難纓其鋒。因此，千萬不要認(rèn)為IBM已經(jīng)走下坡，自目前的股票市場(chǎng)狀況，IBM似乎又恢復(fù)到1980年代的情形，可見其在市場(chǎng)上代表著極高的價(jià)值。 (3)矩陣式組織 以組織而言, IBM在各地區(qū)與國家采取矩陣式管理組織為架構(gòu)。 除地區(qū)有主管人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品業(yè)務(wù)外，在國家之上的區(qū)域主管單位中, 則設(shè)有針對(duì)各行業(yè)與各類區(qū)隔產(chǎn)品解決方案的高階主管人員, 提供支持給地區(qū)團(tuán)隊(duì)，而行業(yè)與產(chǎn)品主管亦負(fù)責(zé)該行業(yè)或產(chǎn)品（區(qū)域內(nèi)各國總和的）的市場(chǎng)占有率，營收與利潤指針。 (4) 績(jī)效管理 在人員的績(jī)效管理上，IBM取消以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評(píng)等。(當(dāng)然這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的單位會(huì)認(rèn)為不公, 因?yàn)閱挝恢鞴軙?huì)認(rèn)為得2評(píng)等的人要多一