如何做好中層管理干部-中層管理培訓(xùn)課件

1、PPT模板下載： 如何做好中層管理干部-中層管理培訓(xùn)中層管理技能培訓(xùn)如何做好中層管理干部如何做好中層管理干部蔣小華老師：中國戰(zhàn)略執(zhí)行第一人杭州華略企業(yè)管理咨詢有限公司董事長兼首席培訓(xùn)師；行課網(wǎng)執(zhí)行總裁；浙江大學(xué)主講教授； 戰(zhàn)略與執(zhí)行研究院院長；中國戰(zhàn)略執(zhí)行力第一人；實戰(zhàn)管理專家；阿里巴巴特聘專家；康師傅特聘講師；多家媒體雜志專欄撰稿人；國內(nèi)多家培訓(xùn)機構(gòu)特聘高級專家；中國管理咨詢行業(yè)十佳杰出人物；全球500強華人講師；最佳執(zhí)行教練；著作：為結(jié)果而戰(zhàn)：打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式中層強則企業(yè)強中層是企業(yè)的脊梁，支持企業(yè)大廈的中梁抵柱；企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的中堅；中層既貼近市場、了解客戶，同時直接接觸基層員工

2、，清楚員工士氣的“晴雨表”。新中層9 9力人格人格魅力魅力角色角色力力執(zhí)行執(zhí)行力力計劃計劃力力溝通溝通力力激勵激勵力力教導(dǎo)教導(dǎo)力力解決解決力力領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力力新中層8 8榮8 8恥八榮八榮以謙遜恭謹為榮以洗耳恭聽為榮以兼容并包為榮以勞逸結(jié)合為榮以引導(dǎo)啟發(fā)為榮以同甘共苦為榮以實質(zhì)解決為榮以擁抱責(zé)任為榮八恥八恥以自命不凡為恥以獨斷專行為恥以整齊劃一為恥以埋頭苦干為恥以洗腦說教為恥以不近人情為恥以表面文章為恥以歸罪他人為恥第一章 新中層9 9重修煉從優(yōu)秀到卓越一、重視價值：我能貢獻什么？重視重視貢獻貢獻：強調(diào)的是：強調(diào)的是責(zé)任責(zé)任，講究的是，講究的是結(jié)果結(jié)果！而！而非職權(quán)非職權(quán)！ 重視貢獻，才能使管理者

3、的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此才會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬單位與整個組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。需要人需要人“財財”,”,而不是人而不是人“才才”無論你擁有多么淵博的專業(yè)知識與工作經(jīng)驗，如果不能為組織創(chuàng)造價值或增加資源的產(chǎn)出量，一切皆沒有意義。需要需要“働働”，而不是，而不是 “ “動動”豐田的“働”是帶有智慧的“動”：兒童們買了動物園的門票并都集中在熊的籠子前時，熊在兒童面前表演的“動”就是“働”。如果沒有客人來看，它怎么

4、“動”都毫無價值。若想卓有成效，請重視貢獻123讓你在一團亂如麻的事務(wù)中理出輕重緩急.重視貢獻是一項組織的原則，使你能掌握各項工作的關(guān)聯(lián)性可以將你的先天弱點過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進而創(chuàng)造一個堅強的工作團隊.我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使我們的視線從“內(nèi)部事務(wù)，內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果！二、注重執(zhí)行：用結(jié)果說話完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的辦了對程序負責(zé)例行公事：該走程序走過了對形式負責(zé)應(yīng)付了事：差不多就行對苦勞不對功勞負責(zé)結(jié) 論：完成任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行是有結(jié)果的行動你被購買（雇傭）因為什么？競爭力-具有專業(yè)的優(yōu)勢和特殊的才

5、能； 做出客觀的價值-用結(jié)果說話； 你是正直的-擁有高尚的職業(yè)人格。真正執(zhí)行：只為結(jié)果買單、靠結(jié)果生存 商業(yè)合作（關(guān)系)：我是企業(yè)獨立的外包商，只有提供所需的價值才能獲得報酬。明確明確關(guān)系關(guān)系 商業(yè)索賠（底線）：沒有實現(xiàn)結(jié)果怎么辦？（生死線）-海爾SST機制（索酬，索賠，跳閘）。設(shè)定設(shè)定底線底線 黑白分明（前提）：每筆訂單確認清楚，避免誤解（定義、復(fù)述、承諾）。定義定義結(jié)果結(jié)果 商業(yè)無理由(行為)：全力以赴完成商業(yè)訂單，沒有條件也要創(chuàng)造條件，沒有苦勞只有功勞。客戶客戶價值價值三、擁抱責(zé)任：責(zé)任勝于能力責(zé)任是一種“壓力”，責(zé)任是一種“約束”責(zé)任是一種“負擔(dān)”，責(zé)任是一種“累贅”組織危機的癥結(jié)在于

6、責(zé)任缺失！責(zé)任缺失的根源是員工趨利避害的人性未能得到合理引導(dǎo)。人們?yōu)槭裁磳ω?zé)任敬而遠之？有人說，許三多是“傻子”，許三多真傻嗎？許三多的 “ 傻”，是一種大智若愚，是對己、對人、對企業(yè)負責(zé)的精神。對許三多而言，當(dāng)兵就要有個兵樣子，這是對自我價值的高度認同。大智若愚的 “傻”是一種境界，更是一種智慧。企業(yè)員工投入能力報酬能力老板投入貨幣利潤投資與回報的哲學(xué)思維付出=回報，擁抱責(zé)任=擁抱財富；批評=補品，檢討缺失=補充能量；挫折=存折，經(jīng)歷磨難=積累經(jīng)驗。四、知行合一：說到就做到執(zhí)行2424字原則 決心執(zhí)行前 速度第一完美第二執(zhí)行中 結(jié)果第一理由第二執(zhí)行后五、絕對到位：到位力度= =發(fā)展速度在別人

7、應(yīng)付時，以最負責(zé)的態(tài)度去工作；在別人淺嘗輒止時，將工作做深做透；在別人敷衍形式“做了”時，把“做好”才叫“做了”在別人“差不多”就夠時，總是精益求精，并取得最佳效果；在別人讓領(lǐng)導(dǎo)滿意難以做到時，要好到出乎上級意料工作到位的3636字準(zhǔn)則勇?lián)?dāng)、守承諾、不抱怨勤準(zhǔn)備、多預(yù)防、重檢查寫下來，問清楚，說明白要反思、必復(fù)命、定流程六、團隊智慧：利他就是利已Click to add Title1首先，讓別人先贏1Click to add Title2盡最大的努力幫助別人2Click to add Title1每天多付出一點點3Click to add Title2不爭-故天下莫能與之爭4你希望別人怎樣待

8、你們，你們也就怎么待別人！ 圣經(jīng)幫助別人就是強大自己，讓別人贏自己往往會獲得更多。 手把青秧插滿田，低頭便宜見水中天。身心清凈方不道，退步原來是向前。退一步，海闊天空，在功勞面前退到后面，會讓屬下創(chuàng)造“功勞”；在能干面前退到下屬的后面，會讓屬下變得更加能干。退退 孔融讓梨，這是一種美德，更是一種智慧，禮讓的時候，你也在引發(fā)別人禮讓；爭搶的時候，你也在引發(fā)別人來和你爭搶。禮讓屬下，寬容屬下，得到一片赤誠。讓出空間與位置，得到賣力、得力的人才。記住自己總有離開的一天，必須放手，讓讓 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就會去得，卻很少去學(xué)習(xí)舍，學(xué)會了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，貪

9、得無厭，結(jié)果是失去更多。劉備舍下面子三顧茅廬、舍下江山，得到諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已的追隨與奉獻；舍舍 給人面子，自己拿里子；給人掌聲，自己回實惠。給是拿，先給才能拿。你給了多少獎勵與關(guān)懷，你能拿到員工多少激情與奮斗；你給了多大夢想與價值觀，能拿到員工多大忠誠和決心?！柏斏⑷司?、財聚人散”，“給”是為了“拿”更多。給給七、現(xiàn)地現(xiàn)物：有問題，現(xiàn)場解決現(xiàn)地：指要到問題發(fā)生的地點去解決問題；現(xiàn)物：到根源尋找事實，才能以最快的速度作出決策。我的問題：在談問題時，只許用“我”，而不許用“我們”只要是我的問題，解決問題的關(guān)鍵就在“我”現(xiàn)在的問題：只有“現(xiàn)在”的問題，沒有“過去與將來”的問題只要是現(xiàn)在的問題

10、，就要“現(xiàn)在”解決解決問題：5 5個為什么為什為什么么不同層次的問題不同層次的問題相應(yīng)層次的對策相應(yīng)層次的對策車間地面有一攤油污擦凈油污因為機器漏油修理機器因為墊圈磨損老化更換墊圈因為購買了較低原料制成的墊圈改變墊圈規(guī)格因為以較低價格購買了這批墊圈改變采購策略國為采購部門以節(jié)省短期成本的方式詢價改變采購部門的價格策略解決問題的基點：1、尋根邏輯：從表面上的“就事論事”深入到事情的內(nèi)在核心，避免了“治標(biāo)不治本”；2、修路邏輯：從個人轉(zhuǎn)移到“組織與制度體系”，從員工現(xiàn)實責(zé)任到領(lǐng)導(dǎo)的管理責(zé)任。3、東方邏輯：如果員工造成的損失，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)主動說“那是我的問題”，員工才會主動說“是我做得不好，我的問題”。八

11、、有效決策：u孫子兵法重視決策：u地生度、度生量、量生數(shù)、數(shù)生稱、稱生勝u夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;u未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也。u多算勝少算，而況于無算乎？u孫子兵法決策邏輯：u道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也；u天者，陰陽、寒暑、時制也；u地者，遠近、險易、廣狹、死生也； u將者，智、信、仁、勇、嚴也；u法者，曲制、官道、主用也。u主孰有道？將孰有能？天地孰得？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。決策是邏輯推理，而非少數(shù)服從多數(shù)表決。有效的決策通過決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對不是尋求意見的一致，而是以互相沖突的意見為基礎(chǔ)決策不是從收集事實開始的，而是

12、從個人見解開始的在鼓勵大家提出見解的同時，也會要求大家深思他的見解1234我們是不是需要這樣一個決策？有時候不做任何新決策，可能是最好的決策運用反面意見運用反面意見 唯有反面意見唯有反面意見才能保護決策才能保護決策者不致淪為組者不致淪為組織的俘虜織的俘虜 反面意見本身反面意見本身是正式?jīng)Q策所是正式?jīng)Q策所需的需的“另一方另一方案案 反面意見可以反面意見可以激發(fā)想象力激發(fā)想象力如果利益遠大于成本及風(fēng)險，就該行動行動，或不行動；切忌只做一半或折中九、思維創(chuàng)新創(chuàng)新的本質(zhì)是突破，即突破舊的思維定勢，舊的常規(guī)戒律。它追求的是新異、獨特、最佳、強勢，并必須有益于人類的幸福、社會的進步。只有站得高，才能看得遠

13、！只有打破常規(guī)，才能出奇制勝！傳統(tǒng)就是前人的經(jīng)驗；前人當(dāng)時只能那樣做；我們現(xiàn)在不必那樣做?！緞?chuàng)意思維的四個基因】1、好奇（為什么呢）；2、質(zhì)疑（非這樣嗎）；3、償試（試試看吧）；4、敢想（有可能的）。不同的枷鎖不同的鑰匙 從眾型：克服從眾心理，堅持自我。權(quán)威型：先來一番徹底的審查，尊重而不是迷信。經(jīng)驗型：打破對經(jīng)驗的依賴與崇拜，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)樾聞?chuàng)新。書本型：盡信書不如無書。自我型：跳出自我框框，多從他人角度考慮。管理與角色認知從管理到領(lǐng)導(dǎo)管理認知在設(shè)立了明確而清晰的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，組織一群人員一起積極而努力地工作。-Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management

14、 Work”l讓別人去做事情-Mary Parker Follett（瑪麗帕克芙麗特）變化的市場環(huán)境變化的市場環(huán)境設(shè)定目標(biāo)完成工作 管理策略管理策略管理員工管理員工指揮和調(diào)動 你的工作團隊管理自我管理自我 個人得到發(fā)展三大任務(wù)糟糕管理者的八大“罪狀”喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作下屬“閑得慌”；個人英雄式好大喜功 下屬“內(nèi)心空虛”；不善于、不習(xí)慣做計劃 下屬成“無頭蒼蠅”；布置工作不明確 下屬“六神無主”；把布置當(dāng)作完成扮演“一號搖控員”；救火現(xiàn)象普遍 扮演“王牌消防員”；把員工素質(zhì)作擋箭牌扮演“首席推責(zé)官”；關(guān)心事遠比關(guān)心人多扮演“最大浪費官”。少了一位優(yōu)秀的員工，多了一個不稱職的經(jīng)理中層應(yīng)該做些什么

15、？ 不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機會。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。勇于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。中層的三重境界： 你的言行代表整個公司，你的行為體現(xiàn)高層的意志；站在經(jīng)營者的角度考慮問題，實現(xiàn)個體價值。經(jīng)營者替身 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系：讓“內(nèi)部客戶”訂貨，從“內(nèi)部客戶”處發(fā)現(xiàn)商

16、機；弄清滿意對象：管理上讓上司滿意，服務(wù)上讓其它部門滿意讓客戶滿意 將領(lǐng)： 領(lǐng)導(dǎo)團隊達成任務(wù)、中間人： 組織內(nèi)溝通橋梁、稽查員：發(fā)現(xiàn)問題、榜樣：示范如何解決問題、老師：教導(dǎo)部屬、教練：訓(xùn)練部屬、心理學(xué)家：了解部屬、朋友：工作伙伴、父母：關(guān)心部屬、啦啦隊長：激勵部屬為員工服務(wù)從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是影響的藝術(shù)或過程 ，以便一群人能心甘情愿的奮斗，并朝向某種組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者共同的價值觀和動機、愿望和需求、抱負和理想。領(lǐng)導(dǎo)是什么 如果家中有一個不愿意聽話而搗蛋的兒子，那么，就等于家里多了一個沒有領(lǐng)導(dǎo)力的老爸。杰克韋爾奇說：停止

17、管理學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)。因為沒有愿意被人管，更沒有愿意接受權(quán)威主義，人們更樂意相信與追隨自己崇拜的對象，也就是先有威后有權(quán)，不是先有權(quán)后威。 權(quán)威與威權(quán)權(quán)威與威權(quán)管理與領(lǐng)導(dǎo)Manager VS Leader Manager VS Leader 執(zhí) 行Execution關(guān)注事Attention matter依靠控制Dependence control接受現(xiàn)狀A(yù)ccepts the present situation把事做對Makes rightly the matter創(chuàng) 新Innovation關(guān)注人Pays attention to the person促成信任Facilitates the trust

18、推動變革Impetus transformation做對的事Does to matter沖突對抗無動于衷聽從指示積極配合承諾獻身下君盡己之能中君盡人之力上君盡人之智-韓非子韓非子八經(jīng)八經(jīng)目標(biāo)制定與執(zhí)行從承上啟下到保障執(zhí)行經(jīng)理最煩惱的事情1. 需要深入到每一個具體事務(wù)中去；2. 白天的時間總是不夠；3. 員工太膽小，以致該決策時不決策；4. 員工不明白為什么要做這些工作；5. 員工對誰該做什么和誰該負責(zé)有異議；6. 員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；7. 問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大；員工最煩惱的事情1. 不了解他們的工作好還是不好；2. 工作完成很好時沒有得到認可；3. 沒有機會學(xué)習(xí)新技能；4.

19、 發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；5. 自己不能做任何簡單的決策；6. 管得過細，喘不過氣；7. 缺乏完成工作所需要的資源引入目標(biāo)管理之后1. 使主管不必陷入各種事務(wù)中 （適當(dāng)管理）2. 幫助員工提高掌控工作和自我決策能力 （員工發(fā)展）3. 減少員工之間因職責(zé)不明而降低效率 （責(zé)權(quán)利清晰）4. 減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時沒有信息的局面（改善溝通）5. 幫助員工找到錯誤和低效率原因 （績效提高）制度化制度化將2002年度 “總統(tǒng)自由勛章”授予彼得德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“MBO（目標(biāo)管理）”。美國總統(tǒng)布什在惠普之道（The HP Way）中說到：“沒有任何管理原則比“目標(biāo)管理（Managem

20、ent by Objective）”原則對惠普的成功有如此大的貢獻”。 惠普公司創(chuàng)始人戴維帕卡德“除了彼得德魯克的書外，還有什么書值得看呢？” 微軟總裁比爾蓋茨 “1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自德魯克?！?通用電氣CEO杰克韋爾奇五大基本步驟 將戰(zhàn)略規(guī)劃按時間、責(zé)任人層層分解變成具體目標(biāo)；設(shè)定目標(biāo) 定位角色、明確責(zé)任、人人頭上有指標(biāo)；鎖定責(zé)任 將每一個目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動方案；商定計劃 每一項指標(biāo)都要提前跟催與檢查；跟蹤檢查 嚴格按照業(yè)績考核辦法評估，并與個人的薪酬掛鉤。業(yè)績考核制定目標(biāo)關(guān)鍵步驟1：目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成

21、工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進入下一個周期上級下級目標(biāo)管理：三個共同實現(xiàn)實現(xiàn)明確明確相關(guān)性相關(guān)性衡量衡量時間時間目標(biāo)設(shè)定的SMARTSMART原則目標(biāo)就是在一個特定的時間和特定的成本之下，所要實現(xiàn)的一個特定的、可衡量的成果。1.明確性（Specific）2.衡量性（Measurable）3.相關(guān)性（Action）4.實現(xiàn)性（Realistic5.時限性（Time） 我要成為一個優(yōu)秀的華為人；增強客戶服務(wù)意識； 我要獲得今年的華為最佳員工獎；減少客戶投訴，從客戶投訴率3%減低到1.5%。明確性明確性SpecificSpecific 為所有的老員工安排進一步的管理培訓(xùn)； 在XX

22、時間完成對所有老員工關(guān)于XX主題培訓(xùn)，學(xué)員評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。衡量性衡量性MeasurableMeasurable 目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。實現(xiàn)性實現(xiàn)性AttainableAttainable 和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如前臺讓她學(xué)點英語，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma，就比較跑題了。相關(guān)性相關(guān)性RelevantRelevant 確

23、定完成的日期。不但要確定最終目標(biāo)的完成時間，還要設(shè)立多個小時間段上的“時間里程牌”，以便進行工作進度的監(jiān)控。時限性時限性Time-basedTime-based目標(biāo)設(shè)定的小竅門Dos 使用精確的，描述性語言； 3天內(nèi)回答客戶的問題； 第一季度20%時間測試設(shè)計； 使用積極的動詞 “增加”“取得” 保證說明明確 每兩周更新一次人頭報告 使用簡單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn) 減少10%的預(yù)算Donts 使用形容詞/副詞 “對待客戶表現(xiàn)專業(yè)” “加深對XXX軟件的了解“ 使用被動的動詞 “了解”“熟悉” 使用長篇泛泛而談的話語 在團隊中增加客戶滿意度的意識 使用復(fù)雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn) 把固定花費控制在預(yù)算之內(nèi)目

24、標(biāo)制定個基本方法 根據(jù)以往業(yè)績制定一個遞增百分比，從而確定下一目標(biāo)。目標(biāo)總高于以往的成就，有進取心；處在產(chǎn)品生命周期成熟或衰退階段的企業(yè)或行業(yè)不適用。逐年遞逐年遞增法增法 根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)逐層分解，來確定部門或員工的目標(biāo)。總體目標(biāo)比較明確，與部門或員工的目標(biāo)掛構(gòu)。但總目標(biāo)分解過程復(fù)雜繁瑣、缺乏統(tǒng)一的分解指標(biāo)。目標(biāo)分目標(biāo)分解法解法 取同崗位前1/3業(yè)績優(yōu)良者平均值，為被員工應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)。促進業(yè)績落后者向業(yè)績優(yōu)良者靠攏，但對業(yè)績優(yōu)良者缺乏更高的要求，導(dǎo)致這部分人的績不能進一步提高；不適用于不同員工的工作環(huán)境或工作條件相差很大的崗位。上限平上限平均法均法 同一崗位各個員工的業(yè)績?nèi)∑骄?，再乘以一個改進

25、系數(shù)，以此作為被考核部門或員工的業(yè)績目標(biāo)。使業(yè)績落后者看到實現(xiàn)目標(biāo)的希望。但是它所確定的目標(biāo)往往不夠積極。平均加平均加合法合法1主管向下屬說明團體和自身的工作目標(biāo)主管向下屬說明團體和自身的工作目標(biāo)2下屬草擬自己的工作目標(biāo)下屬草擬自己的工作目標(biāo)4確定工作目標(biāo)協(xié)議確定工作目標(biāo)協(xié)議5明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)3主管與下屬一起討論工作目標(biāo)主管與下屬一起討論工作目標(biāo)目標(biāo)分解的方法小 結(jié)u四個關(guān)鍵點：責(zé)任者、數(shù)字量化、分解細化、時間節(jié)點u目標(biāo)時要考慮：利益共享u具體指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)：銷售收入、回收款、毛利潤、成本、利潤；客戶指標(biāo)：新開發(fā)率、流失率、滿意度、投訴率、重復(fù)購買率；流程指標(biāo)：周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇

26、員技能和生產(chǎn)率；員工指標(biāo)：學(xué)習(xí)成長率、工資增長率、流失率、滿意率；鎖定責(zé)任關(guān)鍵步驟2：干部要100%地落實責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則，每個1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任、100%的責(zé)任。 海爾張瑞敏思 考：為什么員工總有很多“道理”，讓你覺得他事情沒做好是有原因的？為什么開車的司機要非常專一與用心，而乘客可以任意地欣賞沿途的風(fēng)景？責(zé)任是一只猴子責(zé)任陷阱1：請示或討教（下屬）&幫助或解決（上級）管理者竟然成了“首席拖延官”；上級總是沒有時間，下屬卻沒有工作；心中感嘆“蜀中無大將”；別讓猴子跳回你的背上布置Layout猴子只有一個主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，

27、不能出現(xiàn)無人照看的或二個主人以上的猴子。鎖定Lock引導(dǎo)Lead引導(dǎo)與啟發(fā)下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法，否則，養(yǎng)猴子的責(zé)任會轉(zhuǎn)移到上級的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子無論屬于什么問題，下屬才是解決問題的執(zhí)行者。即下一步應(yīng)該做的人是下屬而不是管理者。千萬別讓人進入組織，否則責(zé)任下降責(zé)任陷阱2強調(diào)我們：接受或報告（下屬）&安排或追責(zé)（上級）苦惱：為什么我們的員工沒有責(zé)任心？頭痛：為什么一出現(xiàn)問題就相互推脫？迷惑：為什么給員工培訓(xùn)卻效果不佳？鎖定責(zé)任基本方法 責(zé)任只有唯一的人；唯一制 責(zé)任協(xié)議書簽字儀式； 寶潔用備忘錄驅(qū)動執(zhí)行力；書面制 在服務(wù)行業(yè)面對客戶提出

28、的要求，每位員工不管是不是自身工作范圍內(nèi)，和自身有沒有直接關(guān)系，都要當(dāng)作自己的服務(wù)對象 ，最大限度做到讓客人滿意。首問制 一日廠長制：喚醒員工的責(zé)任心 崗位股份制：能力提升也一種分紅。培育制商定計劃關(guān)鍵步驟3：目的性目的性首位性首位性完整性完整性強制性強制性有彈性有彈性持續(xù)性持續(xù)性創(chuàng)新性創(chuàng)新性計劃工作性質(zhì)：PLANPLAN計劃 5W2H5W2H5W：1)Why：為什么要做這件工作？2)What：內(nèi)容是什么？3)Where：在哪兒做？4)When：什么時候來做？5)Who：由誰來做？2H：1)How：怎么做？2)How much：要花多少時間或其他資源？類型5W2H 說明 對策 主題 做什么（w

29、hat） 要做的是什么？該項任務(wù)能取消嗎？ 取消不必要的任務(wù) 目的 為什么（why） 為什么這項任務(wù)是必須的？澄清目的 位置 在何處做（where） 在哪兒做這項工作？必須在那兒做嗎？ 順序 何時（when） 什么時間是做這項工作的最佳時間？必須在那個時間做嗎？ 改變順序或組合 人員 誰來做（who） 誰來做這項工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我做這項工作？ 方法 怎么做（how） 如何做這項工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？ 簡化任務(wù) 成本 花費多少（how much）現(xiàn)在的花費是多少？改進后將花費多少？ 選擇一種改進方法 PLANPLAN計劃 5M1E5M1E法因果法(5M1E法)：主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決。是一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。由于它形狀像一尾魚的骨架而又名魚骨圖。問題特性問題特性環(huán)境環(huán)境(environment)機器機器(machine)材料材料(material)方法方法(metho