娃哈哈渠道控制力的秘密

1、娃哈哈渠道控制力的秘密 商業(yè)設(shè)計(jì)趙海存【新會(huì)員】點(diǎn)擊標(biāo)題下藍(lán)字關(guān)注我！娃哈哈是中國(guó)本土飲料群體中盛開(kāi)的一朵奇葩，其神奇之處在于對(duì)于縣鄉(xiāng)市場(chǎng)的超強(qiáng)控制力。目前，娃哈哈在全國(guó)幾乎所有縣都有一批商，幾乎沒(méi)有空白市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)，尚沒(méi)有其他飲料品牌能夠像娃哈哈這樣覆蓋如此多的縣鄉(xiāng)市場(chǎng)，并滲透到廣大農(nóng)村的各個(gè)角落。然而，娃哈哈并不滿足，從前年開(kāi)始，娃哈哈開(kāi)啟了強(qiáng)勢(shì)變革的序幕，主要內(nèi)容是：進(jìn)行一二批網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，杜絕一批商批零兼營(yíng)，終端完全放給二批去做，一批商只負(fù)責(zé)管理二批商。并且，娃哈哈要求一批商必須盡快完成二批網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，并把名單報(bào)到企業(yè)。娃哈哈為此還專門(mén)配備了一支營(yíng)銷隊(duì)伍，以保證二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的質(zhì)量、數(shù)量和速

2、度。可以看出，娃哈哈對(duì)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)非常執(zhí)著，勢(shì)在必得。娃哈哈此舉意圖如何？為什么要這么做？到目前為止實(shí)施效果如何娃哈哈密集布局的一步棋 相對(duì)其他飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，娃哈哈現(xiàn)在的渠道已經(jīng)很密集，但是為何還要強(qiáng)制一批商發(fā)展二批網(wǎng)絡(luò)呢？娃哈哈強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)二批網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。歸根結(jié)底，出發(fā)點(diǎn)有兩個(gè)。一、一批商的銷售情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到娃哈哈的要求。據(jù)稱，娃哈哈要在2012年達(dá)到1000億的銷售目標(biāo)。按我國(guó)目前13億人口算，也就是人均年消費(fèi)達(dá)到近77元。而去年全國(guó)人均消費(fèi)娃哈哈27元多一點(diǎn)，今年有望超過(guò)40元，距離目標(biāo)還有一段距離。要達(dá)成這一目標(biāo)必須有完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。娃哈哈的長(zhǎng)處在于農(nóng)村市場(chǎng)，也是有志于做透農(nóng)村市場(chǎng)的一個(gè)品

3、牌。但是，農(nóng)村市場(chǎng)幅員廣闊，人員分散，那么如何做透？如何讓每一個(gè)消費(fèi)者都消費(fèi)到娃哈哈的產(chǎn)品？這就要求娃哈哈必須要增加銷售網(wǎng)點(diǎn)。也就是說(shuō)，要在每個(gè)村子的小賣部都要看到娃哈哈的產(chǎn)品。然而，一批商的批零兼營(yíng)妨礙了這一要求的達(dá)成。首先，一批商的能力和精力是有限的。以河北省為例，如果以每家一批商平均供貨200300家終端計(jì)算，一個(gè)省大概僅能直供1萬(wàn)1萬(wàn)5千家終端，而據(jù)統(tǒng)計(jì)省內(nèi)至少有5萬(wàn)家終端。也就是經(jīng)銷商批零兼營(yíng)僅能控制2030的終端，還有7080的終端沒(méi)人管，處在自然銷售的無(wú)序狀態(tài)，也完全喪失了做全做深做透的機(jī)會(huì)。一批商的能力和精力是有限的，人力、物力跟不上，自然沒(méi)有辦法達(dá)到廠家不斷增加銷售網(wǎng)點(diǎn)的要求

4、。因此，娃哈哈給一批商不斷加壓，任務(wù)量也越來(lái)越大，當(dāng)一批商的銷量提升遇到瓶頸后，擴(kuò)大二批銷售網(wǎng)絡(luò)就成為必然。其次，一批商給部分終端供貨，會(huì)阻止二批商繼續(xù)開(kāi)發(fā)自己的網(wǎng)絡(luò)。如果一批商直接給某個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的部分零售店供貨，那么二批在開(kāi)發(fā)這個(gè)區(qū)域時(shí)就懈怠。這樣就造成有人做不透、有人不愿做的情況。顯然，這也是娃哈哈不愿意看到的局面。二、一批商批零兼營(yíng)使二批商利潤(rùn)降低。娃哈哈雄霸市場(chǎng)這么多年，價(jià)差管理非常到位，這也是其傲視群雄的主要理由。渠道每個(gè)環(huán)節(jié)都有相當(dāng)厚的利潤(rùn)空間，賺錢(qián)是讓眾多經(jīng)銷商爭(zhēng)先恐后做娃哈哈的重要原因。在過(guò)去幾年，一批商批零兼營(yíng)對(duì)娃哈哈的銷售做出了重大的貢獻(xiàn)，但在現(xiàn)在這個(gè)階段卻露出了短板。一批商大

5、都僅選擇那些大終端或者是具備一定批零能力的小三批（如鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的批發(fā)部），而且往往采取“優(yōu)惠價(jià)”，二批在所轄地?zé)o法按照企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)差體系賺取利潤(rùn)，從而喪失積極性。同時(shí)，一批商和二批商爭(zhēng)奪終端資源，造成的直接結(jié)果就是市場(chǎng)批發(fā)價(jià)格混亂，進(jìn)而出現(xiàn)一大堆的管理問(wèn)題。娃哈哈這樣的暢銷產(chǎn)品最難避免的就是被當(dāng)做是沖渠道的產(chǎn)品，當(dāng)一批、二批不再當(dāng)它是一個(gè)賺錢(qián)的產(chǎn)品，而是一個(gè)沖渠道的產(chǎn)品，那么必然將面臨被經(jīng)銷商漠視的命運(yùn)，遲早會(huì)被經(jīng)銷商甩掉，不少的成熟品牌證明了這個(gè)道理。娃哈哈在極力避免自己成為“用來(lái)沖渠道的產(chǎn)品”。況且娃哈哈真正要把根扎到農(nóng)村的市場(chǎng)一線，必然離不開(kāi)渠道各個(gè)環(huán)節(jié)的全力以赴。因此，這就要求娃哈哈必

6、須控制好各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率，保證渠道利益鏈的均衡。降成本、強(qiáng)控制，一石二鳥(niǎo)娃哈哈推進(jìn)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)最終要達(dá)到什么目的呢？目前出現(xiàn)了怎樣的局面？娃哈哈推進(jìn)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的目的是密集布局，直接控制到鄉(xiāng)村里的小賣部。其中兩個(gè)直接的效果就是：一是縮短了渠道中的中間環(huán)節(jié)，市場(chǎng)管理層級(jí)減少；二是實(shí)現(xiàn)多條腿走路，將市場(chǎng)控制權(quán)完全掌握在自己手中。減少渠道中間環(huán)節(jié)在調(diào)整之前，娃哈哈的渠道利益鏈?zhǔn)沁@樣的：娃哈哈直接控制縣城的一批商，二批商將每次要進(jìn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量報(bào)給一批，再將相應(yīng)貨款打給一批商，由一批商匯總之后報(bào)給總部，總部再直接把產(chǎn)品發(fā)到各個(gè)二批指定的倉(cāng)庫(kù)。二批直供各鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的小賣部或者是給鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的小三批，再由小三批

7、批發(fā)到各村子里。這輪調(diào)整之后，這樣的利益鏈仍將維持。也就是娃哈哈廠家管理一批，一批管理二批，二批配送終端。唯一不同的是二批網(wǎng)絡(luò)由以前的為一批掌控變成全部由廠家掌控。以前廠家配貨要發(fā)給一批和部分一批報(bào)上來(lái)的二批商。沒(méi)有報(bào)上來(lái)的部分二批商由一批商供貨，這樣二批的利潤(rùn)率和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)展完全由一批商控制。這樣做有兩個(gè)弊端。第一個(gè)弊端是廠家把貨發(fā)到一批的倉(cāng)庫(kù)后，一批再發(fā)到二批的倉(cāng)庫(kù)，中間的倒庫(kù)過(guò)程中出現(xiàn)的倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)送的車輛、人員等費(fèi)用多出來(lái)一層?，F(xiàn)在廠家直接把貨發(fā)到二批倉(cāng)庫(kù)里，省了一批商的這個(gè)費(fèi)用，減少了渠道的管理費(fèi)用。同時(shí)，還可以減少配送時(shí)間，提高娃哈哈的市場(chǎng)反應(yīng)速度。第二個(gè)弊端就是一批商可能會(huì)從中賺取一

8、部分廠家本來(lái)是給二批留出來(lái)的利潤(rùn)。這對(duì)于娃哈哈賴以生存的價(jià)差管理體系有著根本的沖擊。這一點(diǎn)前面說(shuō)過(guò)，不再贅述。調(diào)整后廠家直接把貨發(fā)給二批商，二批商打多少錢(qián)廠家發(fā)多少貨，包括相應(yīng)的贈(zèng)品都一并發(fā)給二批商，減少了一批商這個(gè)中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保證了價(jià)差體系的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。廠家的管理層級(jí)壓縮了。由以前的多層管理體系，轉(zhuǎn)變成二級(jí)管理體系，即 廠家二批終端 （一批）二級(jí)管理體系在壓縮成本、增加市場(chǎng)反應(yīng)速度上具有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。廠家直接掌控二批商，這樣就減少了一批商這個(gè)中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量的銷售管理費(fèi)用。當(dāng)然，減少這個(gè)環(huán)節(jié)，并不意味著就去掉了這個(gè)環(huán)節(jié)。一批商還在娃哈哈的渠道體系中，不過(guò)承擔(dān)的職能已經(jīng)由銷售轉(zhuǎn)為管理了。這一

9、點(diǎn)我們?cè)诤笪膶⒃敿?xì)分析。 多條腿走路，牢牢掌握市場(chǎng)控制權(quán)尤其是對(duì)于娃哈哈這樣有宏大愿景的企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅靠一批商是不夠的。一旦某個(gè)一批商不能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，還要有足夠的候選可以頂上，培養(yǎng)一個(gè)經(jīng)銷商梯隊(duì)。這就是不依靠一條腿走路，以求網(wǎng)絡(luò)建設(shè)平穩(wěn)安全。但是，前提是有一個(gè)質(zhì)量很高的二批商隊(duì)伍。組建網(wǎng)絡(luò)不是瓜分地盤(pán)，給予二批權(quán)力和利益，也需要二批擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。那么二批的責(zé)任義務(wù)是什么呢？就是要有任務(wù)觀和品牌觀，要有配合企業(yè)行動(dòng)的責(zé)任感和主動(dòng)性，要有與任務(wù)相匹配的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)力、人員。娃哈哈要求業(yè)務(wù)員去配合一批商按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)去物色、交涉、組建二批。那么二批網(wǎng)絡(luò)匯總到廠家之后呢。一方面，二批的銷售

10、情況廠家能夠直接掌握。哪些二批強(qiáng)，哪些二批弱，哪些鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)能力強(qiáng)，哪些地方尚有開(kāi)發(fā)潛力，廠家能夠一目了然。另一方面，廠家可以根據(jù)二批的資金、倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)銷能力，對(duì)部分二批商進(jìn)行監(jiān)管和扶持。如果一些二批銷售意愿強(qiáng)烈，主動(dòng)性很強(qiáng)，那么廠家就可以在贈(zèng)品、廣告、費(fèi)用等方面進(jìn)行支持，當(dāng)然這需要和一批商進(jìn)行溝通后進(jìn)行。根本目的還在于提高區(qū)域產(chǎn)出，將各地的消費(fèi)潛力進(jìn)一步激發(fā)。這樣一來(lái)，廠家可以牢牢控制住市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，因?yàn)楸姸喽从车那闆r才是真正的市場(chǎng)，廠家可以根據(jù)二批的銷售情況進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)整，在市場(chǎng)剛剛出現(xiàn)苗頭的時(shí)候及早的進(jìn)行引導(dǎo)。并且，廠家可以保證自己出臺(tái)的每一個(gè)政策最大程度上貫徹到終端。以前一批商因?yàn)樽约?/p>

11、的利益有截留促銷品、壓制二批商、調(diào)控產(chǎn)品種類等現(xiàn)象，調(diào)整后這些現(xiàn)象將在很大程度上避免。 一批商角色變成管理者廠家直控二批，那么一批商還要不要？如果有一批商，他的位置在哪里？從目前乃至相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)看，娃哈哈還離不開(kāi)一批商的運(yùn)作。一批商對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有非常深的了解，在當(dāng)?shù)赜兄椒矫婷娴馁Y源，這些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排辦事處，還是有很多事情無(wú)法解決。這時(shí)就需要一批商從中進(jìn)行幫忙和解決。一批商在娃哈哈的渠道中擔(dān)負(fù)著重要的作用。而這些作用和責(zé)任，目前的二批還沒(méi)有實(shí)力去承擔(dān)。因此可以肯定，一批商在近幾年內(nèi)還將在娃哈哈的銷售體系中占有非常重要的位置，并且拿著高額的價(jià)差利潤(rùn)。付出更少，賺的更多，“一

12、批”成了美差但是既然離不開(kāi)，企業(yè)又想直接控制二批，那么這中間的利益、地位和話語(yǔ)權(quán)怎么安排？這個(gè)問(wèn)題難不倒娃哈哈，因?yàn)樗恢笔翘幚磉@種關(guān)系的高手。想當(dāng)年，娃哈哈用特約二批解決了渠道細(xì)化的問(wèn)題，瓦解了大經(jīng)銷商一統(tǒng)天下的局面?，F(xiàn)在，娃哈哈只不過(guò)在這個(gè)策略上略微變了變，就化解了這樣的矛盾。要想讓一批商不再抵觸，一個(gè)很好的辦法就是拿錢(qián)買(mǎi)。怎么拿錢(qián)買(mǎi)？二批商仍受一批商管轄，當(dāng)?shù)氐匿N售政策都由一批商制定，二批商把錢(qián)打到一批商那里，進(jìn)貨也要報(bào)給一批商，由一批商調(diào)控，這就解決了話語(yǔ)權(quán)的問(wèn)題。讓一批商覺(jué)得自己仍有控制二批的權(quán)利和能力。同時(shí)，二批商所有的銷量都算是一批商的銷量，一批商不僅拿著相當(dāng)高的價(jià)差利潤(rùn)，年終還

13、有不薄的返利。這樣，一批商掙的錢(qián)沒(méi)有減少，如果二批商的銷量增加了，一批商還會(huì)掙得更多。而且，由于省了一批商在中間的中轉(zhuǎn)費(fèi)用，一批商的費(fèi)用率降低了，節(jié)約了成本，也意味著掙的錢(qián)更多了。粗略算下來(lái)，一批商在娃哈哈一個(gè)品牌上可以賺到十幾、二十萬(wàn)，如果再代理一些其他的品牌，一年下來(lái)收入也不少，在縣城里也是中高收入了。這樣一來(lái)，一批商成本降低了，掙得更多了，還有話語(yǔ)權(quán)和統(tǒng)治權(quán)，幾乎是皆大歡喜，還有什么不能同意的？ 職能轉(zhuǎn)換：由銷售變成管理當(dāng)然，相應(yīng)的，一批商的職能也面臨著轉(zhuǎn)換，即由以前的銷售變成管理。一批商成了管理者。針對(duì)自己的市場(chǎng)，應(yīng)該制定什么樣的策略，哪些品類最適銷，應(yīng)該扶持什么，減少什么，怎么投放廣

14、告，投放什么形式的，在哪些電視臺(tái)或是平面媒體投，等等。也就是說(shuō)，一批商將來(lái)就相當(dāng)于廠家在當(dāng)?shù)氐霓k事處，擔(dān)當(dāng)著辦事處的職能。企業(yè)還會(huì)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)配合經(jīng)銷商操作市場(chǎng)，但主要是一批商的責(zé)任。在一批商管理的同時(shí)，娃哈哈還有眾多的基層客戶經(jīng)理配合一批商開(kāi)發(fā)和維護(hù)二批客戶。網(wǎng)絡(luò)組建好了沒(méi)人管，就白白浪費(fèi)了。據(jù)了解，目前有很多（近一半）的二批處在無(wú)人管理的狀態(tài)，也就是二批管理員還有近一半沒(méi)有到位。娃哈哈的對(duì)策是下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)招聘專職銷售員，這些銷售員的任務(wù)就是加強(qiáng)對(duì)二批網(wǎng)絡(luò)的組建和管理。銷售員的任務(wù)就是監(jiān)督二批商的銷售是否到位，以判斷市場(chǎng)是否還有挖掘潛力以及二批商是否需要更換。整個(gè)的體系建設(shè)思路看上去幾乎是完美

15、的。那么，這么完美的設(shè)計(jì)目前實(shí)施狀況如何？ 實(shí)施中的利益博弈娃哈哈的設(shè)想是很完美的，但是實(shí)施并不順利。其中很大的阻力來(lái)自于一批商。他們反應(yīng)大體一致，一方面反映二批沒(méi)有忠誠(chéng)度，網(wǎng)絡(luò)不好建；另一方面就是擔(dān)心組建二批是要替代自己。在經(jīng)過(guò)過(guò)年的商場(chǎng)沉浮后，一批商心里都非常明白：盡管娃哈哈屢次重申不會(huì)拋棄一批商，但是廠家在直接控制二批后，一批的作用顯然在減小，話語(yǔ)權(quán)也在減小。盡管短期內(nèi)不可能取消一批，可是保不準(zhǔn)將來(lái)就會(huì)將自己換掉，或者是直接撤掉。另外，從賺錢(qián)的角度來(lái)看，雖然二批增加后，自己所轄區(qū)域銷量增加，收入也相應(yīng)提高，但是那時(shí)候只能管理二批商，不可以做終端，而現(xiàn)在批零兼營(yíng)掙得也不少。有經(jīng)銷商說(shuō)企業(yè)想

16、控制（批零兼營(yíng)）也控制不住。但是真的控制不住嗎？記者認(rèn)為并不盡然。一旦這個(gè)政策實(shí)施，娃哈哈的跟進(jìn)管理肯定非常到位，一旦發(fā)現(xiàn)有一批商還在兼做零售肯定會(huì)狠狠的處罰。正是基于這些考慮，一批商現(xiàn)在最希望的就是廠家能夠改變這個(gè)策略，保持目前的狀態(tài)。然而，從前面的分析可以看出，這是不可能的。對(duì)于一批商的抗拒，娃哈哈早就料到了，今年更是下決心一定要貫徹實(shí)施下去。對(duì)此，娃哈哈認(rèn)為經(jīng)銷商抗拒的原因是：仍然假裝擔(dān)心企業(yè)建二批是要取代經(jīng)銷商；缺乏經(jīng)營(yíng)理念和銷售模式，只能去和二批搶地盤(pán)；太過(guò)于貪求直供終端帶來(lái)的單箱利潤(rùn)；把娃哈哈當(dāng)成沖渠道的產(chǎn)品，用它來(lái)組建網(wǎng)絡(luò)。對(duì)娃哈哈的堅(jiān)決，一批商大都很無(wú)奈，知道胳膊拗不過(guò)大腿，只

17、能另外想辦法，辦法就是盡量控制二批的規(guī)模。在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，二批還需要由一批管理，要貨、打款都要經(jīng)過(guò)一批，因此一批可以通過(guò)這個(gè)來(lái)控制調(diào)節(jié)。如果某個(gè)二批超過(guò)一定的銷售額度，那么一批就可以通過(guò)產(chǎn)品來(lái)調(diào)節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，二批銷售額在一兩百萬(wàn)還是可以控制的，如果達(dá)到500萬(wàn)，甚至1000萬(wàn)，那一批就肯定控制不住了。另外，在組建二批網(wǎng)絡(luò)過(guò)程中，還有兩個(gè)方面問(wèn)題：一是組建速度慢。主要是新增二批的數(shù)量較慢。原有的二批需要重新審核、確定資質(zhì)、進(jìn)行調(diào)整，好的繼續(xù)維護(hù)，一般的進(jìn)行扶持，極差的去掉，這個(gè)需要一定時(shí)間，然后再去增加一批新的。二是新增二批的銷售情況并不理想。由于二批的資金、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、人員能力不強(qiáng)，而客

18、戶經(jīng)理為了完成任務(wù)對(duì)其要求又比較高，因此造成一些二批覺(jué)得自己肯定完不成任務(wù)而不去努力。對(duì)此，企業(yè)要求一方面給新二批一個(gè)適應(yīng)期，然后隨著經(jīng)驗(yàn)的增多，逐步提高要求；另一方面，客戶經(jīng)理要通過(guò)提高二批的數(shù)量來(lái)提高銷售額?！笆展佟敝甑牟糠滞讌f(xié)現(xiàn)在實(shí)施效果并不理想會(huì)不會(huì)影響娃哈哈的整體戰(zhàn)略的達(dá)成？答案是否定的。娃哈哈醞釀一二批網(wǎng)絡(luò)調(diào)整已經(jīng)很多年了，從前年就開(kāi)始進(jìn)入實(shí)施階段。娃哈哈相信自己的銷量還有很大的提升空間，但是現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)限制了提升的可能性，必須要擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)才能夠充分挖掘市場(chǎng)潛力。而今年是娃哈哈的“收官”之年，也就是說(shuō)，今年一二批網(wǎng)絡(luò)要大致調(diào)整到企業(yè)要求的水平，因此今年的調(diào)整是只許成功，不許失敗。為什么娃哈哈要將今年作為收官之年？這是因?yàn)榫嚯x娃哈哈的1000億目標(biāo)只有一年的時(shí)間，如果今年網(wǎng)絡(luò)仍然建設(shè)不好，那明年的目標(biāo)就是空中樓閣。因此，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是娃哈哈當(dāng)前工作的重中之重，比銷售額的提升還要重要。依照娃哈哈現(xiàn)在的發(fā)展速度，今年超過(guò)500億一點(diǎn)