崗位價值評估及寬帶薪酬設(shè)計思路

1、薪酬設(shè)計第一節(jié)    薪酬的作用及趨勢薪酬在人力資源管理中是最為核心的一環(huán)，也是最為敏感的一件事，絕大部分公司都選擇進行薪資保密，但薪酬又是最沒有保密性而可言的，因為大家都清楚誰誰多少工資。那么作為人人都關(guān)心的薪酬具有那些作用了？總括企業(yè)大概有三個作用：保障作用，你要靠它吃飯、養(yǎng)家糊口，沒有薪酬你與企業(yè)之間的神馬都是浮云，所以首先它需要具有保障作用。導(dǎo)向作用，就是企業(yè)希望擁有什么樣的人，就通過薪酬的導(dǎo)向作用來吸引、保留什么樣的人，比如某一個500強企業(yè)非常重視學(xué)歷，于是設(shè)定學(xué)歷薪酬項目，一個碩士生在學(xué)歷薪酬單項就可以高出一個本科生1300多元，且不說是否合理，如果你是這個企

2、業(yè)的本科生，我想你早就去招聘網(wǎng)站了。激勵作用，以讀者或是網(wǎng)站上隨處可見的資料，我想激勵作用就不需要在此進行贅述了。在基于薪酬這些作用下，隨著社會發(fā)展，公司變遷，在薪酬管理方面凸顯了很多新的趨勢：一、 固定薪資向業(yè)績轉(zhuǎn)換市場競爭異常慘烈，誰都希望分一杯羹，希望自己有狼一樣的員工，增加狼性在某種程度上增加你工資的不確定性，讓員工從拿薪酬到掙薪酬轉(zhuǎn)換。二、 關(guān)注外部公平性大于內(nèi)部公平性互聯(lián)網(wǎng)日益發(fā)達的今天，即使內(nèi)部薪酬保密工作再好，擋不住外部薪酬消息的隨時獲取，當市場薪資逐步暴露在陽光下的時候，能力與薪資，人才與崗位會逐步高效的自動匹配起來，企業(yè)想留住核心人才不得不付出更大的成本。三、 出現(xiàn)大寬帶薪

3、酬，以期結(jié)合扁平化管理在人力資本不斷受重視的今天，同級崗位之間薪酬的差距因能力而變得更大，企業(yè)價值創(chuàng)造者將享受更高的薪酬待遇。四、不再僅僅追求工資總額的控制，而是追求薪酬回報率，人工成本的控制也不再是減低薪酬，而是提升人工效率及投資回報率。五、薪酬不再單單以工資的形式出現(xiàn)，更多的關(guān)注整體薪酬，更多關(guān)注彈性薪酬，更多的關(guān)注長期激勵。由此在薪酬的設(shè)計中更趨藝術(shù)化，但薪酬設(shè)計的前提是基于企業(yè)戰(zhàn)略、文化、經(jīng)營目標人工成本綜合考慮后的設(shè)計，作為HR不可輕易的去否定公司既存的體系，需綜合考量后適時實地的進行薪酬體系的優(yōu)化、變革及設(shè)計。第二節(jié)    薪酬體系的基本概念

4、   在薪酬分析與調(diào)研章節(jié)我們討論了一些基本概念，在準備薪酬體系設(shè)計前，同樣也需要一些基本概念的支撐，當然兩組基本概念并不矛盾，為了便于大家對這組概念有直觀的印象，我們借助一個企業(yè)的寬帶薪酬進行解釋。薪檔薪級1234567A13200140001500016000170001800019000B9500100001080011600124001320014000C70007500800085009000950010000D4800520056006000650070007500E3900420045004800520056006000薪級崗位因價值不同而劃分到不同

5、的級別，每個級別都有相對應(yīng)的薪酬水平，在崗位價值評估的章節(jié)里進行崗位價值的目的也是為梳理薪級，確定不同崗位的價值，如上表中的A級、B級等等在實際操作中，大家都會遇到困惑，到底設(shè)置多少薪級較為合適，其實沒有標準的答案，下面給一些經(jīng)驗值，僅供參考：員工數(shù)100以下100-500500-10001000-50005000-2萬2萬以上薪級數(shù)8-1011-1314-1617-1920-2223-25薪檔一個薪級內(nèi)又劃分為多個擋，在同一個薪級里的員工，可能每個人的薪檔是不一樣的，一般來說分為5檔、7檔或是9檔，原則上用奇數(shù)檔，案例中我們用了7檔，并直接用數(shù)字標明。薪檔反映同一薪檔的員工因工作性質(zhì)及對公司

6、影響不同而在薪酬上存在差異。中位值一個薪級的標準報酬水平，如上表中4檔就是中位值，但如果是偶數(shù)個數(shù)的話取中間兩個數(shù)的平均數(shù)。最大值、最小值一個薪級的最高、最低報酬水平，上表中的7檔是最高報酬水平，1檔是最低報酬水平。級差相鄰薪級中值的差值，這就需要考慮每一級之間的差距，也就是每晉升到上級的時候，薪資變化幅度與員工的感受，一般來說增加10%，員工就會有感覺；增加20%就會有較明顯的感覺；增加30%就會產(chǎn)生強烈的感覺。如上表中A、B級的級差為（16000-11600）/11600=38%，很顯然會對員工的造成比較強烈的沖擊。級幅度一個薪級最大值與最小值值與最小值的比值，一般說來薪級越高，在同一薪檔

7、范圍內(nèi)的差額幅度就越大，一般寬幅區(qū)間為：60%-180%。如上表中的C級幅度寬為：（10000-7000）/7000=43%，似乎沒有達到我們的一般區(qū)間范圍。重疊度相鄰薪級重疊部分與較高薪級最大值與最小值差值的比值，重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪酬戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低，按一般經(jīng)驗重疊度以30%為佳，最好不要超50%。重疊度=（下一級最大值-上一級最小值）/（上一級最大值-上一級最小值），我們看看D、E級之間的重疊度：（6000-4800）/（7500-4800）=44.4%我們在上面的分析中發(fā)現(xiàn)，例表中的數(shù)據(jù)與一般經(jīng)驗值有一些相差，其目的是為了

8、說明經(jīng)驗值終歸經(jīng)驗值，在制定薪酬策略之時應(yīng)充分考慮公司的實際情況及行業(yè)大環(huán)境。第三節(jié)    薪酬體系設(shè)計薪酬體系的設(shè)計主要分為四個階段：內(nèi)部公平性、外部競爭性、個體公平性、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，同樣這也是薪酬設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)的幾個緯度。本節(jié)在介紹薪酬體系設(shè)計基本是以之前的章節(jié)為基礎(chǔ)的，如果您對之前的章節(jié)沒有影響，希望您在了解之前章節(jié)后在進行此章節(jié)的閱讀。內(nèi)部公平性在薪酬體系設(shè)計中要做到內(nèi)部公平性，首先我們需要從崗位分析開始，清晰每個崗位的工作職責(zé)及要求，即崗位分析；完成崗位分析后，需要進行內(nèi)部價值評估，也就是確定每一個崗位在公司內(nèi)部的相對價值，以便確定公司所有崗位的價值

9、區(qū)分及等級劃分。外部競爭性外部競爭性在前提在于獲取針對性的外部薪酬數(shù)據(jù)，即通過薪酬調(diào)研獲取外部薪酬數(shù)據(jù)，并制定薪酬分析圖；其次根據(jù)公司基于薪酬整體要求核算出內(nèi)部薪酬表，我們以第二節(jié)中的薪酬表為例，通過價值評估及公司內(nèi)部確定一個大眾的崗位，并確定其中位值的薪酬為4800元：薪檔薪級1234567ABCDE4800其次我們認為級幅度過小，決定級幅度由43%調(diào)整到80%，則E級7檔的薪酬為：（4800+3X）-（4800-3X）/（4800-3X）=0.8（假定X為級幅度），則核算出X等于457，如下表薪檔薪級1234567ABCDE3429388643434800525757146171最后我們認

10、為極差偏大，決定將極差有38%調(diào)整到30%，我們可以測算出D級中位值的薪酬為4800*（1+0.3）=6240，以此類推計算出所有薪級的中位值為594，并計算所有檔薪，如下表：薪檔薪級1234567A9794110991240413709150151632017625B75348538954210546115501255413558C57956567734081128884965710429D4458505256466240683474288022E3429388643434800525757146171依據(jù)以上確定的薪酬數(shù)據(jù)制定內(nèi)部薪酬曲線；根據(jù)公司的薪酬戰(zhàn)略進行外部偏離度和內(nèi)部偏離度分析，

11、從而確定薪級薪檔。個人公平性個體公平性主要是確定在每個崗位上員工的薪資，一般的參考依據(jù)為上一年度的績效、員工的司齡、目前薪酬水平及綜合素質(zhì)的考量。業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向主要是為了解決固浮比，基于公司對績效考核的整體思路而定，激進的企業(yè)一般會將浮動比例放大；目前很多企業(yè)在績效之外制定股權(quán)激勵計劃，將公司長期利益與短期利益結(jié)合起來。價值評估之海氏評估法海氏評估法認為千千萬萬種工作崗位應(yīng)該有他們本身的共性，也可以說從具體的崗位不斷的總結(jié)提煉，形成共同的價值要素，經(jīng)總結(jié)發(fā)現(xiàn)技能水平、解決問題能力、風(fēng)險責(zé)任三個方面可以衡量一個崗位的價值。并以此為基礎(chǔ)建立一套崗位價值評估體系。與其它評估體系存在差異的就是技

12、能水平、解決問題能力及風(fēng)險責(zé)任之間存在這內(nèi)在的聯(lián)系，即解決問題的能力與所擁有的技能水平有密切的關(guān)系。另一方面根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部各個崗位之間的區(qū)別，在進行評估的加入了一個系數(shù)，也就是我們后面說的上山型、平路型和下山型。 整個海氏評估我將圍繞著這個公式開始分析：崗位價值評估的最終得分=（A*技能水平）+技能水平*解決問題能力+（B*風(fēng)險責(zé)任） 一）技能水平，即能完成崗位說明書中工作要求所必須具備的專業(yè)業(yè)務(wù)知識和實際操作技能。主要包括專業(yè)理論知識、管理技巧、人際技能三個子緯度，每個子緯度里面分為不同的等級，三個子緯度的等級表如下：專業(yè)理論知識等級說明舉例A、基本的熟悉簡單

13、工作程序復(fù)印機操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時操作多種簡單的設(shè)備以完成接待員、打字員、訂單收訂員 一個工作流程 C、中等業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝熟練，需人力資源助理、秘書、客戶服 具有使用專業(yè)設(shè)備的能力務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此調(diào)度員、行政助理、擬稿人、 系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理論性的）維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對涉及不同活動的實踐所相關(guān)的技會計、勞資關(guān)系專員、工程師、 術(shù)有相當?shù)睦斫?，或者對科學(xué)的理人力資源顧問、中層經(jīng)理 論和原則基本理解 F、熟悉專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的深入實

14、踐而具有人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部 相關(guān)知識，或者/并且掌握了科學(xué)理論門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認的專家公認的專家管理訣竅等級說明職位.起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員.相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理.多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理.廣博的決定一個主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CE

15、O 、大型組織的副總.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO人際技能等級說明職位基本的對多數(shù)崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調(diào)度員、打字員重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員關(guān)鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副

16、總我們來以HRD為例，看看這個崗位在技能水平上處于那個位置，從專業(yè)理論知識來看此崗位需要精通理論，原則和綜合技術(shù)，定為：熟悉專門技術(shù)；從管理訣竅看此崗位決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等，定為：相關(guān)的；最后人際技能方面看此崗位需要最高級的溝通能力，定為：關(guān)鍵的。三個緯度的定位完成之后，我們需要從指導(dǎo)圖表中獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，見下表：通過查找發(fā)現(xiàn)技能水平的價值分為400，其中400為候選框中的中間值，在什么情況取上值、中間值、下值還需進一步了解。二）解決問題的能力，海氏將解決問題能力看作是“技能水平”的具體運用，由此用百分比來表示，主要從環(huán)境因素和問題難度兩個子緯度進行評價，兩個子緯度

17、的等級見下表：     繼續(xù)我們的例子，HRD從思維環(huán)境上看此崗位需為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念，定為：一般規(guī)定的；從思維難度上看此崗位需要在不同的情形里，在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案，定為：中間型的。     根據(jù)上述的定位，從指導(dǎo)圖表中獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，見下表：  在一般規(guī)定的和中間型的交叉出有43%和50%兩個數(shù)據(jù)，我們暫且選擇50%。三）風(fēng)險責(zé)任，主要分為三個子緯度，即行動的自由度、職務(wù)對后果形成的作用、職務(wù)責(zé)任，三個子緯度

18、的等級見下表：行動的自由度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)

19、模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO. 職務(wù)對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經(jīng)理S、分攤此崗位對結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁 職務(wù)責(zé)任主要是根據(jù)金額的大小進行區(qū)分，包括微小、

20、小量、中量、大量四個方面。     繼續(xù)HRD的例子，就行動自由度來說此崗位僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向，定為：方向性指導(dǎo)；就職務(wù)對后果形成的影響來說，此崗位直接影響和控制結(jié)果，定為：主要。職位責(zé)任將在指導(dǎo)圖表中直接選取數(shù)據(jù)，根據(jù)上述的定位，從指導(dǎo)圖表中獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，見下表：職位責(zé)任根據(jù)每個公司情況設(shè)定數(shù)值，在這里我們假定為中量，則取得數(shù)值為400。      四）當我們回到上面的公式的時候，發(fā)現(xiàn)還有兩個未知數(shù)據(jù)，就是A、B，首先你需記住A+B

21、=1，其原因就是根據(jù)每個崗位承當責(zé)任與技能、解決問題能力區(qū)別而設(shè)定，根據(jù)A、B值的不一樣可以分為三種類型，即“上山”型、“下山”型、“平路”型，區(qū)分如下：(1)“上山”型：此崗位的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責(zé)生產(chǎn)的干部等（一般比例為4：6）。  (2)“平路”型：技能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部（一般比例為5：5）。(3)“下山”型：此類崗位的職責(zé)不及技能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等（一般比例為7：3）。我們認為HRD承擔(dān)責(zé)任比技能與解決問題的能力重要，選擇“上山”型?，F(xiàn)在回頭來看我

22、們的例子，未知數(shù)已全部解開，可以核算評價總分了，即總分=50%*400（技能水平）+400（技能水平）*40%+400（風(fēng)險責(zé)任）*60%。價值評估之美世2.0公司最近入職了一個HRD，到月底發(fā)工資的時候財務(wù)部總監(jiān)咆哮起來：我跟老板有十多年了，沒有功勞也有苦惱，再說都是總監(jiān)憑什么HRD的工資居然比我高20%？這就是我們本節(jié)要討論的，原因是他們的崗位價值不一定，同樣在涉及到外部公平性的時候，我們不僅要考慮到其他公司的大小、具體工作職責(zé)和要求，而且還要考慮他們承擔(dān)的職責(zé)是否一樣，如此再能最終確定崗位價值及待遇。本文將介紹美世2.0來解決以上遇到的問題。我們在前面說過崗位是企業(yè)實現(xiàn)目標的最終發(fā)力點，

23、但每個崗位所承擔(dān)的責(zé)任和工作內(nèi)容又是不一樣的，我們?nèi)绾螌@些差異或大或小的崗位放在同樣一把尺子下量出它的價值長度了，這就需要根據(jù)每個企業(yè)不同的特質(zhì)去提取影響崗位價值的因素，即付酬因素。美世2.0將付酬因素抽出七個：組織的影響、管理、職責(zé)范圍、溝通、任職資格、問題解決、環(huán)境條件。當然還會從每個緯度細化出子緯度，基于七個因素設(shè)定不通等級的分數(shù)值，進行匯總后得出分數(shù)值，最后按一定差距確定檔級。   七個付酬因素都有自己的得分和比例見下表因素項目組織影響管理職責(zé)范圍溝通任職資格問題解決環(huán)境條件總分4681051909018013030占比39%9%16%8%15%11%3

24、%   下文的主要目的就是如果在表中取出這七個因素的值，一旦有了相應(yīng)的數(shù)值后，我們就可以計算崗位的相對價值數(shù)。一、  組織影響組織影響在選取數(shù)值的時候相對比較麻煩，最終在選取數(shù)據(jù)的落腳點在以下這張表上，我們稱為組織影響總表:首先看組織的規(guī)模，也就要從1-20中選取一個值，那么如何確定你企業(yè)的規(guī)模處于那個一個數(shù)值上，我們還需要用另外兩個表進行選?。?#160;  表一：（單位：十萬）通過表一獲取表二中的數(shù)值，比如一個中附加值的企業(yè)銷售為3000萬；1200人，可以從表一表B中選取數(shù)字4，同時根據(jù)企業(yè)員工數(shù)可以從表一表F選取數(shù)字

25、8，記住規(guī)模數(shù)字4和員工規(guī)模數(shù)8后轉(zhuǎn)到表二上，從表二中我們獲取一個數(shù)字6，當你在獲得下一個數(shù)字的時候，就不用管前面的了，只需要記住當前的數(shù)字即可?，F(xiàn)在回顧一個組織影響總表，按我們在表二中獲取的6，首先可以確定規(guī)模程度的位置。組織影響中的影響力，在我看來主要從表四中獲取數(shù)值，表三作為輔助參考，以保證選出準確的數(shù)值。但此觀點還需要更了解體系您給我建議。 完成第一個因素的評價之后，后面的管理、職責(zé)范圍、溝通、任職資格、問題解決、環(huán)境條件六個因素就比較簡單，這里只按相應(yīng)的順利羅列一下。價值評估之美世3.0在我們思想有一種“不患寡而患不均”的思想，我也曾遇到在加薪的時候一位同事覺得比另一個同事

26、不如自己，薪資增加的比例反而比自己高而拒絕加薪的，所以有時候公平比合理更重要。當然絕對的公平也是不可能的，作為人力資源管理者在制定人力資源政策，如薪酬政策方面，公平確實是我們首要需要解決的，這里與前文介紹的海氏、美世2.0工具一樣，都是一種基于崗位價值的一種工具，同樣最終的結(jié)果也只是一個相對價值，但評估體系借用科學(xué)的標準，并集合了眾人的力量，最終促成價值評估，從而達到公司、員工認為的公平。那么美世3.0與海氏、美世2.0相比，相對容易操作，也是美世2.0的升級版，但從緯度方面變?yōu)槲鍌€緯度，其中包括一個可選緯度“危險行”，當大家熟悉美世2.0后，在這里對美世3.0只做一個相對簡單的介紹，當你了解

27、并熟悉了多個工具之后，在實踐的運用中會多一個選擇，多一份熟練。美世3.0主要選?。河绊?、溝通、創(chuàng)新、知識、危險性五個緯度，并對每個緯度細分出2-3個子緯度，設(shè)立相應(yīng)的標準，根據(jù)標準評出相應(yīng)的分值，最后得到價值得分。一）影響主要從三個子緯度考慮：組織、貢獻、影響，其中個人認為組織在公司內(nèi)部的價值評估中，作用不是很大，因為大家是在同樣一個組織評估崗位，而未涉及到外部公平性，當然在考慮外部公平性的時候，組織的作用就會顯得比較重要，比如說我在一個50人的企業(yè)做行政專員和你在千人企業(yè)做行政專員，價值上是有很大區(qū)別的。組織主要從規(guī)模和人數(shù)兩方面取值，見下表：結(jié)合企業(yè)的銷售額（如銷售額出現(xiàn)異?？刹捎妙A(yù)算數(shù)）

28、和人員規(guī)模得到兩個對應(yīng)的級別，組織規(guī)模級別取這兩個級別的平均數(shù)。事例：某公司900人，銷售1.5億，則可以在表A中取數(shù)為3，表B中取數(shù)為8，組織的最終數(shù)值為（3+8）=5.5，偏向經(jīng)濟指標取值5，這個數(shù)值適用公司內(nèi)全體人員。貢獻和影響見表二：對照表表二、表三可以確定公司里某一個崗位的數(shù)值，我們假定這個數(shù)值是9，然后將表一中得出的數(shù)值和這里的數(shù)值套到下表中：通過以上操作最終可得出影響的數(shù)值為127。二）溝通表五：五）危險性（可選擇）表十一：到這里你需要的數(shù)值基本已經(jīng)完成取值，也可以得出每個崗位的價值數(shù)值，接下來需要的將各個崗位進行分級，美世3.0給出了相應(yīng)的建議，見下表：價值評估之翰威特當你讀到

29、這里的時候，我想你應(yīng)該已經(jīng)啃完了海氏、美世2.0、美世3.0，所以在學(xué)習(xí)翰威特評估的時候，就不會顯得很吃力了，或許你在工作中任何一個評估工具你都用不到，但是掌握工具是為了夯實專業(yè)基礎(chǔ)，不要等到用時方恨晚。翰威特評估在設(shè)計和運用使追求簡單明了、易于溝通、便于評估，基于衡量每個職位在共同因素層面對公司的價值與貢獻，從而區(qū)分崗位之間的相對價值。翰威特選擇六個緯度來評估一個崗位的相對價值，即：知識與技能；影響/責(zé)任；解決問題/制定決策；行動自由；溝通技能；工作環(huán)境，確定緯度后就對每一個緯度進行分級定分。翰威特評估六緯度中除了工作環(huán)境賦分為100分以外，其它均為200分，總共1100分，緯度賦分也暗含了

30、每個緯度的權(quán)重，我覺得在實踐中可做調(diào)整，在這里不再詳述，我們先介紹工具。一）   知識與技能水準知識與技能分數(shù)A基本技能：遵照簡單的書面或口頭指導(dǎo)，了解各種既定工作規(guī)程。能夠閱讀各種參考材料、提取信息并進行基本運算?？赡苄钑娔X輸入或操作標準型號的機器，包括檢驗、記錄及張貼信息。20+ 24B寬泛的行政或技術(shù)技能：能通過完成多個既定的、多步驟的規(guī)程來收集、組織、核對、整理及/或分析數(shù)據(jù)。這一過程要求某個特定領(lǐng)域內(nèi)廣泛而細致的知識?？赡苄枰僮鞲訌?fù)雜的設(shè)備，包括使用通用的電腦軟件，以便遵照既定標準提供產(chǎn)品與服務(wù)。29+ 36C精深知識或?qū)ｉL領(lǐng)域

31、：在某一特定或技術(shù)/行政職能領(lǐng)域內(nèi)具有廣泛的知識，包括對于相關(guān)政策與規(guī)程的了解?？勺裾者@些指導(dǎo)原則制定行動計劃。可能需要使用精密設(shè)備并接受全面的調(diào)試與操作培訓(xùn)。能分析并詮釋復(fù)雜信息，并可修改現(xiàn)有慣例、規(guī)程或方法。43+ 52D專門知識理論與實踐相結(jié)合：具備相當程度的專業(yè)知識，有特定的學(xué)歷背景要求?？赏ㄟ^技術(shù)數(shù)據(jù)編寫報告并進行詮釋。熟知所在領(lǐng)域的理論及標準運作方案?？蓞f(xié)助制定新方法與新規(guī)程，其中包括運用與多個專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的知識來解決實際問題。63+ 77E精通專業(yè)領(lǐng)域：要求深入了解某項公認的技術(shù)專長或某個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的深層理論和現(xiàn)有操作方式。能運用先進的知識與經(jīng)驗來創(chuàng)建新方法、

32、方案與規(guī)程，其中包括全面理解與該知識運用相關(guān)的一個以上主要專業(yè)領(lǐng)域中的實際問題93+ 112F先進領(lǐng)域的廣博知識：廣泛而深入理解若干相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域或?qū)W科的理論與方案。能領(lǐng)悟并整合多個學(xué)科中的關(guān)鍵信息，并在多個主要專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進行運用136+ 165G多元化的專業(yè)知識：全面了解多個學(xué)科并整合多個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的關(guān)鍵信息；要求具備有關(guān)公司各主要部門的廣泛的理論與實踐知識200注意：著重評估具體職位所要求的知識水平，而非就職人員自身所具備的技能。二）   影響/責(zé)任水準影響/責(zé)任得分A影響極其有限：僅對本職位的直接工作領(lǐng)域施加顯著影響。其影響實質(zhì)上是間接、輔

33、助性的。不存在任職者職權(quán)范圍以外的任何責(zé)任。20+ 24B對工作單元產(chǎn)生可察覺的影響：通常指對本工作單元(內(nèi)設(shè)部門) 施加影響?？蓪卧獌?nèi)或部門中與其直接相關(guān)的活動施加暫時性影響。其影響實質(zhì)上是間接、輔助性的。存在有限的連帶責(zé)任。29+ 36C對所在工作單元的績效施加重大影響：日常工作可以影響到其它工作領(lǐng)域的活動。所擔(dān)負的連帶責(zé)任主要為間接責(zé)任，但可通過那些僅影響本工作單元的活動進行分擔(dān)?？蔀楣ぷ鲉卧酝獾臎Q策制定過程提供相關(guān)信息。43+ 52D對多個部門形成至關(guān)重要的影響：可以對部門(一級部門) 施加總體影響。作為企業(yè)內(nèi)部的咨詢顧問，定期提供

34、建議而影響決策制定過程。很少或不具備資源(財政或人員)調(diào)配權(quán)，但可進行分析并提供建議。63+ 77E對經(jīng)營單位的運作施加重大影響，但不具備決策控制權(quán)：可在既定權(quán)限內(nèi)審批費用，或在權(quán)限范圍內(nèi)調(diào)配資源以提供服務(wù)。所提出的各種意見與建議總被采納。93+ 112F影響重大且范圍廣：積極參與制定可對多個部門或經(jīng)營單位產(chǎn)生一定影響的短期、長期決策。全權(quán)負責(zé)調(diào)配具體行動計劃中的大量資源。136+ 165G對某個重大跨經(jīng)營單位職能部門承擔(dān)主要責(zé)任：直接控制重要資源。可對實現(xiàn)公司目標產(chǎn)生關(guān)鍵影響200注意：某個職位可以通過多種方式來影響組織目標。這時，應(yīng)采用與該職位最直接相關(guān)的較高

35、水準評估值。三）   解決問題/制定決策水準要素三：解決問題/制定決策得分A工作任務(wù)完全限定：工作內(nèi)容固定，通常已有詳細規(guī)程與技術(shù)支持，需遵照一份既定的行動計劃。且已存在明確的備選方案。20+ 24B工作任務(wù)實質(zhì)為例行程序：通過評估眾多既定的備選方案來解決相關(guān)的問題。且可通過規(guī)程及/或同事與主管得到必要的支持。29+ 36C任務(wù)類型多種多樣：通過參照相關(guān)政策及/或向同事和主管進行咨詢來制定決策或解決問題。選擇各種行動方案時需加以判斷?？尚薷臉藴室?guī)則，以期適應(yīng)新的或業(yè)已發(fā)生變化的形勢。通?？筛鶕?jù)過去的先例來制定解決方案。43+ 52D僅

36、有有限先例可供參照：需通過分析事實和一般規(guī)則來解決問題。僅憑借籠統(tǒng)政策作為指導(dǎo)原則。需進行判斷并運用現(xiàn)有的理念來制定各種行動計劃63+ 77E職責(zé)全面、工作任務(wù)復(fù)雜：為主要部門或經(jīng)營單位的計劃制定相應(yīng)目標。評審現(xiàn)有計劃與方案。需加以判斷來認清并分析問題。通常需根據(jù)有限的信息制定解決方案。一般需與同事或上級領(lǐng)導(dǎo)們進行咨詢。93+ 112F職責(zé)重大：解決重大問題。制定目標并評估全公司的計劃與方案。為主要部門或經(jīng)營單位制定短期目標，參與制定長期目標；根據(jù)有限的信息制定解決方案或行動計劃，需要與同事或上級領(lǐng)導(dǎo)們進行商討。136+ 165G負責(zé)解決全公司的關(guān)鍵且復(fù)雜的問題：

37、思考并解決重大問題。通常評估全公司的長期計劃或方案。行動計劃僅受籠統(tǒng)的公司政策限制。決策可影響到公司的總體方向與形象。200注意：根據(jù)該職位所反復(fù)經(jīng)歷并期望由該職位來解決的“典型”問題來對該要素加以評估。四）   行動自由水準要素四：行動自由得分A處于緊密監(jiān)管下：由主管人員通過明確、詳細的規(guī)程對其工作進程進行定期監(jiān)管。根據(jù)既定日程來確定工作程序；負責(zé)自身的職責(zé)，偶爾有變通，工作結(jié)果常由他人審核。20+ 24B接受日常監(jiān)管：受到主管人員或既定規(guī)程的定期監(jiān)管。在滿足大致認定的日程要求的前提下具有一定的回旋余地。偶爾可為他人提供指導(dǎo)，但無監(jiān)管職責(zé)。29+

38、60;36C受到有限的指導(dǎo)與監(jiān)管：自行安排工作日程來實現(xiàn)既定目標。工作進程與績效不定期地接受監(jiān)管。在標準方案的允許范圍內(nèi)可自由選擇方法?？商嶙兏锝ㄗh。可擔(dān)當“指導(dǎo)”角色。43+ 52D監(jiān)管他人：領(lǐng)導(dǎo)某個工作單元的工作。全面負責(zé)績效與人事行動方案?；颡毩⒐ぷ鳎簩崿F(xiàn)部門/公司重要目標而言至關(guān)重要的項目或計劃，主持該特殊項目或遵照一般指導(dǎo)原則制定相應(yīng)方案。63+ 77E指導(dǎo)主要部門的工作：作為部門(一級部門) 經(jīng)理確定標準，以確保遵照既定政策。協(xié)調(diào)相關(guān)活動，其中包括預(yù)算管理工作。或極其獨立工作：項目或方案對總體政策及公司總體目標的實現(xiàn)產(chǎn)生深遠影響。93+ 1

39、12F協(xié)調(diào)兩個或多個主要部門的運作：跨經(jīng)營單位的職能領(lǐng)域，整合各部門目標。為有效地實現(xiàn)該些目標，與其它職能領(lǐng)域相互影響。組織方案、制訂政策，在全公司層面上促進組織策略的制定。136+ 165G全面控制公司各部門：組織跨經(jīng)營單位的方案。設(shè)計并詮釋政策。協(xié)助制定組織總體政策與發(fā)展方向。200注意：與組織匯報層次緊密相關(guān)。但應(yīng)注意明確實際工作職責(zé)。尤其是應(yīng)通過“定性”而非“定量”標準來對監(jiān)管職責(zé)加以評估，即定期監(jiān)管的員工人數(shù)不應(yīng)作為關(guān)鍵的決定因素。五）   溝通技巧水準要素五：溝通技能得分A基本的口頭與書面技能：需具備一般性禮節(jié)，即最低限度的人際交流。20+&

40、#160;24B傳達基本事實：以標準形式傳達詳細的日常信息。溝通對象已了解溝通主題。29+ 36C詮釋信息：能答復(fù)詳細的質(zhì)詢信息。溝通對象不一定了解該話題的相關(guān)領(lǐng)域。需運用一定的技巧。43+ 52D信息復(fù)雜或具爭議性：需技術(shù)技能進行非常規(guī)信息的交流?？上蚰切┲痪邆涑跫壷R的對象進行講演介紹。通常進行電話或書面聯(lián)絡(luò)。需要謹慎斟酌，以維持良好合作關(guān)系。63+ 77E針對復(fù)雜事件為他人提供建議：經(jīng)常性地提出行動計劃方案，需進行相當?shù)脑忈?。并向眾多人員進行公開講演介紹。運用考慮周詳?shù)募记蓙韺崿F(xiàn)溝通及一定程度的勸服。93+ 112F技能高超：促使沖突各方達成共識。

41、運用精深的斡旋手段解決爭端。需相當?shù)挠握f與談判技能。136+ 165G影響關(guān)鍵決策：涉及重大承諾在內(nèi)的事件。被授權(quán)通過互讓實現(xiàn)總體目標。200注意：用于多種常規(guī)類型的溝通，其中包括公司內(nèi)部、經(jīng)營單位內(nèi)部及組織外部所預(yù)期的各種溝通。但務(wù)必注意，上司與下屬之間的溝通除外。而且，盡管某些職位針對公司內(nèi)部，而另一些職位針對公司外部，但應(yīng)運用同樣水準的溝通技能。六）   工作環(huán)境 水準要素六：工作環(huán)境得分 A.  安全性  A無危害環(huán)境對人員健康不存在特別的危害無需特殊防護10 + 1

42、3 B最低限度地暴露于有害環(huán)境存在某些刺激物由該職位特性決定的固有危害，即高分貝噪音、照明不足、強光照射、工作環(huán)境污穢、受塵埃、煙霧等影響。(不考慮臨時或可控制的情況)18 + 24 C中等程度的健康危害所受傷害需專業(yè)治療然而通常并不造成大量工作時間的損失需特定防護，即防護服、安全眼鏡等可包括高溫工作環(huán)境32 + 42 D頻繁暴露于有害環(huán)境且造成嚴重傷害所受傷害需專業(yè)治療或住院治療需經(jīng)常性的防護措施，即全天候的面罩、安全眼鏡及/或聽覺防護56 + 75 E高度危害或終身傷害暴露于諸如強電擊、爆破

43、或高空下墜等高危環(huán)境針對日常操作設(shè)有特殊的防護措施100      B.  穩(wěn)定性  A相當穩(wěn)定：日程、工作量或工作重點很少發(fā)生變化。除日常工作外，無外加最后期限。能夠預(yù)計新工作任務(wù)。面對最低限度的干擾或不可控的間斷。極少面臨時間要求方面的沖突。10 + 15 B變化可預(yù)見：面對例行工作期限。通常具備足夠的間隔時間。工作量會出現(xiàn)季節(jié)性和可預(yù)見的變化。雖存在某些干擾，仍可預(yù)計工作重點。差旅或加班會得到提前通知。可能定期出現(xiàn)棘手或?qū)擂蔚耐饨缫馔馐录?2 +&

44、#160;32 C工作重點頻繁發(fā)生變化：最后期限由外部施加，即個人無法控制時限的設(shè)定與修改。干擾可影響工作的輕重緩急。難以預(yù)計今后幾天內(nèi)的工作性質(zhì)或工作量。差旅或加班通常仍可預(yù)見。而符合最后期限要求并協(xié)調(diào)無關(guān)活動對該職位而言至關(guān)重要。46 + 68 D同時應(yīng)對多項重要任務(wù)的最后期限：最后期限由外部施加。時限的確定與更改往往臨時緊急急通知，造成工作重點不斷轉(zhuǎn)變。要求密切關(guān)注大量干擾?？砂l繁而辛勞的差旅及/或未曾預(yù)見的加班。日常工作壓力突出。100 注意：旨在分析可預(yù)計的正常工作環(huán)境下的精神壓力狀況。   

45、0; 在工具里，翰威特并沒有像美世根據(jù)分數(shù)進行畫級，這就要需要在實踐中，根據(jù)不同的情況進行調(diào)整。     在這一系列的總結(jié)里，我們只準備介紹海氏、美世、翰威特四個工具，其他工具不再一一介紹，后續(xù)將是如何運用，我們將模擬一家企業(yè)進行包括價值評估在內(nèi)的薪酬設(shè)計。薪酬調(diào)研及分析中的幾個概念（3.1）曾經(jīng)去很多企業(yè)面試過，他們一般都會對你的薪酬現(xiàn)狀比較感興趣，當然也可能是源于職業(yè)病，比如我現(xiàn)在隨便跟一個人聊天，最終都會聊得工資上，但也不排除一部分企業(yè)在以招聘之名義進行薪酬調(diào)研，他們會問你現(xiàn)在多少錢一個月，一年十幾薪？然后他們就會進行一個自我評

46、估后，告訴領(lǐng)導(dǎo)：您看看，我們調(diào)研了這個崗位十幾個候選人，工資比我們現(xiàn)在的高很多，公司一定要調(diào)整工資了！如果你是領(lǐng)導(dǎo)面對這種情況，你會怎么樣？是不是會“啪”的一下把他們呼出去。     其實這里涉及到幾個概念，也就是我們?yōu)槭裁丛谥v薪酬調(diào)研之前要先弄清楚概念，無論你后期采用游擊隊的打法還是正規(guī)軍的打法，這些基本的概念你不可不知道。一、   年度基本現(xiàn)金收入總額年度基本現(xiàn)金收入總額=崗位基本月薪*年度月薪數(shù)量（12-15個月），也就是每個月你的稅前基本工資，在這里需要注意的一點就是超過12月之后隨機的幾個月不能是績效，原

47、則上是有制度明確規(guī)定的。二、   年度固定現(xiàn)金收入總額年度固定現(xiàn)金收入總額=年度基本現(xiàn)金收入總額+年度補貼總額，理解這個的標準就是在不發(fā)生意外的情況下，你鐵定能拿到的（稅前）。主要包括交通補貼、車輛補貼、膳食補貼、住房補貼、通訊補貼等等；三、   年度現(xiàn)金收入總額年度現(xiàn)金收入總額=年度固定現(xiàn)金收入總額+年度變動收入總額，這一個概念相對比較好理解，就是在年度固定現(xiàn)金收入總額上增加變動的工資部分，比如說獎金、績效等；四、   年度總薪酬年度總薪酬=年度現(xiàn)金收入總額+年度福利總額，這里與前面最重要的區(qū)別就是有了

48、福利，年度福利總額主要包括：自主福利、年度實物福利、補充住房福利、補充養(yǎng)老福利、補充醫(yī)療福利、商業(yè)保險、法定福利等等。    概念區(qū)分的意義為什么要進行概念的卻分了？通常來說有以下兩點意義。其一、保證正確評估薪酬的外部競爭性，在本文的開始我們說很多HR只是問你每月多少工資及十幾薪，就存在很大的誤區(qū)，比如說這里可能沒有涵蓋績效，而你認為涵蓋了績效；可能你在的公司福利很好，而他所在的公司福利很少，人為降低公司的競爭力；也可能誤導(dǎo)你的招聘定薪。其二、一般我們在做薪酬分析的時候，主要會從兩個方面進行分析：水平分析、結(jié)構(gòu)分析，那么在做結(jié)構(gòu)分析的時候如果沒有按以上概

49、念區(qū)分，你基本就沒法進行分析。結(jié)構(gòu)分析對薪酬政策承接公司的目標、文化有著極其重要的作用，比如一個以家文化為主的公司，更多的就會關(guān)注保留效果，側(cè)重于福利體系的建設(shè)；而一家公司以公司業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，則側(cè)重于激勵效果，那邊變動部分的比例會增大！在進行下一步學(xué)習(xí)之前，請牢記薪酬中的幾個基本概念！薪酬調(diào)研（3.2）薪酬調(diào)研就是獲取外部薪酬數(shù)據(jù)，一般來說出現(xiàn)以下幾種情況你需要進行薪酬調(diào)研：隨著市場發(fā)展每個崗位的價值會發(fā)生變化，為做好薪酬管理；員工反映薪酬不公平，并影響工作效率或組織績效；企業(yè)新增崗位等。從獲取數(shù)據(jù)的來源看，主要分為三個方面：向中介機構(gòu)買報告；從目標企業(yè)獲取；從公開信息中獲取，三種方法各有利弊，

50、在實際操作中如果老板不愿意掏錢，那作為HR就需要各顯神通獲取薪酬數(shù)據(jù)，但大家須明確無論什么途徑獲取的薪酬數(shù)據(jù)，都只是參考，不能太絕對化。專業(yè)報告    在國內(nèi)市場有很多進行薪酬調(diào)查的公司，如果與專業(yè)公司合作你需要弄清普通報告和定制報告，定制報告就是你只需要以某幾家企業(yè)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而制定的薪酬報告，一般專業(yè)機構(gòu)會要求你提供十家以上的目標企業(yè)，專業(yè)機構(gòu)會通過專業(yè)的工具整合一份薪酬報告給你。但他們不會給你對方企業(yè)的具體薪酬數(shù)據(jù)，這是有違職業(yè)道德的。購買專業(yè)報告需注意以下幾個問題：一、是否要提供本企業(yè)的數(shù)據(jù)，有些企業(yè)想做薪酬報告，但不愿意提供自己的數(shù)據(jù)，如果這種情

51、況那你就得跟著本系列的思路一直望下走，我們在后面的章節(jié)會介紹如何使用調(diào)研報告；二、慎選專業(yè)機構(gòu)，一般來說建議選擇知名度比較高的專業(yè)機構(gòu)，以免得到的是過時的甚是是編造的數(shù)據(jù)，當然在初步溝通中專業(yè)機構(gòu)會向你透露一些他們合作的企業(yè)，這時候利用現(xiàn)在強大的朋友圈或是QQ群跟這家企業(yè)間接的了解一下；     三、報告價格可以談，報告價格不是向?qū)I(yè)機構(gòu)說那么生硬，也可以去跟他們多溝通，國內(nèi)的專業(yè)機構(gòu)基本上都可以稍稍壓他們的價格，但像翰威特這種國際機構(gòu)我不是很清楚。     HR薪酬調(diào)查  

52、   HR的薪酬調(diào)查主要從以下幾個方面來做：一是與某一些企業(yè)協(xié)商達成一致，共享相互之間的薪酬信息。但目前這種感情況還比較少；二是在招聘的時候，通過候選人獲取薪酬數(shù)據(jù)，這樣獲取的數(shù)據(jù)準確度相對較高；三是通過HR在圈子里或是各種形式的活動中獲取的數(shù)據(jù)，但這樣獲取的數(shù)據(jù)往往真假摻半，需要甄別 或是印證；四是各大網(wǎng)站也可以獲取到一部分數(shù)據(jù)，比如看準網(wǎng)、脈脈之類的均可獲取薪酬數(shù)據(jù)，但通過HR薪酬調(diào)查獲取的薪酬數(shù)據(jù)大部分是比較零散的數(shù)據(jù)，如需全面的薪酬報告還需要HR進行匯總整理。   公開信息獲取   公開

53、信息獲取跟HR薪酬調(diào)查有一些重疊，我們在這里主要想界定的是有些機構(gòu)會發(fā)布一些薪酬報告，另外政府機構(gòu)也會適時的公布一些薪酬報告，相對專業(yè)報告和HR薪酬調(diào)查而言，報告準確度會更低，但也有參考價值，需企業(yè)自行評估。   需注意的問題   我們在第一節(jié)已經(jīng)將薪酬調(diào)研的幾個概念明確，那么在具體操作中特別是后兩種調(diào)研模式，需要提醒大家千萬別僅僅只了解一個大概的工資額，當然如果您的企業(yè)不要您做精準的分析，我們另當別論；最后在公開獲取薪酬數(shù)據(jù)中，基本上只有一個工資是多少？你需要反復(fù)的斟酌一下，看看這個工資是年度基本現(xiàn)金收入總額、年度固定現(xiàn)金收入總額亦

54、或是年度現(xiàn)金收入總額薪酬數(shù)據(jù)整理（3.3）薪酬數(shù)據(jù)整理是基于我們在市場上或是其他途徑獲取的薪酬數(shù)據(jù)，獲取的數(shù)據(jù)或整或零散，比如第三方機構(gòu)的報告就是相對完善的體系數(shù)據(jù)，但并不是所有企業(yè)都需要購買報告，從這層意義上我們可以將薪酬數(shù)據(jù)整理分為個體崗位薪酬數(shù)據(jù)整理、系列崗位薪酬數(shù)據(jù)整理、系統(tǒng)崗位薪酬數(shù)據(jù)整理。個體崗位薪酬數(shù)據(jù)整理，就是公司在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)某一個或幾個崗位的薪酬遠低于或是高于市場薪酬，或是新設(shè)崗位的薪酬很難確定，我們需要就幾個崗位的薪酬數(shù)據(jù)進行市場調(diào)研，此種調(diào)研相對簡單，一般跟根據(jù)公司內(nèi)的崗位JD或外部同類崗位進行對比，在JD相似的情況下獲取幾個或是一組數(shù)據(jù)，經(jīng)公司內(nèi)部評估后確定需調(diào)整的崗位

55、薪酬。系列崗位薪酬數(shù)據(jù)整理，此種情況一般公司需要進行薪酬變革或是全體調(diào)薪，亦或是進行內(nèi)部薪酬分析。處于這種情況下的企業(yè)一般不愿意掏錢購買薪酬報告，加上HR獲取的薪酬數(shù)據(jù)不夠完整，但需要對整個企業(yè)的薪酬進行系統(tǒng)的分析。系列崗位薪酬數(shù)據(jù)整理，主要分為內(nèi)外兩個層次的整理，對于內(nèi)部需要區(qū)分相對價值，并根據(jù)具體情況根據(jù)價值及崗位的薪酬進行賦值。如下表：                      備注：1、職位等級是根據(jù)每個企業(yè)的具體情況而設(shè)定的，沒有標準的數(shù)，每一個職位等級可能代表者不

56、同的崗位，而每個崗位可能有不同的薪酬數(shù)據(jù)，在此同級崗位取平均值；2、此處薪酬取年度現(xiàn)金收入總額，即不包括福利。外部薪酬數(shù)據(jù)整理，按照個體崗位薪酬數(shù)據(jù)整理的方法整理外部薪酬數(shù)據(jù)，但需對獲取標桿薪酬數(shù)據(jù)背后的JD或是崗責(zé)進行匹配，并根據(jù)公司內(nèi)部的職位等級進行匹配，但實踐的調(diào)研中我們可能只獲取到部分職位等級的數(shù)據(jù)，這就需要我們進行一個回歸分析?；貧w分析按百科解釋為：確定兩種或兩種以上變量間相互依賴的定量關(guān)系的一種統(tǒng)計分析方法。運用十分廣泛，回歸分析按照涉及的自變量的多少，分為回歸和多重回歸分析;按照因變量的多少，可分為一元回歸分析和多元回歸分析;按照自變量和因變量之間的關(guān)系類型，可分為線性回歸分析和非線性回歸分析