在危境中供應鏈的最佳運作……

1、在危境中供應鏈的最佳運作 來源：不詳 作者：佚名 日期：2009年09月29日 訪問次數(shù)：     供應鏈如何運作才能達到最佳的運作效果，很多學者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。當供應鏈遇到災難事件或其它突發(fā)性障礙，供應鏈程序應該怎樣應對呢？面對sars事件、美伊戰(zhàn)爭以及恐怖襲擊，這個論題更加受到關注。     一、在9·11、sars中，戴爾都成功“化危為機”     在it業(yè)普遍低迷和9·11、sars等危機沖擊下，戴爾卻能夠一枝獨秀，持續(xù)增長。那么，在各種危機下

2、，戴爾為什么能夠“化危為機”，又是如何“化危為機”的呢？回顧“9·11”事件     “9·11”事件后，美國立即封鎖各機場，并暫停接納所有飛入美國的飛機。這對立足于全球采購的戴爾來說，無疑是最大的危機。但戴爾的危機處理小組及全球供應鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，他們對此作了最糟糕的預測，并擬定了相關的計劃，不但與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產(chǎn)品，先運至美洲其他國家，再以貨運方式拉進美國。因此“9·11”事件并沒有給戴爾帶來重大損失，反而孕育了無限的商機。     ”9&

3、#183;11”事件中，恐怖分子破壞的是美國的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向pc制造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。在紐約世貿(mào)中心倒塌的6個小時后，一家受害的證券商立刻向戴爾電腦下了200臺的pc訂單，隨后訂單如潮水般涌入，迫使戴爾電腦位于德州奧斯汀的生產(chǎn)線必須日夜加班趕工，以滿足在世貿(mào)中心倒塌中受害企業(yè)的大量訂單需求。在恐怖攻擊行動后不到一周的時間里，戴爾公司已賣出超過24000部服務器和個人電腦，以替換遭到損傷的電腦。為了適應大量的訂單需求，戴爾派了數(shù)百名技術人員赴曼哈頓區(qū)與華盛頓區(qū)支援，還把一輛16輪的大卡車改裝成流動技術支持與安裝中心，甚至包了一架飛機，

4、專門從臺灣運送大批電腦零件直飛該公司位于德州奧斯汀的總部。     因此，“9·11”事件，對于像戴爾這樣反應迅速、供應鏈運作完善的公司來說，無疑是一種機遇。以至于在2001年，像康柏、惠普、gateway等大公司的銷售額在逐漸下降的時候，戴爾仍能一枝獨秀，節(jié)節(jié)攀升。走過sars     根據(jù)相關的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，sars風暴并未對戴爾上半年的業(yè)績造成什么影響。戴爾2004財年第一季度營業(yè)額為95億美元，比上財年同期增長18%；出貨量同比增長29%，公司第一財季運營利潤占總收入的比例為85%，是兩年半以來的最高紀錄，而運營支出

5、占總收入的比例從一年前的9.9%降低到9.8%的歷史性新低。     sars危機中，為應付可能出現(xiàn)的供應鏈中斷，戴爾未雨綢繆，早在今年年初便已決定讓旗下加工廠商提高庫存準備的危機意識讓戴爾先勝了一籌。接著，戴爾的“自銷電話預訂上門送貨”的直銷模式更是大顯身手。戴爾公司直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發(fā)貨。由于消除中間商環(huán)節(jié)，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來了解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位客戶定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均4天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最

6、新相關技術帶給客戶，并通過網(wǎng)絡的快速傳播性和電子商務的便利，為客戶搭起溝通橋梁。雖然在sars期間不少客戶推遲了他們購買產(chǎn)品的計劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養(yǎng)了不少潛在客戶。所以當戴爾在制定二季度的銷售計劃時，發(fā)現(xiàn)與市場的反應是保持一致的。     二、戴爾化解危機的法寶就在于三個優(yōu)勢     戴爾在重重危機中一路走來，獲得這種佳績，最大的原因在于供應鏈的快速反應。     戴爾供應鏈的快速反應，一方面表現(xiàn)在危機到來或即將到來時快速的應對，化解危機；另一方面表現(xiàn)在抓住危機中的商機，用最快的速度把客戶最急

7、需的商品送到客戶手中，幫助客戶減少危機損失。這要求供應鏈各個環(huán)節(jié)的銜接速度以及遇到突發(fā)事件重新組織資源的速度，都要達到快速反應。     戴爾供應鏈的反應速度及抗危機能力并不是一日鑄成的，它需要供應鏈上企業(yè)方方面面的建設。在危機中，戴爾供應鏈能做到快速反應，沉著應對，主要體現(xiàn)在以下幾方面：     第一，危機意識。危機意識不是泛指能夠防范和應對企業(yè)危機的所有管理意識，而是特指防范與應對企業(yè)危機內(nèi)涵層的思維意識。危機意識讓戴爾臨危不亂，快速反應，主動應對，化解危機。對于戴爾這樣一個全球采購的企業(yè)來說，已經(jīng)身經(jīng)百戰(zhàn)，早有了很強的危機意識，

8、當危機到來或即將來臨時，戴爾已經(jīng)做好了應對的準備，如全球供應鏈監(jiān)督小組時刻關注全球各種動向，一旦意外發(fā)生，立即組織危機處理小組，減小或轉(zhuǎn)移危機。臨危不亂，迅速反應，讓戴爾抓住各種商機。     第二，與全球供應商的戰(zhàn)略合作。在供應鏈中，戰(zhàn)略伙伴關系就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關系，雙方在買賣之外還應有更多其他方面的往來。戴爾供應鏈高度集成，上游和下游聯(lián)系緊密，圍繞客戶與供應商建立了自己完整的商業(yè)運作模式，以至于在危難時能很快地做出反應。如在“9.11”事件之后，當邊界關閉和航空運輸停頓的情況下，戴爾立即與加工廠商密切

9、合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產(chǎn)品，先運至美洲其他國家，再以貨運方式拉進美國，保持戴爾的有效運作，幫助公司沒有障礙地安全渡過災難。當襲擊再次發(fā)生的時候，戴爾立即就能調(diào)整公司的運營，找出哪里供應商可能會出現(xiàn)中斷，并迅速調(diào)動和加大在歐洲和亞洲工廠的生產(chǎn)能力，滿足訂單的需求。擁有這種最有效率的供應鏈系統(tǒng)，就可以保證戴爾能經(jīng)受住各種突然事件的打擊。     第三，直銷模式。危機總是讓人萬分驚恐，手足無措。戴爾的直銷模式確保戴爾能夠快速了解危機中客戶的實際需求，獲得來自客戶的第一手反饋信息，并按需定制產(chǎn)品。產(chǎn)品的直接遞送，讓產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手

10、中，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，縮短了流通時間，幫助客戶及時解決困難，減少危機造成的損失。sars肆虐期間，電話和網(wǎng)絡銷售非常活躍，而這正是戴爾的強項所在。戴爾的工作人員做好充足準備，幫助客戶解決暫時的困難。同時，繼續(xù)積極與客戶保持溝通，提供一如既往的服務支持。這為戴爾培養(yǎng)了很多忠誠的客戶。憑借直接面向客戶的經(jīng)營模式，戴爾在危機中抓住了許多商機，取得了令人矚目的成功業(yè)績。     借鑒戴爾成功應對危機的經(jīng)驗，企業(yè)可以結(jié)合自己的實際情況，在平時就注意做好供應鏈的構(gòu)建和應急準備，以便在危機發(fā)生時，能以最快最有效率的方式處理危機，將受到的沖擊降至最低，甚至獲得新的

11、商機。 頂一下        供應鏈如何運作才能達到最佳的運作效果，很多學者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。當供應鏈遇到災難事件或其它突發(fā)性障礙，供應鏈程序應該怎樣應對呢？面對sars事件、美伊戰(zhàn)爭以及恐怖襲擊，這個論題更加受到關注。    一、在9·11、sars中，戴爾都成功“化危為機”    在it業(yè)普遍低迷和9·11、sars等危機沖擊下，戴爾卻能夠一枝獨秀，持續(xù)增長。那么，在各種危機下，戴爾為什么能夠“化危為機”，又是

12、如何“化危為機”的呢？回顧“9·11”事件    “9·11”事件后，美國立即封鎖各機場，并暫停接納所有飛入美國的飛機。這對立足于全球采購的戴爾來說，無疑是最大的危機。但戴爾的危機處理小組及全球供應鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，他們對此作了最糟糕的預測，并擬定了相關的計劃，不但與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產(chǎn)品，先運至美洲其他國家，再以貨運方式拉進美國。因此“9·11”事件并沒有給戴爾帶來重大損失，反而孕育了無限的商機。    ”9·11”事件中，恐怖分子破壞的

13、是美國的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向pc制造商下訂單。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。在紐約世貿(mào)中心倒塌的6個小時后，一家受害的證券商立刻向戴爾電腦下了200臺的pc訂單，隨后訂單如潮水般涌入，迫使戴爾電腦位于德州奧斯汀的生產(chǎn)線必須日夜加班趕工，以滿足在世貿(mào)中心倒塌中受害企業(yè)的大量訂單需求。在恐怖攻擊行動后不到一周的時間里，戴爾公司已賣出超過24000部服務器和個人電腦，以替換遭到損傷的電腦。為了適應大量的訂單需求，戴爾派了數(shù)百名技術人員赴曼哈頓區(qū)與華盛頓區(qū)支援，還把一輛16輪的大卡車改裝成流動技術支持與安裝中心，甚至包了一架飛機，專門從臺灣運送大批電腦零件直飛該公司位

14、于德州奧斯汀的總部。    因此，“9·11”事件，對于像戴爾這樣反應迅速、供應鏈運作完善的公司來說，無疑是一種機遇。以至于在2001年，像康柏、惠普、gateway等大公司的銷售額在逐漸下降的時候，戴爾仍能一枝獨秀，節(jié)節(jié)攀升。走過sars    根據(jù)相關的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，sars風暴并未對戴爾上半年的業(yè)績造成什么影響。戴爾2004財年第一季度營業(yè)額為95億美元，比上財年同期增長18%；出貨量同比增長29%，公司第一財季運營利潤占總收入的比例為85%，是兩年半以來的最高紀錄，而運營支出占總收入的比例從一年前的9.9%降低到9.

15、8%的歷史性新低。    sars危機中，為應付可能出現(xiàn)的供應鏈中斷，戴爾未雨綢繆，早在今年年初便已決定讓旗下加工廠商提高庫存準備的危機意識讓戴爾先勝了一籌。接著，戴爾的“自銷電話預訂上門送貨”的直銷模式更是大顯身手。戴爾公司直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發(fā)貨。由于消除中間商環(huán)節(jié)，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來了解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位客戶定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均4天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關技術帶給客戶，并通過網(wǎng)絡的快速傳播性和

16、電子商務的便利，為客戶搭起溝通橋梁。雖然在sars期間不少客戶推遲了他們購買產(chǎn)品的計劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養(yǎng)了不少潛在客戶。所以當戴爾在制定二季度的銷售計劃時，發(fā)現(xiàn)與市場的反應是保持一致的。    二、戴爾化解危機的法寶就在于三個優(yōu)勢    戴爾在重重危機中一路走來，獲得這種佳績，最大的原因在于供應鏈的快速反應。    戴爾供應鏈的快速反應，一方面表現(xiàn)在危機到來或即將到來時快速的應對，化解危機；另一方面表現(xiàn)在抓住危機中的商機，用最快的速度把客戶最急需的商品送到客戶手中，幫助客戶減少危機損失。這要求

17、供應鏈各個環(huán)節(jié)的銜接速度以及遇到突發(fā)事件重新組織資源的速度，都要達到快速反應。    戴爾供應鏈的反應速度及抗危機能力并不是一日鑄成的，它需要供應鏈上企業(yè)方方面面的建設。在危機中，戴爾供應鏈能做到快速反應，沉著應對，主要體現(xiàn)在以下幾方面：    第一，危機意識。危機意識不是泛指能夠防范和應對企業(yè)危機的所有管理意識，而是特指防范與應對企業(yè)危機內(nèi)涵層的思維意識。危機意識讓戴爾臨危不亂，快速反應，主動應對，化解危機。對于戴爾這樣一個全球采購的企業(yè)來說，已經(jīng)身經(jīng)百戰(zhàn)，早有了很強的危機意識，當危機到來或即將來臨時，戴爾已經(jīng)做好了應對的準備，如全

18、球供應鏈監(jiān)督小組時刻關注全球各種動向，一旦意外發(fā)生，立即組織危機處理小組，減小或轉(zhuǎn)移危機。臨危不亂，迅速反應，讓戴爾抓住各種商機。    第二，與全球供應商的戰(zhàn)略合作。在供應鏈中，戰(zhàn)略伙伴關系就意味著，廠商與供應商不僅僅是買家和賣家的關系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關系，雙方在買賣之外還應有更多其他方面的往來。戴爾供應鏈高度集成，上游和下游聯(lián)系緊密，圍繞客戶與供應商建立了自己完整的商業(yè)運作模式，以至于在危難時能很快地做出反應。如在“9.11”事件之后，當邊界關閉和航空運輸停頓的情況下，戴爾立即與加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運飛機，將筆記本電腦等以空運為主的產(chǎn)品，先運至美洲其他國家，再以貨運方式拉進美國，保持戴爾的有效運作，幫助公司沒有障礙地安全渡過災難。當襲擊再次發(fā)生的時候，戴爾立即就能調(diào)整公司的運營，找出哪里供應商可能會出現(xiàn)中斷，并迅速調(diào)動和加大在歐洲和亞洲工廠的生產(chǎn)能力，滿足訂單的需求。擁有這種最有效率的供應鏈系統(tǒng)，就可以保證戴爾能經(jīng)受住各種突然事件的打擊。    第三，直銷模式。危機總是讓人萬分驚恐，手足無措。戴爾的直銷模式確保戴爾能夠快速了解危機中客戶的實際需求，獲得來自客戶的第一手反饋信息，并按需定制產(chǎn)品。產(chǎn)品的直接遞送，讓產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手中，由于