補(bǔ)充A經(jīng)營戰(zhàn)略分析

1、 4-0Corporate Finance Ross Westerfield JaffeSixth EditionA補(bǔ)充經(jīng)營戰(zhàn)略分析經(jīng)營戰(zhàn)略分析 4-1補(bǔ)充A 經(jīng)營戰(zhàn)略分析 經(jīng)營戰(zhàn)略分析是財務(wù)報表分析的第一步。經(jīng)營戰(zhàn)略分析是對公司經(jīng)營的基本情況的定性分析。通過經(jīng)營戰(zhàn)略分析，可以明確公司主要的盈利決定因素和經(jīng)營風(fēng)險，從而可以使隨后的會計分析、財務(wù)分析和業(yè)績預(yù)測建立在公司實際情況的基礎(chǔ)上。 4-2補(bǔ)充A 經(jīng)營戰(zhàn)略分析公司的價值取決于公司獲得超過資本成本的收益的能力。公司的資本成本是由資本市場決定的。公司的盈利能力則取決于公司的戰(zhàn)略選擇：第一，公司選擇在哪個或哪些行業(yè)里從事經(jīng)營活動，即行業(yè)選擇；第二

2、，公司選擇采取什么方式與同行業(yè)的其他公司競爭，即競爭定位。因此，經(jīng)營戰(zhàn)略分析主要包括行業(yè)分析和競爭策略分析。 4-3本章概覽第一節(jié) 行業(yè)分析第二節(jié) 競爭策略分析 4-4第一節(jié) 行業(yè)分析 一個公司的盈利能力在很大程度上受其所在的行業(yè)的盈利能力的影響。研究表明，一個公司盈利能力的20%可以用行業(yè)來解釋。因此，在分析公司的盈利能力時，我們應(yīng)該首先對該公司所在的行業(yè)的盈利能力作一個分析。各個行業(yè)之間在盈利能力上有很大的不同。哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授指出，一個行業(yè)的平均盈利能力受五種力量的影響（見圖A-1）?，F(xiàn)有公司間的競爭、潛在進(jìn)入者的威脅以及替代品的威脅決定著一個行業(yè)實際和潛在的競爭程度，從而

3、決定該行業(yè)的盈利潛力；而一個行業(yè)能否保持潛在的盈利則取決于該行業(yè)中的公司與其客戶和供應(yīng)商相對的討價還價能力。 4-5圖A-1 影響行業(yè)盈利能力五種力量模型現(xiàn)有公司間的競爭現(xiàn)有公司間的競爭l行業(yè)增長率l行業(yè)集中程度l產(chǎn)品差異化程度l規(guī)模經(jīng)濟(jì)l固定成本/可變成本比率l生產(chǎn)能力過剩退出屏障潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者的威脅l規(guī)模經(jīng)濟(jì)l先入者優(yōu)勢l銷售渠道l客戶關(guān)系網(wǎng)l法律屏障替代品的威脅替代品的威脅l相對價格和性能l客戶意愿。行業(yè)實際和潛在的競爭程度行業(yè)的盈利能力行業(yè)的盈利能力行業(yè)在投入品和產(chǎn)出品市場上的相對討價還價能力客戶的討價還價能力客戶的討價還價能力l價格敏感性l產(chǎn)品差異性l轉(zhuǎn)換成本l客戶的集中

4、度l客戶的購買數(shù)量供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商的討價還價能力l價格敏感性l產(chǎn)品差異性l轉(zhuǎn)換成本l供應(yīng)商的集中度l供應(yīng)商的供應(yīng)數(shù)量 4-6第一節(jié) 行業(yè)分析一、行業(yè)實際和潛在的競爭程度二、行業(yè)在投入品和產(chǎn)出品市場上的相對討價還價能力 4-7一、行業(yè)實際和潛在的競爭程度一個行業(yè)的利潤是該行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的價格的函數(shù)，而一個行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的價格水平的一個主要決定因素是該行業(yè)實際和潛在的競爭程度。在一個行業(yè)中，實際或潛在的競爭主要來源于以下三個方面： （一）現(xiàn)有公司間的競爭（二）潛在進(jìn)入者的威脅 （三）替代品的威脅 4-8（一）現(xiàn)有公司間的競爭 在大多數(shù)行業(yè)里，影響行業(yè)平均盈利水平的一個主要因素是該行業(yè)

5、現(xiàn)有公司間的競爭。如果一個行業(yè)現(xiàn)有公司間競爭激烈，則價格接近或等于邊際成本；如果一個行業(yè)現(xiàn)有公司間的競爭并不激烈，它們有可能在定價上采取合作，或采取非價格方式的競爭，比如，提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，提升產(chǎn)品品牌，加快新產(chǎn)品開發(fā)，等等。決定一個行業(yè)現(xiàn)有公司之間競爭的激烈程度的因素有：1、行業(yè)增長率；2、行業(yè)的集中程度；3、產(chǎn)品的差異化程度以及轉(zhuǎn)換成本；4、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及固定成本/可變成本的比率；5、生產(chǎn)能力過剩以及退出屏障。 4-9（一）現(xiàn)有公司間的競爭1行業(yè)增長率在一個快速增長的行業(yè)里，市場容量不斷增大，每個公司都有增長的機(jī)會，現(xiàn)有公司關(guān)注的是如何充分利用自己的資源去滿足現(xiàn)有或潛在客戶的需求，而不是從

6、其他公司那里奪取市場份額。如果一個行業(yè)增長停滯，則現(xiàn)有公司獲得增長的惟一途徑是從其他競爭者那里奪取市場份額。在這種情況下，該行業(yè)現(xiàn)有公司間的價格戰(zhàn)是不可避免的。 4-10（一）現(xiàn)有公司間的競爭2行業(yè)的集中程度一個行業(yè)中現(xiàn)有公司的數(shù)量及其相對規(guī)模決定該行業(yè)的集中程度。集中程度影響一個行業(yè)里各公司可以協(xié)調(diào)定價的能力。如果在一個行業(yè)里只存在一個占支配地位的公司，它可以制定并實施競爭規(guī)則。如果一個行業(yè)里只有兩三個相同規(guī)模的競爭者，它們可以私下協(xié)作以避免惡性價格競爭。如果一個行業(yè)是分散的，競爭者的數(shù)目眾多，且規(guī)模相當(dāng)，則可能產(chǎn)生激烈的價格競爭。 4-11（一）現(xiàn)有公司間的競爭3產(chǎn)品的差異化程度以及轉(zhuǎn)換成

7、本一個行業(yè)中現(xiàn)有公司之間正面競爭的程度還取決于它們的產(chǎn)品和服務(wù)的差異化程度。如果一個行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)非常相似或趨于標(biāo)準(zhǔn)化，客戶將只是根據(jù)價格上的選擇隨時準(zhǔn)備從一個公司的產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向另一個公司的產(chǎn)品或服務(wù)，就會迫使該行業(yè)的公司不得不進(jìn)行激烈的價格競爭。比如我國的家電行業(yè)，各個品牌的家電產(chǎn)品在功能上并沒有太大的區(qū)別，消費(fèi)者在購買時往往會“貨比三家”，從而導(dǎo)致了激烈的價格戰(zhàn)。轉(zhuǎn)換成本和產(chǎn)品差異化產(chǎn)生的影響基本相同。轉(zhuǎn)換成本也決定客戶從一種產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向另一種產(chǎn)品或服務(wù)的傾向。當(dāng)轉(zhuǎn)換成本很低時，就會大大鼓勵該行業(yè)公司間展開價格競爭。 4-12（一）現(xiàn)有公司間的競爭4規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及固定成本/可變成本的比

8、率如果一個行業(yè)存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就會刺激該行業(yè)的公司展開激烈競爭以爭奪市場份額和擴(kuò)大規(guī)模。同樣，如果一個行業(yè)的固定成本/可變成本比率較高，公司就會傾向于降低價格以充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力。比如，航空業(yè)價格戰(zhàn)司空見慣，就是這種情況的一個典型例子。 4-13（一）現(xiàn)有公司間的競爭5生產(chǎn)能力過剩以及退出屏障如果一個行業(yè)的生產(chǎn)能力大于市場的需求，公司就會競相降價以適應(yīng)生產(chǎn)能力。退出屏障是指公司退出一個行業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如果公司退出行業(yè)有重大的屏障，就有可能加劇生產(chǎn)能力過剩的問題，從而加劇競爭。退出屏障高可能出于多種原因：如一個行業(yè)的資產(chǎn)專門化程度很高，或者現(xiàn)行的法規(guī)使得退出成本很高等。 4-

9、14（二）潛在進(jìn)入者的威脅 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入對于現(xiàn)有公司而言是一種競爭威脅。新進(jìn)入者將會增加新的生產(chǎn)能力，并且潛在地侵蝕現(xiàn)有公司的市場份額。潛在進(jìn)入者進(jìn)入的威脅就可能會約束行業(yè)中現(xiàn)有公司的定價。因而，潛在進(jìn)入者進(jìn)入一個行業(yè)的難易程度是決定該行業(yè)盈利水平的一個重要因素。決定進(jìn)入一個行業(yè)的屏障高低的因素有：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2、先入者優(yōu)勢；3、銷售渠道和客戶關(guān)系網(wǎng)的建立；4、政府管制和法律屏障。 4-15（二）潛在進(jìn)入者的威脅1規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指某種產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本隨著產(chǎn)量的增加而下降的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了潛在進(jìn)入者的進(jìn)入。如果一個行業(yè)存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，新進(jìn)入者就會面臨兩難選擇，要么不得不

10、作大規(guī)模的投資，而產(chǎn)生的生產(chǎn)力也許不能馬上被利用；要么投資不是處于最優(yōu)規(guī)模。無論何種選擇，新進(jìn)入者在與行業(yè)中現(xiàn)有公司競爭時一開始會遭受成本上的不利。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能產(chǎn)生于以下方面的大量投資所帶來的成本降低，例如，研究與開發(fā)（如制藥行業(yè)）、廣告（如飲料行業(yè)）或設(shè)備（如電信行業(yè)）。 4-16（二）潛在進(jìn)入者的威脅2先入者優(yōu)勢如果一個行業(yè)存在先入者優(yōu)勢，新進(jìn)入者就可能會遇到障礙。例如，先入者也許能夠制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；可以獲得稀缺的在政府管制的行業(yè)里經(jīng)營的許可證；可以與供應(yīng)商達(dá)成特別協(xié)議以獲得廉價原材料供應(yīng)；可以獲得客戶一定的忠誠度；可以占據(jù)有利的地理位置，等等。如果存在學(xué)習(xí)或經(jīng)驗效應(yīng)，現(xiàn)有公司比新進(jìn)入者更富

11、有經(jīng)驗，生產(chǎn)效率更高，通常具有絕對的成本優(yōu)勢。而當(dāng)客戶一旦開始使用現(xiàn)有的產(chǎn)品便存在極大的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本時，先入者優(yōu)勢也是巨大的。例如，微軟Windows操作系統(tǒng)的用戶所面臨的轉(zhuǎn)換成本會使得其他軟件公司很難推銷新的操作系統(tǒng)。 4-17（二）潛在進(jìn)入者的威脅3銷售渠道和客戶關(guān)系網(wǎng)的建立有效的銷售渠道和客戶關(guān)系網(wǎng)需要花費(fèi)很大的努力和相當(dāng)長的時間才能建立起來。這種合作關(guān)系一旦建立，雙方都存在一種相互依賴和較高的轉(zhuǎn)換成本?，F(xiàn)有銷售渠道的有限容量以及建立新的銷售渠道的高昂成本可以是新進(jìn)入者的重大屏障。例如，汽車行業(yè)的新進(jìn)入者可能因難以建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)而面臨巨大的障礙。一個行業(yè)現(xiàn)有公司與客戶之間業(yè)已建立的關(guān)系也

12、會使得新公司難于進(jìn)入該行業(yè)，例如，審計業(yè)、投資銀行業(yè)和廣告業(yè)。 4-18（二）潛在進(jìn)入者的威脅4政府管制和法律屏障許多行業(yè)存在政府管制和法律屏障。例如，政府對事關(guān)國計民生的行業(yè)（如金融、通訊、能源、交通、醫(yī)藥）、公用事業(yè)行業(yè)（如廣播、水電、公交）和對財政收入有重要意義的行業(yè)（如煙酒）實行嚴(yán)格的許可和準(zhǔn)入制度。 4-19（三）替代品的威脅 替代品是指以另外的方式滿足與現(xiàn)有產(chǎn)品大致相同的客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)。替代品不一定必須與現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同的外形，而是它們執(zhí)行相同的功能。例如，對于國內(nèi)旅行而言，汽車、火車和飛機(jī)這三種交通工具也許互相是替代品；同樣，作為飲料行業(yè)的包裝用品，塑料瓶和金屬罐可以相互替

13、代。替代品的存在為現(xiàn)有產(chǎn)品的定價設(shè)置了一個上限。在有些情況下，替代品的威脅不是來自于客戶轉(zhuǎn)向使用另一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是來自于技術(shù)進(jìn)步，從而使得客戶可以不用或減少使用現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，更為可靠和便宜的家用電器減少了客戶對家電維修服務(wù)的需求；能源節(jié)約和保護(hù)技術(shù)可以使客戶減少對電力和燃料的消耗。 4-20（三）替代品的威脅替代品的威脅取決于競爭產(chǎn)品或服務(wù)的相對價格和性能，以及客戶的轉(zhuǎn)換成本和使用替代品的意愿。當(dāng)替代品比現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的價格更低或性能更好時，客戶會傾向于購買替代品。然而客戶轉(zhuǎn)換成本的高低和轉(zhuǎn)換意愿也常常是轉(zhuǎn)換與否的一個重要影響因素。 4-21二、行業(yè)在投入品和產(chǎn)出品市場上的相對討

14、價還價能力 盡管一個行業(yè)的競爭程度決定它是否存在獲得超常利潤的可能性，但實際利潤水平還要受該行業(yè)在投入品市場和產(chǎn)出品市場上的相對討價還價能力的影響。在投入品市場，公司與原材料、零部件以及資金、勞動力和技術(shù)的供應(yīng)商發(fā)生交易。在產(chǎn)出品市場，公司與購買其產(chǎn)品或服務(wù)的客戶發(fā)生交易，公司或者將產(chǎn)品直接銷售給消費(fèi)者，或者與經(jīng)銷商簽訂合同。在所有這些交易中，雙方總是力圖通過談判和討價還價取得對自己有利的交易條件，從對方手中賺取利潤，因而，雙方的相對討價還價能力對一個行業(yè)中各公司的總體盈利水平十分重要。（一）客戶的討價還價能力 （二）供應(yīng)商的討價還價能力 4-22（一）客戶的討價還價能力一般來說，客戶的討價還

15、價能力取決于以下因素：1客戶的價格敏感性2產(chǎn)品的差異性以及轉(zhuǎn)換成本 3客戶所在行業(yè)的集中度以及客戶的購買數(shù)量 4-23（一）客戶的討價還價能力1客戶的價格敏感性客戶的價格敏感性主要取決于以下因素：（1）產(chǎn)品對于客戶成本的重要性。當(dāng)產(chǎn)品在客戶的成本中占很大比重時，客戶可能會耗費(fèi)必要的資源去搜尋價格更低的替代品；而當(dāng)產(chǎn)品在客戶的成本中占很小的比重時，買方耗費(fèi)資源去搜尋價格更低的替代品也許不劃算。（2）產(chǎn)品對客戶產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。如果產(chǎn)品對客戶產(chǎn)品的整體質(zhì)量而言相對是不重要的，客戶很可能就會主要關(guān)注于對產(chǎn)品價格的選擇。（3）客戶的利潤空間。當(dāng)客戶的利潤很低甚至處于虧損狀態(tài)時，客戶對成本控制和價格就會

16、非常敏感?？蛻舻膬r格敏感性決定了客戶討價還價的意愿和程度。 4-24（一）客戶的討價還價能力2產(chǎn)品的差異性以及轉(zhuǎn)換成本當(dāng)產(chǎn)品是無差異的，并且轉(zhuǎn)換成本很小時，客戶有很大的選擇空間。這樣，客戶的討價還價能力就大。 4-25（一）客戶的討價還價能力3客戶所在行業(yè)的集中度以及客戶的購買數(shù)量如果客戶所在行業(yè)的集中度較高，購買者的數(shù)量較少，而每個客戶的購買數(shù)量較大，就意味著客戶處于討價還價的強(qiáng)勢地位，從而，具有更大的討價還價能力。例如，汽車制造商相對于零部件制造商來說具有更大的討價還價能力，因為汽車制造商是個大買主，它們有眾多的零部件供應(yīng)商可供選擇。 4-26（二）供應(yīng)商的討價還價能力 對供應(yīng)商討價還價能

17、力的分析與對客戶討價還價能力的分析正好相反。當(dāng)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)對客戶很重要，或者供應(yīng)商的產(chǎn)品是高度差異化甚至是獨一無二的，或者轉(zhuǎn)換成本很高，或者供應(yīng)商的集中度相對較高，那么，供應(yīng)商就具有更大的討價還價能力。 4-27案例分析：零售行業(yè)分析一、行業(yè)的競爭由于以下方面的原因，零售業(yè)的競爭是非常激烈的：（一）現(xiàn)有公司間的競爭激烈零售業(yè)主要是由購物中心、百貨店、大型綜合超市、一般超市、折扣商店、倉儲式商場、便利店、專業(yè)量販店等多種形式的企業(yè)構(gòu)成。目前全國連鎖企業(yè)已發(fā)展到2100家，店鋪數(shù)量達(dá)3.2萬個。該行業(yè)是高度分散的，隨著城市里的大型商場越來越多，由少數(shù)實力強(qiáng)大的商場對市場壟斷性經(jīng)營的局面已

18、不復(fù)存在。該行業(yè)的產(chǎn)品差異化程度以及轉(zhuǎn)換成本較小。不同零售企業(yè)銷售的商品非常相似，消費(fèi)者在購買時往往會“貨比三家”，因而，在不同的企業(yè)之間存在激烈的價格戰(zhàn)。商品的采購成本在零售企業(yè)的總成本中占有絕對的比重，商品的大額采購可以減少這些成本，因而，在零售企業(yè)之間存在著激烈的市場份額的競爭。（二）潛在進(jìn)入者的威脅巨大該行業(yè)的進(jìn)入壁壘很低。隨著我國加入WTO，外商進(jìn)入我國零售業(yè)的大門已被開啟，國外的百盛、伊勢丹、沃爾瑪、家樂福等零售巨頭紛紛涌入，還有更多國外的著名零售企業(yè)正虎視眈眈，對中國的市場表示出強(qiáng)烈的興趣。（三）替代品提出了巨大的挑戰(zhàn)電子商務(wù)的快速興起對傳統(tǒng)的零售業(yè)提出了巨大挑戰(zhàn)。據(jù)調(diào)查，在全球

19、網(wǎng)絡(luò)的家庭用戶中，有四分之一通過網(wǎng)絡(luò)來購物。美國的互聯(lián)網(wǎng)用戶中有12.5%以上每年通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行7次采購。2000年美國網(wǎng)上銷售額約為100億美元左右。在中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶中希望通過網(wǎng)絡(luò)購物的用戶占到78.1%。 4-28案例分析：零售行業(yè)分析二、供應(yīng)商和客戶的力量由于以下方面的原因，供應(yīng)商和客戶對于零售企業(yè)來說具有較強(qiáng)的討價還價能力：（一）供應(yīng)商前向一體化進(jìn)入零售行業(yè)的威脅越來越大許多生產(chǎn)企業(yè)已直接進(jìn)入流通領(lǐng)域，建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，開辟新的銷售渠道。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)工業(yè)企業(yè)直銷比例已達(dá)到50%左右。（二）客戶的選擇余地不斷擴(kuò)大零售企業(yè)提供的商品的差異化不明顯，并且轉(zhuǎn)換成本又很低，消費(fèi)者主要關(guān)注于對

20、商品價格的選擇。隨著人們消費(fèi)理性程度的提高，以及消費(fèi)選擇范圍的擴(kuò)大，客戶的議價能力正在不斷提高。 4-29案例分析：零售行業(yè)分析由于競爭激烈和進(jìn)入零售業(yè)的屏障較低，在各個不同的零售企業(yè)之間存在著激烈的價格競爭，從而導(dǎo)致零售業(yè)的盈利潛力較低。供應(yīng)商和客戶的力量更進(jìn)一步削弱了該行業(yè)的盈利潛力。因而，雖然我國零售業(yè)正處于大發(fā)展時期，近10年來社會消費(fèi)品零售總額保持了年均10%以上的增長速度，但它的平均利潤率不到10%。由于零售行業(yè)的這種基本格局在未來不會有大的改變，因而該行業(yè)的盈利潛力在可預(yù)見的未來也不會有顯著的改善。 4-30第二節(jié) 競爭策略分析 一個公司的盈利能力不僅受行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，而且還受它

21、在行業(yè)中所采取的競爭策略的影響。雖然公司的競爭策略可以有多種多樣，但一般的競爭策略可以分為兩類：（1）成本優(yōu)勢策略；（2）產(chǎn)品差異化策略。這兩種競爭策略都能夠使公司建立起一個可持續(xù)的競爭優(yōu)勢（見圖A-2）。 4-31圖A-2 公司的一般競爭策略 成本優(yōu)勢策略成本優(yōu)勢策略l規(guī)模經(jīng)濟(jì)l較高的生產(chǎn)效率l簡單的產(chǎn)品設(shè)計l較低的投入品成本l較少的研發(fā)投資l注重成本控制的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)產(chǎn)品差異化策略產(chǎn)品差異化策略l較高的產(chǎn)品質(zhì)量l較多的產(chǎn)品種類l較好的配套服務(wù)l較短的交貨時間l較優(yōu)的商標(biāo)品牌、產(chǎn)品外觀和信譽(yù)l較多的研發(fā)投資l鼓勵創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢可持續(xù)的競爭優(yōu)勢l公司的核心競爭力

22、l公司的價值鏈l公司核心競爭力和價值鏈的獨特性 4-32第二節(jié) 競爭策略分析一、競爭策略的選擇 二、競爭優(yōu)勢的取得和保持 4-33一、競爭策略的選擇 （一）成本優(yōu)勢策略 （二）產(chǎn)品差異化策略 4-34（一）成本優(yōu)勢策略成本優(yōu)勢能夠使公司以較低的價格提供與競爭者同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，它通常是取得競爭優(yōu)勢的最可靠的方法。如果一個公司能夠取得成本優(yōu)勢，它僅僅通過收取與競爭者相同的價格就能夠獲得高于平均水平的盈利，或者，它可以迫使競爭者降價和接受較低水平的盈利、或退出該行業(yè)。取得成本優(yōu)勢的方法有許多，包括形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高生產(chǎn)效率、簡化產(chǎn)品設(shè)計和降低投入品成本等。實施成本優(yōu)勢策略的公司比較注重嚴(yán)格的成本控

23、制，投資于能形成有效規(guī)模的生產(chǎn)，重視能夠降低生產(chǎn)成本的產(chǎn)品設(shè)計，使管理費(fèi)用最小化，不作有風(fēng)險的研究與開發(fā)的投資，它們一般擁有一個注重成本控制的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)。 4-35（二）產(chǎn)品差異化策略產(chǎn)品差異化意味著公司為客戶提供具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)。實施產(chǎn)品差異化策略的公司必須做到以下三個方面：首先，它必須了解和明確客戶重視的產(chǎn)品或服務(wù)的特性；其次，它必須以獨特的方式在這些客戶重視的產(chǎn)品或服務(wù)特性方面滿足客戶的需求；最后，它必須以低于客戶為差異化產(chǎn)品或服務(wù)愿意支付的價格的成本達(dá)到差異化。產(chǎn)品差異化可以通過在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品種類、配套服務(wù)或者交貨時間等方面提供較高的內(nèi)在價值來實現(xiàn)，也可以通過對諸如商標(biāo)

24、品牌、產(chǎn)品外觀或者信譽(yù)等價值標(biāo)識的投資而取得。實施產(chǎn)品差異化策略的公司比較注重在研究與開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)以及市場營銷能力等方面的投資，它們的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)一般注重培養(yǎng)和鼓勵創(chuàng)造和革新。 4-36一、競爭策略的選擇一般來說，成本優(yōu)勢策略和產(chǎn)品差異化策略是互相排斥的，同時實施這兩種策略的公司既可能因為成本太高而不能夠吸引注重價格的客戶，又可能因為不能提供足夠的產(chǎn)品差異性而不能夠吸引愿意支付溢價的客戶。因此，一個公司需要在成本優(yōu)勢策略和產(chǎn)品差異化策略之間作出選擇。然而，成功的公司也不能完全忽視競爭的非主要方面。以產(chǎn)品差異化為目標(biāo)的公司也需要重視成本的降低，以便能夠使取得差異化的成本是可以接受的；同樣

25、，以成本優(yōu)勢為目標(biāo)的公司也至少達(dá)到競爭對手在諸如質(zhì)量和服務(wù)等一些主要方面所具有的最低程度的差異化，才能使它們具有競爭力。 4-37二、競爭優(yōu)勢的取得和保持 競爭策略的選擇不會自動地導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的取得。要取得競爭優(yōu)勢，公司必須具有實施所選擇的競爭策略所需要的資源和能力。無論成本優(yōu)勢策略和產(chǎn)品差異化策略，都要求公司致力于獲得所需的核心競爭力和以適當(dāng)?shù)姆绞浇M織其價值鏈。核心競爭力是指公司所擁有的經(jīng)濟(jì)資源。價值鏈?zhǔn)侵腹緸榘淹度朕D(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出所組織和開展的一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動。公司的核心競爭力和價值鏈的獨特性以及競爭者仿效的難易程度將決定公司競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。 4-38二、競爭優(yōu)勢的取得和保持在評估一個公司是否能夠取得并保持競爭優(yōu)勢時，我們可以具體考察以下方面：與公司所選擇的競爭策略有關(guān)的主要成功因素和風(fēng)險是什么？公司目前是否擁有處理這些成功因素和風(fēng)險的資源和能力？公司是否已經(jīng)加大投入以彌補(bǔ)其現(xiàn)有能力與取得競爭優(yōu)勢所必要的條件之間的差距？公司在諸如研發(fā)、設(shè)計、制造、市場營銷、配套服務(wù)等方面所組織和開展的活動是否與其競爭策略相一致？公司的競爭優(yōu)勢是否可持續(xù)？是否存在使得公司的競爭策略難于仿效的屏障？公司所在的行業(yè)結(jié)構(gòu)中是否存在可能削弱公司的競爭優(yōu)勢的潛在變化（比如新技術(shù)的出現(xiàn)、外國公司的競爭、法規(guī)的改變、客戶需求