全面人力資源薪酬策略及實施方案

1、0全面薪酬策略與實施方案1為什么有效的薪酬激勵總是可望不可及l(fā)全面？l策略？l實施？您的鎖？2典型企業(yè)的全面薪酬策略 支持經營目標支持經營目標支持微軟招聘、激勵和保留優(yōu)秀支持微軟招聘、激勵和保留優(yōu)秀人才人才支持微軟核心價值觀支持微軟核心價值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才人才確保人人機會平等確保人人機會平等反映員工的相對貢獻反映員工的相對貢獻微軟價值觀的組成部分微軟價值觀的組成部分支持微軟的績效促進計劃支持微軟的績效促進計劃以經營以經營/技術為基礎的組織結構設技術為基礎的組織結構設計計反映惠普之道反映惠普之道支持跨職能協(xié)調支持跨職能協(xié)調支持惠普職業(yè)生涯設計支持惠普

2、職業(yè)生涯設計對公司的長期責任感對公司的長期責任感整體薪酬領先整體薪酬領先基本工資滯后基本工資滯后獎金和股票期權領先獎金和股票期權領先領先水平的薪酬領先水平的薪酬惠普之道的組成部分惠普之道的組成部分獎金和期權以個人績效為基礎獎金和期權以個人績效為基礎優(yōu)效加薪和利潤分享優(yōu)效加薪和利潤分享以個人績效為基礎以個人績效為基礎公開、透明的交流公開、透明的交流集權管理集權管理管理軟件支持管理軟件支持公開交流公開交流目 標目 標內部一內部一致性致性外部競外部競爭力爭力員工員工貢獻貢獻薪酬薪酬管理管理3薪酬管理的基本矛盾l刺激Vs.激勵？l員工激勵Vs.成本控制？您的鎖？4目 錄第一部分：全面薪酬理念第一部分：

3、全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構第三部分：創(chuàng)建工資架構第四部分：績效薪酬方案第四部分：績效薪酬方案第五部分：員工福利計劃第五部分：員工福利計劃第六部分：薪酬管理與改革第六部分：薪酬管理與改革5為什么要花時間學習薪酬管理戰(zhàn)略的視角 資料來源：DELUKER CONSULTING 6德路科：長效激勵機制模型資料來源：德路科咨詢7薪酬的真正本質及其基本理論依據薪酬是指：能夠滿足員工需要的一切方法和手段薪酬是指：能夠滿足員工需要的一切方法和手段自我自我實現實現人格尊嚴人格尊嚴親情友情親情友情安全保障安全保障基本生存基本生存馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理

4、論8現代組織的全面薪酬模型 direct comp. non financial comp. indirect comp./benefit9為什么要對薪酬進行全面規(guī)劃？10計劃經濟條件下的薪酬管理，只不過是在全國一體化行政調控的大背景下，簡單的勞動工資管理政府指令政府指令工資結構工資結構行業(yè)行業(yè)/ / 地區(qū)地區(qū)/ / 企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模工資調整工資調整工資管理工資管理11市場經濟條件下，薪酬管理不但作為人力資源管理關鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實施流程資料來源：德路科咨詢12全面薪酬管理流程中的角色分工資料來源：德路科咨詢 13吸引與保留高潛質人才的策略方案14知識型員工的階梯形激

5、勵策略 資料來源：德路科咨詢 績效薪酬績效薪酬績效薪酬績效薪酬績效薪酬績效薪酬價值觀與信念認同價值觀與信念認同強化基礎長效15德路科：職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)實施模型德路科：職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)實施模型確立個人理想確立個人理想評估與反饋評估與反饋自我評估自我評估 機會機會 評估評估 職業(yè)職業(yè) 選擇選擇 設定職設定職 業(yè)目標業(yè)目標 制訂生制訂生 涯路線涯路線 行動計劃行動計劃 具體措施具體措施招聘招聘/ /甄選甄選/ /測評測評錄用錄用職業(yè)開發(fā)預案職業(yè)開發(fā)預案職業(yè)咨詢職業(yè)咨詢支持支持承諾承諾檔案檔案管理管理動態(tài)動態(tài)評估評估人力規(guī)劃人力規(guī)劃人員變動管理人員變動管理重點人才重點人才培養(yǎng)計劃培養(yǎng)計劃經理層經理層更替計劃更

6、替計劃技術序列技術序列更替計劃更替計劃數據庫數據庫信息發(fā)布信息發(fā)布資料來源：德路科咨詢資料來源：德路科咨詢 16總結：何謂“全面薪酬” l 立足全局的戰(zhàn)略高度l 激勵機制的全局著眼l 員工需求的全面滿足l 全面實施的有效流程l 職責明確的全員參與l 對象導向的全效激勵17目 錄第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構第三部分：創(chuàng)建工資架構第四部分：績效薪酬方案第四部分：績效薪酬方案第五部分：員工福利計劃第五部分：員工福利計劃第六部分：薪酬管理與改革第六部分：薪酬管理與改革18l就業(yè)市場的供需現狀l所在地區(qū)的生活成本l公司文化

7、和管理理念l組織機構規(guī)模/行業(yè)中的競爭地位l工作性質/環(huán)境/地點制定公司的薪酬政策必須考慮一些基本要素19l外部公平 - 在市場上具有合理的競爭力 l內部公平 - 不同職位價值不同薪酬標準 l人際公平 - 相同職位具有不同績效、技能或其他個人特性的人薪酬標準不同 充分反映員工個人特性給公司帶來的現實和潛在價值l公司具備足夠的財務支付能力和現金流l會計和稅務方面符合國家法律法規(guī)的要求制定薪酬政策的基本原則20C&B Package Designing Principles 薪酬設計原則n Externally competitive 外部競爭力外部競爭力n Internally equi

8、table 內部公平性內部公平性n Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性成本承受力及合理性n Understandable 員工及公司的認同性員工及公司的認同性n Efficient to administer 便于操作便于操作21Externally Competitive 外部競爭力n Select competitors. 選定競爭對手選定競爭對手n Select the appropriate type of survey .選擇適當的市場調查選擇適當的市場調查n Determine current market position.了解

9、目前在市場的位置了解目前在市場的位置n Set target on Market positioning 設定市場定位目標設定市場定位目標 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) n Adjust C&B policies accordingly 相關薪酬政策調整相關薪酬政策調整2205000010000015000020000025000030000042 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash- One Companys positio

10、n in the market 公司在市場上的位置 Example：Market Survey Data Analysis 舉例：市場調查數據分析 23Internally Equitable 內部公平性n Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工資基本工資 - 系統(tǒng)的工資結構系統(tǒng)的工資結構n Variable Pay - based on Co.s achievement 浮動獎金浮動獎金 - 與公司業(yè)績掛鉤與公司業(yè)績掛鉤n Benefits - secure program for every employee 福利計劃福利計劃 - 為每位員工提

11、供保障為每位員工提供保障n Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期權股票期權 - 保留和激勵關鍵員工保留和激勵關鍵員工 n Performance Management - Standard measurements 績效管理績效管理 - 統(tǒng)一的衡量標準統(tǒng)一的衡量標準Internal equity is reflected in the following areas : 內部公平性反映在以下方面：24Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性- Financial

12、Analysis 費用的管理n C&B Cost Forecast - decides if its affordable 薪酬費用預算薪酬費用預算 - 決定公司是否有能力支付決定公司是否有能力支付n OPEX Forecast - decides if its appropriate and acceptable by Management 營運成本與凈銷售額的比值營運成本與凈銷售額的比值(OPEX)的預算的預算 - 決定薪酬是否合理，并能為管理層所接受決定薪酬是否合理，并能為管理層所接受25Understandable 員工及公司的認同性n Win-Win Principle 雙贏

13、原則雙贏原則 Employees create value for Company 員工為公員工為公司創(chuàng)造價值司創(chuàng)造價值 Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司為員工提供有競爭性的薪酬并幫助員工實現公司為員工提供有競爭性的薪酬并幫助員工實現個人目標個人目標n Efficient Communication 有效的溝通有效的溝通26薪酬體系設計中的策略性問題框架 薪酬薪酬體系體系 基準付酬因素基準付酬因素怎樣的業(yè)績導向怎

14、樣的業(yè)績導向市場定位策略市場定位策略如何定義公平如何定義公平標準化程度標準化程度怎樣的層級架構怎樣的層級架構薪酬的構成薪酬的構成薪酬決策的過程薪酬決策的過程基于：職務基于：職務/ /崗位、技能、個人特性還是其他崗位、技能、個人特性還是其他與業(yè)績掛鉤的薪酬項目、浮動幅度、基于個體還是團隊業(yè)績、多與業(yè)績掛鉤的薪酬項目、浮動幅度、基于個體還是團隊業(yè)績、多大的團隊呢？大的團隊呢？依據怎樣的市場資料、決定怎樣的市場位置、一般的數量水平定依據怎樣的市場資料、決定怎樣的市場位置、一般的數量水平定位？還是靠支付策略取勝？明確自己的標桿位？還是靠支付策略取勝？明確自己的標桿怎樣的外部公平？怎樣的內部公平？哪一個

15、公平優(yōu)先？如何在實怎樣的外部公平？怎樣的內部公平？哪一個公平優(yōu)先？如何在實際支付重點上體現上述公平原則？際支付重點上體現上述公平原則？大一統(tǒng)的標準化薪酬體系嗎？怎樣的一個分權架構？個性化的依大一統(tǒng)的標準化薪酬體系嗎？怎樣的一個分權架構？個性化的依據、程度、范圍和具體的實施方式？與企業(yè)文化和普遍的員工素據、程度、范圍和具體的實施方式？與企業(yè)文化和普遍的員工素質狀況相匹配嗎？質狀況相匹配嗎？基于傳統(tǒng)的金字塔管理架構？還是扁平化潮流？多等級還是寬帶基于傳統(tǒng)的金字塔管理架構？還是扁平化潮流？多等級還是寬帶架構？怎樣的級差和幅度？如何歸并職位架構？怎樣的級差和幅度？如何歸并職位/ /需要分類嗎？如何處需

16、要分類嗎？如何處理寬帶造成的模糊與混淆？怎樣的加薪和晉級規(guī)則？理寬帶造成的模糊與混淆？怎樣的加薪和晉級規(guī)則？怎樣的全面薪酬框架？怎樣設置具體支付項目？每個項目的目標怎樣的全面薪酬框架？怎樣設置具體支付項目？每個項目的目標/ /效用明確嗎？不同階層的支付項目和方式有差異嗎？不同業(yè)績效用明確嗎？不同階層的支付項目和方式有差異嗎？不同業(yè)績水平水平/ /特性的個人其支付策略有差異性安排嗎？考慮怎樣的彈性特性的個人其支付策略有差異性安排嗎？考慮怎樣的彈性項目或保留手段呢？項目或保留手段呢？員工在多大程度上參與決策？怎樣的決策方式或交流方式呢？多員工在多大程度上參與決策？怎樣的決策方式或交流方式呢？多大的

17、參與程度和范圍？員工對自己的薪酬方案有多少發(fā)言權呢？大的參與程度和范圍？員工對自己的薪酬方案有多少發(fā)言權呢？怎樣的一個調薪機制和程序呢？怎樣的一個調薪機制和程序呢？資料來源：德路科咨詢資料來源：德路科咨詢 27薪酬體系的發(fā)展趨勢 現在的薪酬系統(tǒng)l由管理層單方面設計l設置引才與留才的目標l強調直接產出/業(yè)績的衡量l事實上鼓勵個人英雄主義l強調職業(yè)專業(yè)性從而導致員工技能單一性傾向l工作評價基于具體的工作描述、職責分割和個體工作的可識別性l多職系的多級分級架構l強調加薪與每年的談判/市場匹配相聯系l統(tǒng)一/固定的福利方案/項目l不同群體采用不同的工作評價方案發(fā)展的薪酬系統(tǒng)l由管理層與員工代表共同參與設

18、計l體現組織發(fā)展戰(zhàn)略的整體目標要求l強調整體業(yè)績和全面績效的衡量l明確鼓勵團隊成功l強調綜合的職業(yè)素質和良好的靈活性，獎勵員工的多技能和復合型執(zhí)行力l工作評價基于整體的工作系統(tǒng)、寬幅的工作框架和關鍵的流程價值l統(tǒng)一、少級、寬幅的寬帶架構l更強調調薪同企業(yè)整體的業(yè)績實現和個人的技能豐富掛鉤l個性化的福利方案/項目l整個組織采用統(tǒng)一的工作評價方案資料來源：改編自David Grayson(1986)28薪酬管理的最新潮流：明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎勵結構”,打破傳統(tǒng)的“內部公平”觀念,寬帶薪酬架構也躍躍欲試 管理扁平化管理扁平化薪資寬帶化薪資寬帶化個性化個性化支支 付付基于能力定薪基于能力定薪基于業(yè)

19、績獎勵基于業(yè)績獎勵 對績優(yōu)者對績優(yōu)者快速加薪快速加薪 薪酬合法性來自薪酬合法性來自于市場導向而不于市場導向而不是內部崗位評估是內部崗位評估面向高薪階面向高薪階層的收入再層的收入再分配分配 資料來源：德路科咨詢 29制定薪酬政策時必須預先設計薪資的基本構成，充分估計薪酬的成本影響固定工資固定津貼不固定現金延期支付現金法定福利額外福利 現現 金金非非 現現 金金資料來源：DELUKER CONSULTING 30Compensation薪酬綜合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model31薪酬政策必須靈活運用、并明確體現各個主要薪資成份的效用基礎薪酬基礎薪酬績效薪酬績效薪酬

20、個性化薪酬個性化薪酬基本工資基本工資職位津貼職位津貼 股票期權股票期權法定福利法定福利基本工資基本工資職位津貼職位津貼股票期權股票期權法定福利法定福利基本工資基本工資職位津貼職位津貼股票期權股票期權法定福利法定福利績效獎金績效獎金利潤分成利潤分成延期獎金延期獎金績效獎金績效獎金利潤分成利潤分成延期獎金延期獎金額外收入額外收入額外福利額外福利資料來源：DELUKER CONSULTING 32關注薪資構成趨勢（不考慮長期獎勵/二次分配）其他非固定現金收入5%25%70%基本工資獎金基本工資基本工資獎金獎金其他非固定現金收入其他非固定現金收入35%30%5%5%65%60%高層管理人員一般管理/技

21、術人員銷售人員33典型國家/地區(qū)的CEO薪酬結構資料來源：華信惠悅2004年全球高管薪酬調查34薪資構成比例會直接影響薪酬的效應固定固定 / / 變動比例變動比例員工積極性員工積極性管理可控度管理可控度員工緊迫感員工緊迫感90% / 10%無動于衷無動于衷極高極高極低極低85% / 15%美妙的暗示美妙的暗示高高 較低較低80% / 20%漸有動力漸有動力穩(wěn)定穩(wěn)定稍有稍有75% / 25%引起關注引起關注恰當恰當有意識有意識70% / 30%動力驅使動力驅使適度適度較好的意識較好的意識65% / 35%近乎冒險近乎冒險 可控可控 積極積極60% / 40%高風險高風險較弱較弱較高較高極弱極弱情

22、緒高漲情緒高漲50%+孤注一擲孤注一擲一項調查一項調查35目目 錄錄第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構第三部分：創(chuàng)建工資架構第四部分：績效薪酬方案第四部分：績效薪酬方案第五部分：員工福利計劃第五部分：員工福利計劃第六部分：薪酬管理與改革第六部分：薪酬管理與改革36l 計時工資 :按單位時間工資額*實際工作時間來計算工資 (Waiter/Waitress)l 計件工資 : 按每件產品工資標準*實際完成合格產品的件數來計算工資 (factory worker)l 提成工資: 銷售/服務收入的一定百分比作為工資(Lawyer

23、 / Sales)l 承包工資: 按項目的造價/收入/利潤等指標來確定工資 l 等級/分級工資: 在組織內按一定的標準/原則劃分等級，然后按等級的高低來確定工資(Company staff)l 組合工資 :等級工資+其它工資體系37薪酬管理實踐中往往通過創(chuàng)建分級工資架構來建立全面薪酬體系的基礎框架38一個分級工資架構包括一系列工作級別每一個級別都給定了一定的工資幅度級級 別別人民幣人民幣高高高高低低工資幅度工資幅度Salary Range中點中點Midpoint3940職位評估建立職位級別架構薪酬調查市場數據確定中點設計級差設計工資幅度/級距工資架構表市場定位校驗MidpointRangesM

24、arket PositioningJob StructureMarket DataSalary StructureVerification41l 定量法 例如 Hay 系統(tǒng) - Know How, Problem Solving, Accountabilityl 定性法 工作內容分析 -against each identified factorl Follow 組織架構 管理層次的數目一般是決定工作級別多少的主要因素職位評估/工作級別的確定42職位評估系統(tǒng)的八個用處THE EIGHT MAJOR PE APPLICATIONS1、明確分出各職位的級別 A CLEAR RANKING OF P

25、OSITIONS2、作為一個有公平性的工資等級根據 A DEFINITE BASE FOR AN EQUITABLE COMPENSATION SCALE3、宏觀的了解職位的相互關系 A GLOBAL OVERVIEW OF INTER-RELATIONS BETWEEN POSITIONS4、作為人對職位分析的出發(fā)點 AN INTERESTING STARTING POINT FOR POSITION-INCUMBENT MATCHINA5、作為一個職業(yè)發(fā)展計劃和繼承的綜合性的數據庫 AN EXHAUSTIVE DATABASE FOR CAREER PATH PLANNING AND SU

26、CCESSION6、作為一個解決職位名稱問題的參考點 A COMPREHENSIVE REFERENCE TO SOLVE POSITION TITLE ISSUES7、提供各事業(yè)部門效率比較分析的方法 A COMPARATIVE ANALYSIS OF EFFICIENCY AMONG BUSINESS UNIT8、一個國際性的職位價值比較方法 AN INTERNATIONAL COMPARISON OF POSITIONS VALUES 43HAY職位評估系統(tǒng)JOB EVALUATION SYSTEM職位相對價值是基于 VALUE OF JOBS BASED ON：n知識/智能水平 KNO

27、W- HOW -專門技術 TECHNICAL + -管理技巧 MANAGEMENT -人際關系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS n解決問題能力 PROBLEM SOLVING -思維環(huán)境 THINKING ENVIRONMENT + -思維挑戰(zhàn) THINKING CHALLENGEn職責風險 ACCOUNT ABILITY -自 由 度 FREEDOM TO ACT = -工作的寬度 MAGNITUDE -影 響 IMPACT 海氏點數 HAY POINTS44海氏職務分析指導圖表（之一） 智能水平管理訣竅起碼的有關的多樣的廣博的全面的人際關系技巧基本的重要的關鍵的基本的重要

28、的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的 重要的關鍵的基本的重要的關鍵的有關科學知識、專門技術與實際方法基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304

29、350中等業(yè)務的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等業(yè)務的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400400350400460400460528460528600基本專門技術/p>

30、5200230200230264200230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術的2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術的26430435030435040035040046

31、03504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權威專門技術的350400460400460528460528608460528608528608700608700800608700800700800920800920105680092010569201056121610561216140010561216140012161400160014001600184045海氏職務分析指導圖表（之二）解決問題的能力思維難

32、度重復的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10% 12%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%常規(guī)性的12% 14%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%半常規(guī)性的14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%標準化的16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%明確規(guī)定的19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%廣泛規(guī)定的22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%一般規(guī)定的25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%76%

33、87%抽象規(guī)定的29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%87% 100%46海氏職務分析指導圖表（之三）職務責任職務責任大小等級微 小少 量中 級大 量金額范圍職務對后果形成的作用間 接直接間 接直接間 接直接間 接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933334843435057252933333843435057576676受控制的1619222225292933383843502225292933383043

34、5050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指

35、導的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指引的132152

36、175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無指引的

37、30435040040046052852860870070080092040046052852860870070080092092010551216528608700700800920920105612161216140016007008009209201056121612161400160016001840211247HAY系統(tǒng)職位的相對價值 W= f (T，M，H)Q + f (F，I，R) （ + =1 ） 一般情況下， 、的取值大致有三種情況： 1）=，如會計、技工等工作職位的情形 2），如工程師、營銷員等工作職位的情形 3），如工程師、營銷員等工作職位的情形 3） 1.10-30%1

38、10%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180% 0.90-50%150%180%200%年度獎金基數：本人月標準工資85項目實現利潤50100萬元100-200萬元200500萬元500萬元以上獎 金 比 例10%15%18%20%獎 金 分 配 方 案篩選立項人員15%技術開發(fā)人員65%銷 售 人 員20%基數：項目第一個完整銷售年度實現利潤額86績效薪酬策略 差異化支付他們是公司的中堅力量；他們作出的貢獻遠遠超出雇傭他們的人工成本；必須盡力有效挽留他們，并從物質和精神上都給予鼓勵；支付高于市場75%分位數水平、甚至超過最高值20%以上水平的薪酬略他們是公司的員工主體

39、；恪盡職守，業(yè)績達標；必須穩(wěn)定這樣一支基本的人員力量，并參照市場水平給予酬勞；按市場中位數水平、或略高于市場平均水平支付薪酬略這是公司的累贅；應明確的限期改善，否則勸說他們離職。支付低于市場平均水平10%20%的低水平薪酬略87n 另一種有效的長期激勵手段n 特點 獎勵的數額較大 獎勵與未來若干年公司的關鍵業(yè)績指標直接掛鉤 獎勵的方案事先溝通，承諾 滾動式操作n 舉例 關鍵業(yè)績指標：市場份額，利潤，銷量。 2006年建立獎勵計劃，目標獎金 100,000元，考核：2006，2007，2008連續(xù)三年的績效目標完成情況 2006獎勵計劃兌現日期：2009年6月；實際兌現數額可大于/等于/小于10

40、0，000元，取決與指標完成情況 2008年推出新一期的獎勵計劃， 連環(huán)滾動88如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制89如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制短期有多短？長期有多長？90如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制在多大程度上直接面向個人？團體有多大？91如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制92獎勵計劃為什么會失?。縧 標準不公平標準不公平l 不適當的以降低保障性基本待遇為附加條件不適當的以降低保障性基本待遇為附加條件l 隨意調整獎勵的條件和標準隨意調整獎勵的條件和標準l 不能全面兌現不能全面兌現l 一味的鞭打快牛一味的鞭打快牛l 團隊的約束團隊的約束l 計劃過于復雜計劃過于復雜l 當事

41、人未能預先充分了解當事人未能預先充分了解l 缺乏配合獎勵計劃落實的支持和培訓缺乏配合獎勵計劃落實的支持和培訓93獎勵方案的必備要件獎金方案設計必須明確在什么情況下設立該獎金項目？對什么對象實施？獎勵的依據和標準？獎勵的額度/比例？94全面薪酬理念：業(yè)績激勵矩陣還可以用于員工升遷的決策示意能 力12123關鍵業(yè)績指標344主要帶頭人主要帶頭人 提升到高一級超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵手段主要帶頭人主要帶頭人 提升到高一級主要帶頭人主要帶頭人 準備下一步 提供其它輔導主要帶頭人主要帶頭人 準備下一步 提供其它輔導業(yè)務扎實業(yè)務扎實 不動 準備下一步業(yè)務扎實業(yè)務扎實 不動 考慮發(fā)展業(yè)務扎實業(yè)務扎

42、實 不動 考慮發(fā)展業(yè)務扎實業(yè)務扎實 不動 提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持失敗者失敗者 咨詢退出失敗者失敗者 咨詢退出失敗者失敗者 警告 咨詢退出業(yè)績差業(yè)績差 提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展支持員工升遷表95目目 錄錄第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構第三部分：創(chuàng)建工資架構第四部分：績效薪酬方案第四部分：績效薪酬方案第五部分：員工福利計劃第五部分：員工福利計劃第六部分：薪酬管理與改革第六部分：薪酬管理與改革96如何制

43、定企業(yè)的福利策略l 作為人性化管理手段的福利策略l 作為差異化競爭策略的福利策略l 作為特殊引才留才手段的福利策略l 避稅意圖/效果明顯的福利策略97案例分析提供福利計劃的目的和原則提升員工價值前提下提高員工忠誠度保證員工的生活質量，針對性的解決其后顧之憂創(chuàng)造學習型組織氛圍與工作績效相聯系提升公司價值ABC有限公司員工福利計劃98案例分析本計劃不包括法定福利項目。本計劃提供了較為豐富的福利項目，公司將分階段斟酌實施，個項目涉及具體支付數值結合本公司實際情況修訂。計劃體系一覽表u員工價值提升福利計劃（完善的員工培訓計劃）u員工工作便利福利計劃u員工生活品質提升福利計劃u員工家庭幸福福利計劃u公司

44、價值提升福利計劃u特殊人才福利計劃u員工長期服務獎勵計劃（延期支付現金）ABC有限公司員工福利計劃99100案例分析員工價值提升福利計劃（完善的員工培訓計劃）在職培訓：公司每年為每一位員工提供40小時的在職培訓，內容包括業(yè)務和管理技能。訪問研究計劃：對技術開發(fā)人員提供的特色在職高級專業(yè)技術培訓項目。公司每年為每一個技術開發(fā)項目組高薪聘請一位在本課題領域居于領先地位的外界專家作為“微盟訪問學者”，至本公司進行為期一個月的訪問研究，和該項目組人員一起工作，并提供具有前瞻性的技術指導和咨詢。學術研討會資助計劃：對技術開發(fā)人員提供的特色在職高級專業(yè)技術培訓項目。公司每年為每一位技術開發(fā)人員提供參加1-

45、2次高層次專業(yè)學術研討會的全額資助；6級以上技術開發(fā)還可以參加1次國際研討會；但必須以提交學術論文為前提。在職學歷教育資助計劃：公司鼓勵員工業(yè)余攻讀碩士以上學位，視工作績效考評情況，分別提供50-100%的學費資助。 ABC有限公司員工福利計劃101案例分析員工工作便利福利計劃交通補貼（對所有員工）公司為所有員工提供每月200元的上下班交通補貼。有專車接送的高層管理人員除外。 公務用車補貼（對中高級職位人員）公司為工資級別6級以上人員提供每月500元的公務用車補貼。公司不再報銷享受此項福利人員的市內差旅費。為此公司可節(jié)省購車、養(yǎng)車和司機人工成本。也能鼓勵有自備車的員工。有專車接送的高層管理人員

46、除外。技術人員彈性工作時間 + 自由選擇項目組的機會對技術開發(fā)人員實行彈性工作制，可自由選擇上班時間（可給定3-5個備選時間）。技術人員還可自由選擇參加哪一個項目組。也可以在符合公司發(fā)展策略的前提下，自由選擇開發(fā)項目，經公司批準立項而發(fā)起組織新的項目組，并擔任項目組主管。ABC有限公司員工福利計劃102案例分析員工生活品質提升福利計劃 住房補貼公司為所有員工提供相當于其月工資一定比例（如10%）的住房補貼。設定所有員工享受此項住房補貼的最長期限。對不同級別的員工設定不同的住房補貼累計最高限額。以上時限和累計限額須同時滿足。ABC有限公司員工福利計劃最后工資級別1568910住房補貼率（每月補貼

47、額/月工資）10%10%10%住房補貼累計最高限額（萬元）101520住房補貼最長期限（年）101010103案例分析員工生活品質提升福利計劃購房/購車無息貸款（二者可任選其一）為體現價值原則，還可以考慮為中、高層員工或有特殊價值、特殊貢獻的人才提供購房/購房免息貸款。申請貸款者必須在本公司連續(xù)服務一定年限（如2年）以上，最后工資級別必須在一定級別（如6級)以上。并且連續(xù)2年績效考評等級在“良”以上。貸款償還：每月從其工資中扣除一定金額。具體扣除比例或金額須由公司人事和財務部門根據實際情況綜合評估測定。達到一定杰出程度的業(yè)績水平和一定的服務年限，也可部分或全部免除償還義務。對不同級別的員工設定

48、不同的最高貸款限額。設定員工最長貸款年限，到期必須全部還本。貸款者如中途離職（辭職或解雇），必須在正式離開前還清全部貸款。ABC有限公司員工福利計劃最后工資級別1568910在本公司連續(xù)服務年限在本公司連續(xù)服務年限不足2年2年以上不足2年2年以上 購房免息貸款最高限額（萬元）005010 最長貸款年限（年）1010104案例分析員工生活品質提升福利計劃有薪年假公司為1-5級員工，提供每年5-8天的有薪年假。公司為6-10級員工，提供每年10-15天的有薪年假。具體天數，據績效確定。ABC有限公司員工福利計劃105案例分析員工家庭幸福福利計劃員工家庭（個人）理財咨詢服務公司每年出資聘請信譽卓著的

49、專業(yè)咨詢機構，為員工常年提供家庭（個人）理財咨詢服務。有利于員工（尤其是管理、業(yè)務和技術骨干）全身心投入工作。公司其實所費不多，但激勵效果不錯。員工及家人定期體檢和心理咨詢服務公司出資為員工及其家人（限二代以內直系親屬）每年提供二次定期健康檢查，并借此機會舉行員工家屬聯誼活動。公司出資聘請專業(yè)心理咨詢機構，為員工及其家人提供常年心理咨詢服務。ABC有限公司員工福利計劃106案例分析員工家庭幸福福利計劃員工及家庭成員大病醫(yī)療保險公司出資為每一位員工及其一位同住直系近親屬（限父母、配偶和子女）分別購買一份保額為人民幣 2-3萬元的大病醫(yī)療商業(yè)保險。員工人身意外險公司出資為每一位員工投保一份保額為5

50、-10萬元的人身意外商業(yè)保險。員工家庭成員生日禮儀公司為每一位員工及其同住直系近親屬每年的生日送去鮮花、蛋糕和總經理親筆簽名的精美生日賀卡。ABC有限公司員工福利計劃107公司價值提升福利計劃 開拓獎：獎勵重大技術突破公司對取得具有重大商業(yè)價值的突破性技術成果的個人和團隊，給予人均人民幣10萬元以上的重獎，并且不影響今后實現銷售利潤時繼續(xù)獲得“優(yōu)秀項目獎”。具體獎額經公司（或聘請專業(yè)機構）評估后確定。公司價值提升獎：獎勵有價值的合理化建議，鼓勵密切關注和積極參與公司發(fā)展公司對員工提出的有關公司經營和內部管理的合理化建議，一經采納，便給予人民幣1000-5000元的 一次性獎勵。優(yōu)秀團隊獎：旨在

51、鼓勵團隊合作公司每年以部門（產品開發(fā)中心以項目組）為候選單位評選出一個“優(yōu)秀團隊”，并給予總額為2-5萬元的現金獎勵。年度最有價值員工獎：公司每年度評選出1-3名“最有價值員工”，分別給予10，000元現金獎勵。員工最優(yōu)秀品質獎：鼓勵員工相互溝通，激發(fā)員工熱情和對自己的信心每年度由公司全體員工分別為每一位員工評選出其本人所具有的一個“最優(yōu)秀品質”，公司給予公開表揚，并分別給予500元現金獎勵。伯樂獎：獎勵成功推薦或引進優(yōu)秀員工公司對任何成功推薦或引進一名優(yōu)秀員工（被公司評定工資級別為4級以上，引進第一年績效合格）的本公司員工給予相當于被引進員工一個月工資數額的現金獎勵。 ABC有限公司員工福利

52、計劃108案例分析特殊人才福利計劃對公司新引進的具有特別價值的高級復合型管理人才和優(yōu)秀高級技術人才，除了按照公司薪酬政策享受的正常薪酬和福利待遇以外，還可以額外提供以下福利： - 1-3年期免費高標準過渡性住房 - 一次性給付5-10萬元安家費 - 保證解決其配偶和子女*市正式戶口以及子女就學員工長期服務獎勵計劃延期支付現金為有效吸引并長期保留優(yōu)秀人才，設計本計劃。在本公司連續(xù)服務滿5年，且滿5年時工資級別為6級（含6級）以上，公司根據其一貫業(yè)績和發(fā)展?jié)摿υu價，一次性給予相當于其當年度年薪50-100%的現金獎勵。ABC有限公司員工福利計劃109通過福利計劃彌補其他薪酬手段的不足或強化其激勵效果110目目 錄錄第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理