技術(shù)骨干晉升后的相關(guān)問(wèn)題

1、技術(shù)骨干晉升后的相關(guān)問(wèn)題在知識(shí)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的思想日益重要的今日，很多企業(yè)都從不同角度去挖潛增效，尋求創(chuàng)新。 當(dāng)然，一說(shuō)到創(chuàng)新，大多數(shù)人最先想到的很可能就會(huì)是知識(shí)創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新，而這些的完成者應(yīng)首推技術(shù)人員，特別是技術(shù)骨干，技術(shù)骨干在企業(yè)當(dāng)中雖不是領(lǐng)導(dǎo)者，也不是管理者，但這一群體的作用卻是中流砥柱，至關(guān)重要的。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)如果沒(méi)有技術(shù)人才是很難發(fā)展，甚至是難以生存的，而技術(shù)人員的骨干人才更是決定著領(lǐng)導(dǎo)層的決策甚至是公司的走向以及走多遠(yuǎn)的問(wèn)題。 但是，今天的企業(yè)共同面臨的一個(gè)難題就是人才的快速流動(dòng)。既然技術(shù)骨干是如此的重要，那么他們的選擇權(quán)和主動(dòng)權(quán)無(wú)疑是令許多企業(yè)頭痛的事情。那么，如何留住能創(chuàng)新

2、、敢于創(chuàng)新的技術(shù)骨干呢？最常見(jiàn)的幾種情況是：（1）通過(guò)報(bào)酬的提高來(lái)留住人才；（2）通過(guò)完善的績(jī)效考核去激勵(lì)人才；（3）通過(guò)對(duì)技術(shù)骨干的晉升來(lái)留住人才。前兩種方法與技術(shù)骨干職位的變動(dòng)關(guān)系不大,主要是看報(bào)酬的提高與技術(shù)骨干的心理預(yù)期是否一致,所以一般不會(huì)引起技術(shù)骨干的內(nèi)部職位變動(dòng)，而是通過(guò)一系列激勵(lì)方式去讓技術(shù)骨干思想穩(wěn)定，安心工作，堅(jiān)持創(chuàng)新，以促使企業(yè)技術(shù)層面的不斷發(fā)展與提高，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)完成可持續(xù)發(fā)展。 但是，這樣做會(huì)產(chǎn)生兩方面的不良后果：（1）造成企業(yè)間互挖墻角、惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面；（2）會(huì)造成技術(shù)骨干雖然收入提高了，但地位沒(méi)有提高，也就是說(shuō)自我實(shí)現(xiàn)的需求沒(méi)有得到充分滿足，所以會(huì)有身在曹營(yíng)心在漢

3、的不穩(wěn)定思想出現(xiàn)，而這種思想不但會(huì)影響自身，而且會(huì)形成風(fēng)氣，隨后就會(huì)影響一片，進(jìn)而就會(huì)出現(xiàn)頻頻的跳槽現(xiàn)象。 為了解決上述矛盾，很多企業(yè)則采取了技術(shù)骨干晉升的方式去挽留人才，這種方式從理論上似乎應(yīng)該很有效，但是我們仔細(xì)推敲起來(lái)，卻存在很多不足之處。首先：技術(shù)骨干的培養(yǎng)是漫長(zhǎng)的，經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的過(guò)程培養(yǎng)出來(lái)的技術(shù)骨干一旦提拔了，走上了管理崗位、甚或是領(lǐng)導(dǎo)崗位，則很可能走上了與技術(shù)不沾邊的崗位，那么自然就會(huì)出現(xiàn)原有技術(shù)崗位空缺的局面，而這種崗位又不是每個(gè)人都可以頂替的，所以技術(shù)人員的斷檔問(wèn)題在企業(yè)中頻頻出現(xiàn)是屢見(jiàn)不鮮的現(xiàn)象。其次：技術(shù)骨干走上管理崗位后能否勝任。 人才斷檔問(wèn)題我們從字面上就可以找到解決辦法

4、，既然是斷檔，那么我們就可以及時(shí)從后備人才中選擇出技術(shù)骨干，這一點(diǎn)很容易想到，也就是在此出現(xiàn)了一個(gè)重要問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部有沒(méi)有后備人才是關(guān)鍵，人才庫(kù)的建立與完善程度則成了技術(shù)骨干提拔后后續(xù)問(wèn)題能否得以穩(wěn)定過(guò)渡的關(guān)鍵。世界上較多諸如IBM、Microsoft等大公司都有一套成熟的儲(chǔ)備人才的方法與程序。很值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。特別是國(guó)有大中型企業(yè)，現(xiàn)在“國(guó)有大中型企業(yè)成為外企的黃埔軍?！币徽f(shuō)就很有代表性。一方面說(shuō)明了技術(shù)人才在國(guó)有企業(yè)的處境的尷尬；另一方面說(shuō)明國(guó)有企業(yè)對(duì)技術(shù)骨干的重視不夠，激勵(lì)力度不夠或激勵(lì)手段單一，當(dāng)然也少不了技術(shù)骨干一旦被提拔，斷檔嚴(yán)重，造成技術(shù)骨干回歸或身兼數(shù)職本身又不能兼顧的被動(dòng)局

5、面。 針對(duì)以上問(wèn)題，為了盡量避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)人才斷檔問(wèn)題，需從兩方面做好人才的儲(chǔ)備和培訓(xùn)。第一，做好內(nèi)部人才的培訓(xùn)與提拔，建立健全人才流動(dòng)制度。第二，有良好的人才引進(jìn)機(jī)制，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，做到外部?jī)?yōu)秀人才隨時(shí)可以引進(jìn)。當(dāng)然，技術(shù)骨干在技術(shù)方面是骨干，但到了管理崗位也許就是外行了，所以有必要對(duì)技術(shù)骨干走上管理崗位后的問(wèn)題進(jìn)行探討。技術(shù)骨干如何成為好的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者繼而成為管理骨干呢？既然是管理者，不管來(lái)自于哪個(gè)崗位，都可以從管理理論中找到依據(jù)，尋求辦法。如何盡快讓他們進(jìn)入角色，這就需要人力資源部門協(xié)助他們盡快成長(zhǎng)為合格的管理人員。 根據(jù)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模型，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依重視人際關(guān)系及重視工作

6、業(yè)績(jī)的程度，分為五種類型，分別為：A.放任型；B.溫情型；C.專制型；D.中庸型；E.復(fù)合型。 管理者類型的識(shí)別 在進(jìn)行管理能力訓(xùn)練之前，要對(duì)管理者類型進(jìn)行識(shí)別，以便針對(duì)每位管理者的特點(diǎn)采取不同的訓(xùn)練方式。 1、從對(duì)上司的態(tài)度上識(shí)別。不同類型的管理者對(duì)待上司有不同的態(tài)度： A類型：不愛(ài)跟上司碰面，只是依循公司的規(guī)定提出報(bào)告。 B類型：避免與上司起摩擦，一切都點(diǎn)頭說(shuō)“好”，即使有問(wèn)題，也不會(huì)提出來(lái)。 C類型：將自己的業(yè)績(jī)用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)，藉此獲得上司的認(rèn)可，有時(shí)也會(huì)反駁上司的意見(jiàn)。 D類型：不愛(ài)發(fā)表意見(jiàn)，也沒(méi)有反駁之意，經(jīng)常見(jiàn)風(fēng)使舵。 E類型：上司只需給這種類型的人講明任務(wù)目標(biāo)，一般不指導(dǎo)具體工作

7、，并視他們?yōu)檫_(dá)到公司目標(biāo)的重要人員。 2、從對(duì)下屬不同的態(tài)度上識(shí)別 A類型：不關(guān)心與部屬的人際關(guān)系,也不關(guān)心公司的業(yè)績(jī)，他們把一切事情都交由部屬處理。 B類型：一味地注重與部屬的人際關(guān)系。為了維持良好的人際關(guān)系，他們對(duì)部屬往往不會(huì)提出嚴(yán)格的要求和采取嚴(yán)格的管理措施。 C類型：一切以達(dá)到目標(biāo)為導(dǎo)向。他們嚴(yán)格地管制部屬的一舉一動(dòng)，所有的事情都要親自過(guò)問(wèn)。 D類型：對(duì)人際關(guān)系和工作業(yè)績(jī)同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉闷胶猓扇≌壑械霓k法。 E類型：通過(guò)管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力，兼顧人際關(guān)系和績(jī)效，使兩者相輔相成、發(fā)揮最大的作用。 3、從處理問(wèn)題的方式上識(shí)別。不同類型的管理者在處理問(wèn)題時(shí)也有不同的態(tài)度： A類型

8、：遇到問(wèn)題不是及時(shí)處理，而是得過(guò)且過(guò)，要他提出意見(jiàn)，也以“讓我再考慮考慮”為由，應(yīng)付回答。 B類型：婉轉(zhuǎn)回避，避免摩擦；會(huì)傷害到人的話，絕對(duì)不說(shuō)；草草了事。 C類型：排除異己，跟自己不同的意見(jiàn)，一概反對(duì)。 D類型：向?qū)Ψ酵讌f(xié)，結(jié)果總是把別人的意見(jiàn)當(dāng)作最后的結(jié)論。 E類型：面對(duì)問(wèn)題能妥善地解決，能真誠(chéng)、客觀地說(shuō)出自己的意見(jiàn)，并且結(jié)論能讓人心服口服。通過(guò)上述3個(gè)方面的識(shí)別，已經(jīng)能夠基本確認(rèn)一個(gè)管理者的管理類型。 管理能力訓(xùn)練 1、放任型管理者的訓(xùn)練。放任型管理者的最大特點(diǎn)是對(duì)人際關(guān)系不關(guān)心，加強(qiáng)他的責(zé)任心是訓(xùn)練的重點(diǎn)。我們可以采取以下措施： （1）管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論

9、如何加強(qiáng)管理者的責(zé)任心問(wèn)題。 （2）促使他每周主持召開(kāi)部門例會(huì)，由下屬向他匯報(bào)工作，并由他給下屬安排工作。 （3）上級(jí)適當(dāng)向其下放權(quán)利，增強(qiáng)他的職權(quán)，促使其增強(qiáng)責(zé)任心。 （4）上級(jí)增加他匯報(bào)工作的頻率，并重點(diǎn)讓他匯報(bào)下屬的工作表現(xiàn)和思想動(dòng)態(tài)。 2、溫情型管理者的訓(xùn)練。溫情型管理者的最大特點(diǎn)是能夠與大家和睦相處，但對(duì)工作業(yè)績(jī)卻不夠用心。 （1）管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如何提高部門業(yè)績(jī)問(wèn)題。 （2）上級(jí)發(fā)現(xiàn)員工存在的問(wèn)題，責(zé)成他對(duì)下屬進(jìn)行批評(píng)，以改變他的“老好人”形象。 （3）上級(jí)在對(duì)其布置工作時(shí)，要著重強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)工作的重要性，讓其制訂出詳細(xì)的工作計(jì)劃。 （4）上級(jí)要經(jīng)常抽

10、查該部門的工作進(jìn)度。 3、專制型管理者的訓(xùn)練。專制型管理者的最大特點(diǎn)是“除了工作還是工作”，對(duì)下屬管理過(guò)嚴(yán)，缺乏與下屬的友善交往。 （1）管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如何與下屬交往問(wèn)題。 （2）上級(jí)以目標(biāo)管理的方式進(jìn)行管理，較少干預(yù)他的工作過(guò)程。 （3）上級(jí)在讓他匯報(bào)工作時(shí)，重點(diǎn)讓他匯報(bào)下屬的思想動(dòng)態(tài)。 （4）當(dāng)下屬生病時(shí)，提醒他向下屬表示慰問(wèn)。 4、中庸型管理者的訓(xùn)練。中庸型管理者較前面3種管理者更稱職一些。他既能完成工作也能與下屬保持良好的關(guān)系，但他最大的缺點(diǎn)是工作沒(méi)有創(chuàng)新。 （1）管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如何向上級(jí)提出工作改進(jìn)建議。 （2）上級(jí)應(yīng)經(jīng)常與其討論工作中的問(wèn)題，鼓勵(lì)他大膽提出自己的見(jiàn)解。 （3）上級(jí)對(duì)他的合理建議要積極采納，并及時(shí)給予表?yè)P(yáng)。 5、復(fù)合型管理者的訓(xùn)練。這種類型的管理者是比較稱職的，一般來(lái)講，人力資源部門無(wú)需對(duì)其進(jìn)行太多的培訓(xùn)，