科爾尼《國家開發(fā)投資公司---第二階段報告(管理層)》120頁

1、有關組織機構(gòu)、關鍵流程和管理機制的改革方案有關組織機構(gòu)、關鍵流程和管理機制的改革方案二零零二年九月三十日二零零二年九月三十日評估業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略評估業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化業(yè)務基礎設施優(yōu)化業(yè)務基礎設施國家開發(fā)投資公司國家開發(fā)投資公司1A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930本文件專為客戶使用 分發(fā)、引用和復制 -即使是節(jié)選方式-給第三方使用需事先得到科爾尼公司的書面認可2A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930報告內(nèi)容報告內(nèi)容n組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 2n監(jiān)管系統(tǒng)監(jiān)管系統(tǒng) 29n關鍵管理和業(yè)務流程關鍵管理和業(yè)務流程 42n績效考核績效考核 7

2、0n薪酬政策薪酬政策 97n員工發(fā)展計劃員工發(fā)展計劃1133A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930我們在充分分析和借鑒所有企業(yè)管理主要模式的基礎上，根據(jù)國我們在充分分析和借鑒所有企業(yè)管理主要模式的基礎上，根據(jù)國投的特殊地位和性質(zhì)，進行創(chuàng)新設計，開發(fā)一套適合國投的企業(yè)投的特殊地位和性質(zhì)，進行創(chuàng)新設計，開發(fā)一套適合國投的企業(yè)組織架構(gòu)和管理機制組織架構(gòu)和管理機制例：傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)不能直接適用于國投例：傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)不能直接適用于國投地域式結(jié)構(gòu)地域式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu)過程式過程式/ /水平式組織結(jié)構(gòu)水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單

3、執(zhí)行過程新產(chǎn)品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組客戶小組總裁運營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內(nèi)客戶事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務單位業(yè)務單位業(yè)務單位總裁產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事制造制造制造總裁產(chǎn)品 B產(chǎn)品 A產(chǎn)品 C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財務區(qū)域 B區(qū)域A國際總裁人力資源財務醫(yī)療設備電子設備計算機研發(fā)營銷運營4A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930項目組按國投的具體情況設計了任務模塊和執(zhí)行步驟，以確保各項目組按國投的具體情況設計了任務模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務模塊相互匹配和組織體系的完善高效任務模塊相互匹配和組織體系的完善高效1. 監(jiān)管系統(tǒng)監(jiān)管系統(tǒng)的具

4、體設計的具體設計組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案3. 管理流程管理流程的設計的設計4. 績效考核績效考核和激勵機和激勵機制的設計制的設計2. 組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)的具體設計：具體設計：部門職能、部門職能、崗位設置及崗位設置及職責描述職責描述設計組織設計組織體系的體系的基本原則基本原則組織設計的組織設計的基本原理基本原理新組織新組織須解決的須解決的主要問題主要問題愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略對組織體系對組織體系的要求的要求國投的公司國投的公司愿景和發(fā)展愿景和發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略國投組織國投組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀細化設計細化設計決定執(zhí)行流程決定執(zhí)行流程的主體和程序的主體和程序明確各部門明確各部門在管理流程在管理流程中的職責中的職責要

5、求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支持監(jiān)要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效管系統(tǒng)的運作和高效細細化化設設計計要求考核要求考核和激勵支和激勵支持部門職持部門職能的履行能的履行明確監(jiān)明確監(jiān)管職能管職能依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行5A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930人員人員文化和價值文化和價值國投的組織體系設計必須以支持公司愿景和發(fā)展戰(zhàn)略為目標國投的組織體系設計必須以支持公司愿景和發(fā)展戰(zhàn)略為目標設計的框架設計的框架設計國投組織的核心原則設計國投組織的核心原則n國投的組織體系必須有效支

6、持公司國投的組織體系必須有效支持公司的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標 十年內(nèi)成十年內(nèi)成為世界一流的國家投資控股公司為世界一流的國家投資控股公司 組織體系須符合國投的公司定位，組織體系須符合國投的公司定位，即戰(zhàn)略型財務控股公司即戰(zhàn)略型財務控股公司 組織體系須有利于對不同業(yè)務板塊組織體系須有利于對不同業(yè)務板塊，即投資管理、創(chuàng)業(yè)投資和資產(chǎn)管，即投資管理、創(chuàng)業(yè)投資和資產(chǎn)管理，實施不同的管理機制理，實施不同的管理機制 組織體系須充分體現(xiàn)投資管理業(yè)務組織體系須充分體現(xiàn)投資管理業(yè)務發(fā)展的重點，即突出電力、港口和發(fā)展的重點，即突出電力、港口和金融領域的投資金融領域的投資愿景愿景發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)

7、組織結(jié)構(gòu)流程流程業(yè)績考核和業(yè)績考核和激勵機制激勵機制組織體系組織體系項目范圍項目范圍6A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930因此，組織體系的設計必須滿足一系列基本要求因此，組織體系的設計必須滿足一系列基本要求國投的公司愿景和發(fā)展戰(zhàn)略國投的公司愿景和發(fā)展戰(zhàn)略十年內(nèi)成為世界一流的國家投資控股公司十年內(nèi)成為世界一流的國家投資控股公司 符合投資公司的模式，突出專業(yè)化投資的職能，符合投資公司的模式，突出專業(yè)化投資的職能，強化國投對投資項目股權的管理強化國投對投資項目股權的管理 組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈 不同業(yè)務板塊劃分清晰不同業(yè)

8、務板塊劃分清晰 機構(gòu)精簡，職責分明，兼顧管理流程的簡捷性機構(gòu)精簡，職責分明，兼顧管理流程的簡捷性 應發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于國投統(tǒng)一調(diào)配應發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于國投統(tǒng)一調(diào)配 跨部門可共享職能應盡可能地統(tǒng)一管理，降低管跨部門可共享職能應盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成本理成本對監(jiān)管系統(tǒng)的基本要求對監(jiān)管系統(tǒng)的基本要求 明晰的監(jiān)管目標，監(jiān)管渠道和內(nèi)容明晰的監(jiān)管目標，監(jiān)管渠道和內(nèi)容 行之有效的監(jiān)管流程，應與項目管理流程相結(jié)合行之有效的監(jiān)管流程，應與項目管理流程相結(jié)合 監(jiān)管的職能應與項目經(jīng)理的職責相呼應監(jiān)管的職能應與項目經(jīng)理的職責相呼應 各級監(jiān)管的職責應與公司治理結(jié)構(gòu)相匹配各級監(jiān)管的職責應與公司治理結(jié)構(gòu)相

9、匹配 有效的監(jiān)管運作的管理機制，包括派出董事有效的監(jiān)管運作的管理機制，包括派出董事(長長)和監(jiān)事的原則規(guī)定，對外派董事和監(jiān)事的考核和和監(jiān)事的原則規(guī)定，對外派董事和監(jiān)事的考核和獎勵政策獎勵政策對管理流程的基本要求對管理流程的基本要求 所有流程應圍繞支持投資業(yè)務的發(fā)展，提高決策所有流程應圍繞支持投資業(yè)務的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的效率和執(zhí)行的效率 流程的主體和職責需與組織結(jié)構(gòu)的設計相互配合流程的主體和職責需與組織結(jié)構(gòu)的設計相互配合，各流程之間銜接需清晰明了，每個流程本身應，各流程之間銜接需清晰明了，每個流程本身應科學全面科學全面 決策流程的設計需兼顧決策的正確性和效率性決策流程的設計需兼顧決策的正確性

10、和效率性 對流程的負責人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果對流程的負責人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定，便于管理和考核需有明確的界定，便于管理和考核對業(yè)績考核和激勵機制的基本要求對業(yè)績考核和激勵機制的基本要求 以提高投資收益作為整個公司考核和激勵的最根以提高投資收益作為整個公司考核和激勵的最根本的出發(fā)點，指導所有考核指標的制定本的出發(fā)點，指導所有考核指標的制定 應促進國投培養(yǎng)一流的投資專業(yè)人才應促進國投培養(yǎng)一流的投資專業(yè)人才 要能調(diào)動全體人員的積極性，加強全體人員的工要能調(diào)動全體人員的積極性，加強全體人員的工作責任心作責任心 對業(yè)務部門和職能部門應建立不同的考核和獎勵對業(yè)務部門和職能部門

11、應建立不同的考核和獎勵機制；對不同業(yè)務板塊應建立不同的考核和獎勵機制；對不同業(yè)務板塊應建立不同的考核和獎勵機制機制支持支持相互配合相互配合對組織結(jié)構(gòu)的基本要求對組織結(jié)構(gòu)的基本要求7A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930同時，組織體系的改進必須解決目前組織管理存在的主要問題，同時，組織體系的改進必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運行效率以提高組織運行效率新組織體系應解決的主要問題新組織體系應解決的主要問題組織機構(gòu)組織機構(gòu)關鍵管理流程關鍵管理流程 總部、子公司對投資項目存在雙重管理，嚴重影總部、子公司對投資項目存在雙重管理，嚴重影響了管理效率，浪費了

12、資源響了管理效率，浪費了資源 匯報體系不夠清晰，主要表現(xiàn)在副總經(jīng)理分工需匯報體系不夠清晰，主要表現(xiàn)在副總經(jīng)理分工需要進一步明晰，對三大業(yè)務板塊的區(qū)別管理未在要進一步明晰，對三大業(yè)務板塊的區(qū)別管理未在組織架構(gòu)中體現(xiàn)組織架構(gòu)中體現(xiàn)，總部對子公司的管理權限不明總部對子公司的管理權限不明確確 機構(gòu)設置不盡合理，職能劃分不夠科學機構(gòu)設置不盡合理，職能劃分不夠科學 缺少一些重要的管理流程（例：戰(zhàn)略規(guī)劃制定）缺少一些重要的管理流程（例：戰(zhàn)略規(guī)劃制定） 有的流程環(huán)節(jié)可減省，有的關鍵環(huán)節(jié)應增加有的流程環(huán)節(jié)可減省，有的關鍵環(huán)節(jié)應增加 部分流程對各參與方的職責未作明確的規(guī)定（例部分流程對各參與方的職責未作明確的規(guī)定

13、（例：投資決策流程）：投資決策流程） 流程執(zhí)行的隨意性很大，沒有保障機制流程執(zhí)行的隨意性很大，沒有保障機制業(yè)績考核和激勵機制業(yè)績考核和激勵機制監(jiān)管系統(tǒng)監(jiān)管系統(tǒng) 業(yè)績考核的方法看似科學，但受主觀因素影響較業(yè)績考核的方法看似科學，但受主觀因素影響較大大 考核指標缺乏針對性；評估標準缺乏統(tǒng)一性考核指標缺乏針對性；評估標準缺乏統(tǒng)一性 業(yè)績考核的結(jié)果未能很好地與激勵機制掛鉤業(yè)績考核的結(jié)果未能很好地與激勵機制掛鉤 現(xiàn)有的薪酬和激勵機制不能調(diào)動員工的積極性現(xiàn)有的薪酬和激勵機制不能調(diào)動員工的積極性 對子公司改制的公司和投資企業(yè)，是采用間接管對子公司改制的公司和投資企業(yè)，是采用間接管理（派董事理（派董事/監(jiān)事）

14、還是直接管理（派駐外管理人監(jiān)事）還是直接管理（派駐外管理人員）未作明確規(guī)定，在執(zhí)行過程中概念模糊員）未作明確規(guī)定，在執(zhí)行過程中概念模糊 目前總部對全資子公司的監(jiān)管不適應發(fā)展的要求目前總部對全資子公司的監(jiān)管不適應發(fā)展的要求，表面上事無巨細管理嚴格，實質(zhì)是職責不清，表面上事無巨細管理嚴格，實質(zhì)是職責不清，缺乏系統(tǒng)性，容易造成缺乏系統(tǒng)性，容易造成“一放就亂一放就亂”的問題的問題8A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930公司整體組織機構(gòu)圖公司整體組織機構(gòu)圖注: (1)負責國投在金融領域的股權項目的投資、管理和退出，以及對擬上市公司的股權投資和退出(2)創(chuàng)投公司含現(xiàn)高科

15、、電子和藥業(yè)公司投資業(yè)務(3)資產(chǎn)管理公司整合原創(chuàng)益和創(chuàng)興公司黨組會議黨組會議 / 總裁辦公會總裁辦公會總裁總裁國國投投資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理公公司司國國投投創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)投投資資公公司司中中魯魯公公司司康康泰泰公公司司副總裁副總裁 投資委員會投資委員會 薪酬委員會薪酬委員會 顧問委員會顧問委員會 總裁工作會總裁工作會戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部計計劃劃財財務務部部副總裁副總裁總總會會計計師師監(jiān)監(jiān)察察審審計計部部黨黨委委辦辦公公室室副總裁副總裁總總裁裁辦辦公公室室人人力力資資源源部部副總裁副總裁物物業(yè)業(yè)管管理理公公司司國國投投電電力力公公司司金金融融投投資資部部電電力力上上市市公公司司煤煤炭炭投投資資部部汽汽車車

16、零零部部件件投投資資部部副總裁副總裁國投交通公司國投交通公司9A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930最高決策體系由黨組會議最高決策體系由黨組會議/ /總裁辦公會、總裁、總裁工作會、副總總裁辦公會、總裁、總裁工作會、副總裁，以及三個非常設的咨詢委員會組成裁，以及三個非常設的咨詢委員會組成 黨組會議黨組會議/ /總裁辦公會是公司最高決策機構(gòu)，總裁辦公會是公司最高決策機構(gòu)，負責公司重大事項的決策；總裁工作會是公負責公司重大事項的決策；總裁工作會是公司最高管理機構(gòu)，負責支持和執(zhí)行總裁辦公司最高管理機構(gòu)，負責支持和執(zhí)行總裁辦公會的決策，以及對公司日常經(jīng)營活動的重大會的

17、決策，以及對公司日常經(jīng)營活動的重大事項做出決定事項做出決定 公司實行總裁負責制，副總裁協(xié)助總裁分管公司實行總裁負責制，副總裁協(xié)助總裁分管業(yè)務和職能部門；由總裁根據(jù)需要授予副總業(yè)務和職能部門；由總裁根據(jù)需要授予副總裁分管的權限；副總裁對所分管的業(yè)務或職裁分管的權限；副總裁對所分管的業(yè)務或職能向總裁負責，對非分管的業(yè)務或職能沒有能向總裁負責，對非分管的業(yè)務或職能沒有直接管理關系，若是有關非分管業(yè)務或職能直接管理關系，若是有關非分管業(yè)務或職能的決定，需要與分管的副總裁商討后共同決的決定，需要與分管的副總裁商討后共同決定，或上報總裁決定定，或上報總裁決定 投資委員會負責向總裁提出對重大項目投資投資委員

18、會負責向總裁提出對重大項目投資和退出的獨立的評估意見；薪酬委員會負責和退出的獨立的評估意見；薪酬委員會負責向總裁提出對薪酬政策的建議；顧問委員會向總裁提出對薪酬政策的建議；顧問委員會負責向總裁提出對公司整體業(yè)務發(fā)展的建議負責向總裁提出對公司整體業(yè)務發(fā)展的建議總裁工作會總裁工作會副總裁層副總裁層 投資委員會投資委員會 薪酬委員會薪酬委員會 顧問委員會顧問委員會總裁總裁黨組會議黨組會議 / 總裁辦公會總裁辦公會10A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930黨組會議黨組會議/總裁辦公會負責公司重大事項的決策，而總裁工作會負總裁辦公會負責公司重大事項的決策，而總裁工作會

19、負責落實執(zhí)行總裁辦公會的決定責落實執(zhí)行總裁辦公會的決定決策內(nèi)容：決策內(nèi)容： 公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 公司重大改革方案公司重大改革方案 項目投資和退出原則項目投資和退出原則 公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 重要的人事安排重要的人事安排* * 重大項目投資和退出方案重大項目投資和退出方案 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃(預算預算)、年度財務預算和決算方案、年度財務預算和決算方案 利潤分配和虧損彌補方案利潤分配和虧損彌補方案 公司增資或減資的方案公司增資或減資的方案 公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設置公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設置 考核、薪酬和激勵的政策原則考核、薪酬和激勵的政策原

20、則 公司的基本管理制度公司的基本管理制度決策機制決策機制 黨組會議實行民主集中制黨組會議實行民主集中制 總裁辦公會實行總裁負責制。重大議題實行表總裁辦公會實行總裁負責制。重大議題實行表決制，總裁有一票否決權決制，總裁有一票否決權黨組會議黨組會議 / 總裁辦公會總裁辦公會 最高決策機構(gòu)最高決策機構(gòu)最高決策體系最高決策體系總裁工作會副總裁層 投資委員會 薪酬委員會 顧問委員會總裁黨組會議黨組會議 / 總裁辦公會總裁辦公會參與成員參與成員 黨組書記黨組書記 / 公司總裁負責公司總裁負責 黨組成員、總裁和副總裁組成黨組成員、總裁和副總裁組成 黨組秘書黨組秘書 / 總裁辦公室主任組織會議總裁辦公室主任組

21、織會議 根據(jù)事項，指定列席人員根據(jù)事項，指定列席人員11A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930黨組會議黨組會議/總裁辦公會負責公司重大事項的決策，而總裁工作會負總裁辦公會負責公司重大事項的決策，而總裁工作會負責落實執(zhí)行總裁辦公會的決定（續(xù)）責落實執(zhí)行總裁辦公會的決定（續(xù)） 日常經(jīng)營工作的最高管理機構(gòu)，負責支持和執(zhí)行日常經(jīng)營工作的最高管理機構(gòu)，負責支持和執(zhí)行黨組會議和總裁辦公會的決策黨組會議和總裁辦公會的決策主要職責包括：主要職責包括： 擬定和執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略擬定和執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略 擬定和執(zhí)行公司重大改革方案擬定和執(zhí)行公司重大改革方案 擬定和落實實施重大項目的

22、投資和退出方案擬定和落實實施重大項目的投資和退出方案 擬定和落實年度經(jīng)營計劃擬定和落實年度經(jīng)營計劃(預算預算)和年度財務預算和年度財務預算方案方案 執(zhí)行公司合并、分立、解散、變更公司形式的方執(zhí)行公司合并、分立、解散、變更公司形式的方案案 落實重要的人事安排落實重要的人事安排 執(zhí)行利潤分配和虧損彌補方案執(zhí)行利潤分配和虧損彌補方案 執(zhí)行公司增資或減資的方案執(zhí)行公司增資或減資的方案 制定并落實考核、薪酬和激勵的具體方案制定并落實考核、薪酬和激勵的具體方案 擬定和落實公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案擬定和落實公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案 組織擬訂公司的基本管理制度組織擬訂公司的基本管理制度 制定公司的具體規(guī)章制定

23、公司的具體規(guī)章 決定日常經(jīng)營活動的其他重要事項決定日常經(jīng)營活動的其他重要事項總裁工作會總裁工作會 最高管理機構(gòu)最高管理機構(gòu)最高決策體系最高決策體系總裁工作會總裁工作會副總裁層 投資委員會 薪酬委員會 顧問委員會總裁黨組會議/總裁辦公會參與成員參與成員公司總裁或委托副總裁負責公司總裁或委托副總裁負責由總裁、副總裁和有關部門、子公司總經(jīng)由總裁、副總裁和有關部門、子公司總經(jīng)理組成理組成必要時，相關人員列席必要時，相關人員列席決策機制決策機制總裁負責制總裁負責制12A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930在總裁下設立投資委員會，負責向總裁提出對項目投資和退出的在總裁下

24、設立投資委員會，負責向總裁提出對項目投資和退出的獨立的評估意見獨立的評估意見作用和職能：作用和職能： 提出對公司投資戰(zhàn)略的建議，包括投資的重點行業(yè)提出對公司投資戰(zhàn)略的建議，包括投資的重點行業(yè)，項目的最小和最大規(guī)模，國投的股份比例，投資，項目的最小和最大規(guī)模，國投的股份比例，投資回報率等回報率等 提出對公司重大投資項目的評估意見，主要評估項提出對公司重大投資項目的評估意見，主要評估項目是否符合公司投資戰(zhàn)略、項目的投資收益和風險目是否符合公司投資戰(zhàn)略、項目的投資收益和風險、與現(xiàn)有項目的協(xié)同效益、退出的可能渠道等、與現(xiàn)有項目的協(xié)同效益、退出的可能渠道等 提出對公司重大投資項目退出的評估意見，主要評提

25、出對公司重大投資項目退出的評估意見，主要評估退出的渠道、價值和時機估退出的渠道、價值和時機 提出對控股公司（如：電力上市公司）的重大投資提出對控股公司（如：電力上市公司）的重大投資項目的評估意見項目的評估意見工作規(guī)范：工作規(guī)范： 會議在有項目需要評估時召開會議在有項目需要評估時召開 會議應提前一定時間（如：十天）通知投資委員會會議應提前一定時間（如：十天）通知投資委員會成員，并呈交由投資部準備的項目申請報告成員，并呈交由投資部準備的項目申請報告 會議必須對每個項目提出明確的意見，由戰(zhàn)略發(fā)展會議必須對每個項目提出明確的意見，由戰(zhàn)略發(fā)展部匯總專家意見，經(jīng)分管副總裁同意后提交總裁部匯總專家意見，經(jīng)分

26、管副總裁同意后提交總裁投資委員會投資委員會 專業(yè)性咨詢委員會專業(yè)性咨詢委員會最高決策體系最高決策體系總裁工作會副總裁層 投資委員會投資委員會 薪酬委員會 顧問委員會總裁黨組會議/總裁辦公會成員組成：成員組成：負責戰(zhàn)略發(fā)展部的副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部和計劃財負責戰(zhàn)略發(fā)展部的副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部和計劃財務部主任和外部的高級投資專家，外部專家建議務部主任和外部的高級投資專家，外部專家建議2年或年或3年為一屆年為一屆可邀請顧問委員會成員參加可邀請顧問委員會成員參加組織管理：組織管理：由負責戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁召集會議，由戰(zhàn)略發(fā)展由負責戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁召集會議，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責平時聯(lián)系外部專家部負責平時聯(lián)系外部專家

27、13A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930在總裁下設立薪酬委員會，負責向總裁提出對薪酬政策的建議在總裁下設立薪酬委員會，負責向總裁提出對薪酬政策的建議作用和職能：作用和職能： 根據(jù)市場水平，即時對國投薪酬政策提出建議，根據(jù)市場水平，即時對國投薪酬政策提出建議，以保持國投在人才市場的競爭力，吸引和保留優(yōu)以保持國投在人才市場的競爭力，吸引和保留優(yōu)秀人才秀人才 對公司整體的薪酬政策制定提供指導原則的建議對公司整體的薪酬政策制定提供指導原則的建議，包括薪酬在全體員工中的差異幅度，同一級別，包括薪酬在全體員工中的差異幅度，同一級別中的差異幅度，固定和浮動收入的比例水平

28、等中的差異幅度，固定和浮動收入的比例水平等 對公司決策層的薪酬方案提出建議對公司決策層的薪酬方案提出建議工作規(guī)范：工作規(guī)范： 會議每年召開一次會議每年召開一次 會議應提前一定時間（如：十天）通知薪酬委員會議應提前一定時間（如：十天）通知薪酬委員會成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策會成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策 會議必須對每個方案提出明確的建議，由人力資會議必須對每個方案提出明確的建議，由人力資源部負責匯總專家意見，經(jīng)分管副總裁同意后提源部負責匯總專家意見，經(jīng)分管副總裁同意后提交總裁交總裁薪酬委員會薪酬委員會 -專業(yè)性

29、咨詢委員會專業(yè)性咨詢委員會最高決策體系最高決策體系總裁工作會副總裁層 投資委員會 薪酬委員會薪酬委員會 顧問委員會總裁黨組會議/總裁辦公會成員組成：成員組成：負責人力資源部的副總裁和外部的薪酬顧問負責人力資源部的副總裁和外部的薪酬顧問可邀請顧問委員會成員參加可邀請顧問委員會成員參加組織管理：組織管理：分管人力資源部的副總裁負責召集會議；人力分管人力資源部的副總裁負責召集會議；人力資源部負責平時聯(lián)系外部專家資源部負責平時聯(lián)系外部專家14A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930在總裁下設立顧問委員會，負責向總裁提出對公司發(fā)展的建議在總裁下設立顧問委員會，負責向總裁

30、提出對公司發(fā)展的建議作用和職能：作用和職能： 對公司整體發(fā)展提出意見對公司整體發(fā)展提出意見 對公司拓展新的投資領域提供建議，比如：對公司拓展新的投資領域提供建議，比如：全球投資業(yè)務、基金投資業(yè)務全球投資業(yè)務、基金投資業(yè)務工作規(guī)范：工作規(guī)范： 在需要時，就具體問題聽取顧問專家的意見在需要時，就具體問題聽取顧問專家的意見，無固定會議要求，無固定會議要求 由戰(zhàn)略發(fā)展部總結(jié)專家意見，提交總裁由戰(zhàn)略發(fā)展部總結(jié)專家意見，提交總裁成員組成：成員組成： 社會知名人士、經(jīng)濟學家、知名行業(yè)專家社會知名人士、經(jīng)濟學家、知名行業(yè)專家組織管理：組織管理： 由總裁負責召集會議，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責平由總裁負責召集會議，由戰(zhàn)略

31、發(fā)展部負責平時聯(lián)系外部專家時聯(lián)系外部專家顧問委員會顧問委員會 咨詢委員會咨詢委員會最高決策體系最高決策體系總裁工作會副總裁層 投資委員會 薪酬委員會 顧問委員會顧問委員會總裁黨組會議/總裁辦公會15A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930總裁辦公室需主要增強國投內(nèi)部信息系統(tǒng)管理的職能總裁辦公室需主要增強國投內(nèi)部信息系統(tǒng)管理的職能注：(1)有關職能的詳細規(guī)定參見國家開發(fā)投資公司管理手冊現(xiàn)狀現(xiàn)狀建議建議內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)主要職能主要職能綜合處綜合處 會議組織和會務工作會議組織和會務工作 督辦工作督辦工作 安排領導日常公務活動安排領導日常公務活動 起草和審核公司文件和

32、規(guī)章制度起草和審核公司文件和規(guī)章制度 公文、檔案管理公文、檔案管理 日常值班及信訪接待工作日常值班及信訪接待工作 綜合事務管理綜合事務管理行政行政保衛(wèi)處保衛(wèi)處 行政事務、固定資產(chǎn)管理行政事務、固定資產(chǎn)管理 安全保衛(wèi)工作安全保衛(wèi)工作 辦公設備與物品管理辦公設備與物品管理 年度業(yè)務經(jīng)費編制管理年度業(yè)務經(jīng)費編制管理 部分福利部分福利信息宣傳信息宣傳處處 公共關系管理公共關系管理法律處法律處 公司法律事務公司法律事務國投網(wǎng)絡國投網(wǎng)絡中心中心 內(nèi)部網(wǎng)絡維護內(nèi)部網(wǎng)絡維護 信息收集與更新信息收集與更新調(diào)整建議調(diào)整建議增加的職能：增加的職能： 外事管理外事管理減少的職能減少的職能 部分福利的管理部分福利的管理

33、應加強的職能應加強的職能 公共關系管理公共關系管理 信息系統(tǒng)規(guī)劃和管理信息系統(tǒng)規(guī)劃和管理 IT技術支持技術支持內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)主要職能主要職能(1)秘書處秘書處 公司會議組織和有關會務工作公司會議組織和有關會務工作 安排總裁和副總裁日常公務活動安排總裁和副總裁日常公務活動 起草公司工作主報告、總結(jié)和大事記起草公司工作主報告、總結(jié)和大事記等重要文件，審核易公司名義印發(fā)的等重要文件，審核易公司名義印發(fā)的文件和有關規(guī)章制度文件和有關規(guī)章制度 辦公秩序管理辦公秩序管理 督辦工作督辦工作 公文、印章和檔案以及保密管理公文、印章和檔案以及保密管理 公共關系公共關系 日常值班及信訪接待工作日常值班及信訪接待

34、工作 秘書管理秘書管理 部門綜合事務部門綜合事務外事處外事處 外事管理外事管理總務處總務處 固定資產(chǎn)和辦公用品管理固定資產(chǎn)和辦公用品管理 年度業(yè)務經(jīng)費編制管理年度業(yè)務經(jīng)費編制管理 消防、人防和安全保衛(wèi)工作消防、人防和安全保衛(wèi)工作 員工醫(yī)療保健和后勤服務保障員工醫(yī)療保健和后勤服務保障 以公司名義的對外接待以公司名義的對外接待法律處法律處 公司法律事務公司法律事務信息中心信息中心 信息系統(tǒng)規(guī)劃、建設和管理信息系統(tǒng)規(guī)劃、建設和管理 內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的信息收集與更新內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的信息收集與更新 網(wǎng)絡建設和維護網(wǎng)絡建設和維護 相關技術解決方案的外包相關技術解決方案的外包 IT技術支持技術支持部門名稱部門名稱 總經(jīng)理工作

35、部總經(jīng)理工作部 主任主任1人人 副主任副主任4人人部門名稱部門名稱 總裁辦公室總裁辦公室 主任主任1人人 副主任副主任12人人16A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930新組織中人力資源部的機構(gòu)基本不變，但職能需顯著增強新組織中人力資源部的機構(gòu)基本不變，但職能需顯著增強注：(1)有關職能的詳細規(guī)定參見國家開發(fā)投資公司管理手冊現(xiàn)狀現(xiàn)狀部門名稱部門名稱 人事部人事部主任主任1人人 副主任副主任2人人內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)主要職能主要職能員工員工管理處管理處 機構(gòu)設置和崗位管理機構(gòu)設置和崗位管理 勞動關系管理相關規(guī)章制度的勞動關系管理相關規(guī)章制度的制定制定 制定招聘計劃并

36、配合實施制定招聘計劃并配合實施 人事檔案管理人事檔案管理 員工考核獎懲員工考核獎懲薪資薪資保障處保障處 薪酬制度的制定和管理薪酬制度的制定和管理 管理社會保障事務管理社會保障事務 監(jiān)督薪酬、福利、社保政策的監(jiān)督薪酬、福利、社保政策的執(zhí)行執(zhí)行 研究人力資源管理和發(fā)展方面研究人力資源管理和發(fā)展方面的問題、并提出政策建議的問題、并提出政策建議綜合處綜合處 制定總體培訓計劃制定總體培訓計劃 組織培訓實施組織培訓實施 員工職稱評定員工職稱評定調(diào)整建議調(diào)整建議增加的職能：增加的職能： 定期分析公司人力資源供定期分析公司人力資源供求狀況求狀況 完善和調(diào)整公司薪酬、福完善和調(diào)整公司薪酬、福利和社保政策利和社保

37、政策 制定員工考核政策、標準制定員工考核政策、標準和方法和方法 福利管理福利管理 員工職業(yè)發(fā)展管理員工職業(yè)發(fā)展管理應加強的職能：應加強的職能： 組織和監(jiān)督業(yè)績考評工作組織和監(jiān)督業(yè)績考評工作并進行反饋并進行反饋建議建議部門名稱部門名稱 人力資源部人力資源部 主任主任1人人 副主任副主任12人人內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)主要職能主要職能(1)人力資源人力資源管理處管理處 制定人力資源規(guī)劃和年度人力資源計劃制定人力資源規(guī)劃和年度人力資源計劃 定期分析公司人力資源供求狀況定期分析公司人力資源供求狀況 員工招聘計劃的制定和實施員工招聘計劃的制定和實施 培訓計劃的制定和實施培訓計劃的制定和實施 機構(gòu)和崗位設置管理機

38、構(gòu)和崗位設置管理 指導子公司人力資源管理指導子公司人力資源管理員工員工管理處管理處 勞動關系和勞動紀律管理勞動關系和勞動紀律管理 員工合同制度和聘任制度管理員工合同制度和聘任制度管理 提出員工考核政策和方案提出員工考核政策和方案 組織和監(jiān)督員工考核及考核結(jié)果的反饋組織和監(jiān)督員工考核及考核結(jié)果的反饋 提出中高級管理人員聘任和解聘建議提出中高級管理人員聘任和解聘建議 員工職業(yè)發(fā)展管理員工職業(yè)發(fā)展管理 提出和實施非薪酬激勵方案提出和實施非薪酬激勵方案 人事檔案管理人事檔案管理 指導子公司員工管理指導子公司員工管理薪資薪資保障處保障處 提出和實施公司薪酬方案提出和實施公司薪酬方案 審批子公司的薪酬方案

39、并監(jiān)督實施審批子公司的薪酬方案并監(jiān)督實施 工資總額計劃管理工資總額計劃管理 指導控股公司制訂薪酬方案指導控股公司制訂薪酬方案 公司福利管理公司福利管理 社會保障事務管理社會保障事務管理 提出和實施企業(yè)補充保障方案提出和實施企業(yè)補充保障方案 與薪酬委員會專家的日常聯(lián)系與薪酬委員會專家的日常聯(lián)系 組織薪酬委員會會議組織薪酬委員會會議 管理部門綜合事務管理部門綜合事務17A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930新組織中的戰(zhàn)略發(fā)展部需要為總裁決策提供更實質(zhì)性的分析支持新組織中的戰(zhàn)略發(fā)展部需要為總裁決策提供更實質(zhì)性的分析支持現(xiàn)狀現(xiàn)狀部門名稱部門名稱 發(fā)展研究部發(fā)展研究部

40、 主任主任1人人 副主任副主任1人人內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)主要職能主要職能(無無) 公司戰(zhàn)略研究和建議公司戰(zhàn)略研究和建議 研究并提出重大改革方案研究并提出重大改革方案 研究專項改革方案研究專項改革方案 起草公司重要報告和文件起草公司重要報告和文件 收集收集、整理、分析宏觀經(jīng)濟信息整理、分析宏觀經(jīng)濟信息 經(jīng)營管理問題的研究和改進建議經(jīng)營管理問題的研究和改進建議 投資業(yè)務研究的編輯投資業(yè)務研究的編輯調(diào)整建議調(diào)整建議增加的職能：增加的職能： 對重大投資和退出項目的對重大投資和退出項目的決策提供分析支持決策提供分析支持 提出公司業(yè)務重組、資產(chǎn)提出公司業(yè)務重組、資產(chǎn)重組以及上市改制等改革重組以及上市改制等改革

41、方案方案 提出投資指導原則的建議提出投資指導原則的建議方案方案 對開展新業(yè)務和建立國際對開展新業(yè)務和建立國際投資業(yè)務提出可行的戰(zhàn)略投資業(yè)務提出可行的戰(zhàn)略和方案和方案 專題研究專題研究 總裁、副總裁交辦的研究總裁、副總裁交辦的研究事項事項 與投資委員會和顧問委員與投資委員會和顧問委員會專家的日常聯(lián)系以及投會專家的日常聯(lián)系以及投資委員會和顧問委員會會資委員會和顧問委員會會議的組織工作議的組織工作建議建議部門名稱部門名稱 戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部 主任主任1人人 副主任副主任2人人內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)主要職能主要職能(1)戰(zhàn)略處戰(zhàn)略處 協(xié)助總裁制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)助總裁制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略 起草公司戰(zhàn)略發(fā)展報告起

42、草公司戰(zhàn)略發(fā)展報告 提出公司業(yè)務重組、資產(chǎn)重組以及上市提出公司業(yè)務重組、資產(chǎn)重組以及上市改制等改革方案改制等改革方案 對開展新業(yè)務和建立國際投資業(yè)務提出對開展新業(yè)務和建立國際投資業(yè)務提出可行的戰(zhàn)略和方案可行的戰(zhàn)略和方案投資處投資處 提出投資指導原則的建議方案提出投資指導原則的建議方案 對重大投資和退出項目的決策提供分析對重大投資和退出項目的決策提供分析支持支持 與投資委員會專家的日常聯(lián)系與投資委員會專家的日常聯(lián)系 組織投資委員會會議組織投資委員會會議發(fā)展發(fā)展研究中心研究中心 提出公司長期發(fā)展方向提出公司長期發(fā)展方向 研究并提出重大改革設想研究并提出重大改革設想 收集、整理、分析宏觀經(jīng)濟信息和行

43、業(yè)收集、整理、分析宏觀經(jīng)濟信息和行業(yè)信息信息 經(jīng)營管理問題的研究和改進建議經(jīng)營管理問題的研究和改進建議 專題研究專題研究 總裁、副總裁交辦的研究事項總裁、副總裁交辦的研究事項 投資業(yè)務研究的編輯投資業(yè)務研究的編輯 與顧問委員會專家的日常聯(lián)系與顧問委員會專家的日常聯(lián)系 組織顧問委員會會議組織顧問委員會會議注：(1)有關職能的詳細規(guī)定參見國家開發(fā)投資公司管理手冊18A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930新組織中計劃財務部的職能將顯著增強新組織中計劃財務部的職能將顯著增強現(xiàn)狀現(xiàn)狀部門名稱部門名稱 財務會計部財務會計部 主任主任1人人 副主任副主任2人人內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部

44、機構(gòu)主要職能主要職能會計會計核算處核算處 會計管理制度和內(nèi)控制度的制定和會計管理制度和內(nèi)控制度的制定和實施實施 會計核算會計核算 財務報表編制財務報表編制 出納出納 納稅籌劃和管理納稅籌劃和管理 協(xié)助外部審計協(xié)助外部審計綜合綜合財務處財務處 產(chǎn)權內(nèi)控制度的建立和實施產(chǎn)權內(nèi)控制度的建立和實施 財務預算財務預算 財務分析財務分析 產(chǎn)權管理產(chǎn)權管理 綜合事務綜合事務資金管理資金管理 資金內(nèi)控制度的建立和實施資金內(nèi)控制度的建立和實施 籌資、還貸、擔?；I資、還貸、擔保 資金管理資金管理 風險管理風險管理結(jié)算中心結(jié)算中心 項目回款、對外投資帳戶結(jié)算項目回款、對外投資帳戶結(jié)算 總部和子公司結(jié)算帳戶管理總部和

45、子公司結(jié)算帳戶管理調(diào)整建議調(diào)整建議增加的職能：增加的職能： 年度經(jīng)營計劃、資金總年度經(jīng)營計劃、資金總收支計劃和年度投資計收支計劃和年度投資計劃的編制、監(jiān)控和考核劃的編制、監(jiān)控和考核 經(jīng)營信息的統(tǒng)計和匯總經(jīng)營信息的統(tǒng)計和匯總 公司保險公司保險 原各子公司計財部的報原各子公司計財部的報表編制、會計和出納職表編制、會計和出納職能能應加強的職能：應加強的職能： 資金管理和運作資金管理和運作 資本運作的支持資本運作的支持 運用權益法的會計報表運用權益法的會計報表合并合并 重大經(jīng)濟合同和重點投重大經(jīng)濟合同和重點投資項目的財務調(diào)研評估資項目的財務調(diào)研評估 會計電算化管理會計電算化管理建議建議部門名稱部門名稱

46、 計劃財務部計劃財務部主任主任1人人 副主任副主任2人人內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)主要職能主要職能(1)財務處財務處 財務管理與內(nèi)控制度的建立、實施與監(jiān)督財務管理與內(nèi)控制度的建立、實施與監(jiān)督 財務監(jiān)督財務監(jiān)督 產(chǎn)權管理產(chǎn)權管理 公司保險公司保險 會計人員從業(yè)資格管理、專業(yè)培訓和后續(xù)會計人員從業(yè)資格管理、專業(yè)培訓和后續(xù)教育教育 綜合事務綜合事務計劃處計劃處 年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃(預算預算)管理管理 對年度經(jīng)營計劃對年度經(jīng)營計劃(預算預算)執(zhí)行的監(jiān)控和考核執(zhí)行的監(jiān)控和考核 財務及經(jīng)營活動分析財務及經(jīng)營活動分析 經(jīng)營信息的統(tǒng)計和匯總經(jīng)營信息的統(tǒng)計和匯總 重大經(jīng)濟合同的財務審查重大經(jīng)濟合同的財務審查 投資項

47、目的財務評估投資項目的財務評估會計處會計處 會計管理制度的制定、實施與監(jiān)督會計管理制度的制定、實施與監(jiān)督 會計核算與財務決算會計核算與財務決算 出納出納 財務報告匯總及對外報告財務報告匯總及對外報告 納稅籌劃和管理納稅籌劃和管理 會計電算化管理會計電算化管理 審計支持審計支持資金處資金處 現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理 結(jié)算帳戶管理結(jié)算帳戶管理 融資融資/還貸還貸 理財理財(2) 資本運作支持資本運作支持 風險管理風險管理 擔保擔保注：(1)有關職能的詳細規(guī)定參見國家開發(fā)投資公司管理手冊(2)建議由計財部提出公司理財工作的原則，并組織理財專家討論，總裁辦公會決定；每年由計財部在制定年度經(jīng)營計劃(預算)時提出

48、理財工作的目標，總裁辦公會在年度經(jīng)營計劃(預算)中審核批準，并作為計財部經(jīng)營目標和業(yè)績考核的指標之一19A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930建議的監(jiān)察審計部明確設立了管理審計的職能建議的監(jiān)察審計部明確設立了管理審計的職能注：(1)有關職能的詳細規(guī)定參見國家開發(fā)投資公司管理手冊現(xiàn)狀現(xiàn)狀部門名稱部門名稱 審計室審計室主任主任1人人 副主任副主任1人人內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)主要職能主要職能(無無) 制定內(nèi)審制度、程序和規(guī)范制定內(nèi)審制度、程序和規(guī)范 制定年度審計計劃并執(zhí)行制定年度審計計劃并執(zhí)行 對公司財務收支和經(jīng)營活動進行對公司財務收支和經(jīng)營活動進行審計審計 完成審計報

49、告并提出建議完成審計報告并提出建議 進行專項審計調(diào)查和后續(xù)審計進行專項審計調(diào)查和后續(xù)審計 對子公司法定代表人經(jīng)濟責任進對子公司法定代表人經(jīng)濟責任進行審計行審計 監(jiān)督糾正、處罰事項，檢查改進監(jiān)督糾正、處罰事項，檢查改進建議的執(zhí)行情況建議的執(zhí)行情況 對外派監(jiān)事進行業(yè)務指導，組織對外派監(jiān)事進行業(yè)務指導，組織經(jīng)驗交流經(jīng)驗交流 對子公司內(nèi)審人員和監(jiān)事人員進對子公司內(nèi)審人員和監(jiān)事人員進行培訓行培訓調(diào)整建議調(diào)整建議增加的職能：增加的職能： 對公司總部及子公對公司總部及子公司進行管理審計司進行管理審計 組織對控股公司的組織對控股公司的管理審計管理審計 組織對重點投資企組織對重點投資企業(yè)的管理審計業(yè)的管理審計

50、對公司委派的責任對公司委派的責任董事和責任監(jiān)事進董事和責任監(jiān)事進行責任審計行責任審計 紀檢監(jiān)察工作紀檢監(jiān)察工作建議建議部門名稱部門名稱 監(jiān)察審計部監(jiān)察審計部 主任主任1人人 審計總監(jiān)審計總監(jiān)1人人內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)主要職能主要職能(1)財務財務審計處審計處 制定內(nèi)審制度、程序和規(guī)范制定內(nèi)審制度、程序和規(guī)范 制定年度財務審計計劃并組織實施制定年度財務審計計劃并組織實施 對公司總部及子公司進行財務審計對公司總部及子公司進行財務審計 組織對控股公司的財務審計組織對控股公司的財務審計 組織對重點投資企業(yè)的財務審計組織對重點投資企業(yè)的財務審計 提出對參股企業(yè)的審計建議提出對參股企業(yè)的審計建議 審計要點審計

51、要點 財務政策和程序?qū)徲嬝攧照吆统绦驅(qū)徲?財務收支和經(jīng)營活動審計財務收支和經(jīng)營活動審計 專項審計、后續(xù)審計和離任審計專項審計、后續(xù)審計和離任審計 提出審計報告、做出審計決定并監(jiān)督執(zhí)行提出審計報告、做出審計決定并監(jiān)督執(zhí)行 對違紀事件提出處理意見對違紀事件提出處理意見管理管理審計處審計處(監(jiān)察處監(jiān)察處) 制訂年度管理審計計劃并組織實施制訂年度管理審計計劃并組織實施 對公司總部及子公司進行管理審計對公司總部及子公司進行管理審計 組織對控股公司的管理審計組織對控股公司的管理審計 組織對重點投資企業(yè)的管理審計組織對重點投資企業(yè)的管理審計 對公司委派的責任董事和責任監(jiān)事進行責任對公司委派的責任董事和責任

52、監(jiān)事進行責任審計審計 審計要點審計要點 管理制度和管理及業(yè)務流程執(zhí)行情況管理制度和管理及業(yè)務流程執(zhí)行情況 管理和業(yè)務流程的效率及有效性評估管理和業(yè)務流程的效率及有效性評估 提出管理審計報告及處理建議提出管理審計報告及處理建議 提出控股投資企業(yè)監(jiān)事會有效運作建議提出控股投資企業(yè)監(jiān)事會有效運作建議 提出向投資企業(yè)委派監(jiān)事人選的原則，并向重點提出向投資企業(yè)委派監(jiān)事人選的原則，并向重點投資企業(yè)委派責任監(jiān)事投資企業(yè)委派責任監(jiān)事 紀檢監(jiān)察工作紀檢監(jiān)察工作20A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930金融投資部負責國投在金融領域項目股權的投資、管理和退出，金融投資部負責國投在

53、金融領域項目股權的投資、管理和退出，以及對擬流通股權的資本運作以及對擬流通股權的資本運作注：(1)非現(xiàn)有投資行業(yè)指電力、交通、煤炭、機電制造、電子、醫(yī)藥、農(nóng)業(yè)技術、新材料以外的行業(yè)主要職能主要職能主要職責主要職責積極尋找在金融行業(yè)的投資積極尋找在金融行業(yè)的投資機會，有效執(zhí)行投資決策，機會，有效執(zhí)行投資決策，提高投資效益提高投資效益發(fā)掘金融行業(yè)的投資機會發(fā)掘金融行業(yè)的投資機會對潛在投資項目進行投資分析，提出投資方案對潛在投資項目進行投資分析，提出投資方案具體實施經(jīng)批準的投資方案具體實施經(jīng)批準的投資方案對金融領域投資企業(yè)進行有對金融領域投資企業(yè)進行有效監(jiān)管，提升企業(yè)價值，確效監(jiān)管，提升企業(yè)價值，確

54、保國投權益和股權價值最大保國投權益和股權價值最大化化提出向投資企業(yè)委派專職或兼職董事長人選的建議提出向投資企業(yè)委派專職或兼職董事長人選的建議提出重大投資項目的責任經(jīng)理（即責任董事）人選的建議提出重大投資項目的責任經(jīng)理（即責任董事）人選的建議委任參股企業(yè)的責任經(jīng)理（即責任董事）委任參股企業(yè)的責任經(jīng)理（即責任董事）委任投資企業(yè)的監(jiān)事委任投資企業(yè)的監(jiān)事督促投資企業(yè)建立健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，完善經(jīng)營管理督促投資企業(yè)建立健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，完善經(jīng)營管理通過董事會參與控股和參股金融企業(yè)重大問題決策通過董事會參與控股和參股金融企業(yè)重大問題決策通過董事會對控股金融企業(yè)管理層進行考核和激勵通過董事會對控股金融企業(yè)管理

55、層進行考核和激勵收集投資企業(yè)、行業(yè)和政策信息，進行分析、監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，向董事會提出解決方案收集投資企業(yè)、行業(yè)和政策信息，進行分析、監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，向董事會提出解決方案投資收益的回收投資收益的回收執(zhí)行階段性持股方針，適時執(zhí)行階段性持股方針，適時退出所投資項目，獲取最佳退出所投資項目，獲取最佳投資回報投資回報發(fā)掘投資企業(yè)的股權增值轉(zhuǎn)讓機會發(fā)掘投資企業(yè)的股權增值轉(zhuǎn)讓機會進行企業(yè)價值分析，評估退出吸引力與可行性，提出退出方案進行企業(yè)價值分析，評估退出吸引力與可行性，提出退出方案實施經(jīng)批準的項目退出方案實施經(jīng)批準的項目退出方案對非現(xiàn)有投資行業(yè)對非現(xiàn)有投資行業(yè)（1）的擬上的擬上市企業(yè)進行投資和資

56、本運作市企業(yè)進行投資和資本運作積極尋找非現(xiàn)有投資行業(yè)擬上市企業(yè)投資機會，提出投資方案積極尋找非現(xiàn)有投資行業(yè)擬上市企業(yè)投資機會，提出投資方案執(zhí)行經(jīng)批準的方案，加強項目管理執(zhí)行經(jīng)批準的方案，加強項目管理積極尋求上市后增值退出的機會，提出退出方案，經(jīng)批準后實施積極尋求上市后增值退出的機會，提出退出方案，經(jīng)批準后實施研究資本運作的創(chuàng)新形式，發(fā)掘相關新項目的投資機會研究資本運作的創(chuàng)新形式，發(fā)掘相關新項目的投資機會投資管理的基礎工作投資管理的基礎工作提出年度經(jīng)營計劃提出年度經(jīng)營計劃(預算預算)方案并組織實施經(jīng)批準的年度經(jīng)營計劃方案并組織實施經(jīng)批準的年度經(jīng)營計劃(預算預算)收集、更新和完善項目信息收集、更新

57、和完善項目信息對項目經(jīng)理進行考核和考核結(jié)果的反饋對項目經(jīng)理進行考核和考核結(jié)果的反饋21A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930新組織設計突出了項目經(jīng)理的專業(yè)投資管理的職能，項目經(jīng)理直新組織設計突出了項目經(jīng)理的專業(yè)投資管理的職能，項目經(jīng)理直接向投資部總經(jīng)理負責接向投資部總經(jīng)理負責金融投資部業(yè)務管理關系圖金融投資部業(yè)務管理關系圖總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理綜綜合合事事務務一般經(jīng)理一般經(jīng)理責任經(jīng)理責任經(jīng)理項目經(jīng)理助理項目經(jīng)理助理項目項目A一般經(jīng)理一般經(jīng)理責任經(jīng)理責任經(jīng)理項目項目B投資部總經(jīng)理對部門負全面領導責任，項目責任經(jīng)理對項目負第一責任投資部總經(jīng)理對部門負全面領

58、導責任，項目責任經(jīng)理對項目負第一責任部門構(gòu)成及主要崗位職責部門構(gòu)成及主要崗位職責：總經(jīng)理全面負責投資部工作，決策投資部重大事項總經(jīng)理全面負責投資部工作，決策投資部重大事項，在副總經(jīng)理協(xié)助下直接領導項目小組，在副總經(jīng)理協(xié)助下直接領導項目小組副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理管理投資部整體業(yè)務副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理管理投資部整體業(yè)務責任經(jīng)理為項目第一負責人，領導項目小組進行項責任經(jīng)理為項目第一負責人，領導項目小組進行項目的日常管理、投資及退出，直接對總經(jīng)理負責目的日常管理、投資及退出，直接對總經(jīng)理負責一般經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理管理項目一般經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理管理項目項目經(jīng)理助理協(xié)助項目小組工作，主要負責信息的項目經(jīng)理助理協(xié)助項

59、目小組工作，主要負責信息的收集和分析收集和分析綜合事務人員負責綜合事務人員負責 協(xié)助總經(jīng)理制訂經(jīng)營計劃協(xié)助總經(jīng)理制訂經(jīng)營計劃(預算預算)并監(jiān)督經(jīng)營計劃并監(jiān)督經(jīng)營計劃(預算預算)執(zhí)行執(zhí)行 協(xié)助總經(jīng)理進行業(yè)績考核協(xié)助總經(jīng)理進行業(yè)績考核 協(xié)助總經(jīng)理與綜合職能部門溝通協(xié)助總經(jīng)理與綜合職能部門溝通 公共關系公共關系 其他綜合事務其他綜合事務崗位設置的建議崗位設置的建議總經(jīng)理和副總經(jīng)理各總經(jīng)理和副總經(jīng)理各1人人根據(jù)現(xiàn)狀和發(fā)展的需要，決定業(yè)務崗位數(shù)根據(jù)現(xiàn)狀和發(fā)展的需要，決定業(yè)務崗位數(shù)金融投資部金融投資部22A.T.Kearney47/1103-SDIC/2ndPhase-0930煤炭投資部負責國投煤炭項目股

60、權的管理和退出煤炭投資部負責國投煤炭項目股權的管理和退出主要職能主要職能主要職責主要職責對所投資企業(yè)進行有效監(jiān)對所投資企業(yè)進行有效監(jiān)管，提升企業(yè)價值，確保管，提升企業(yè)價值，確保國投權益和股權價值最大國投權益和股權價值最大化化提出向投資企業(yè)委派專職或兼職董事長人選的建議提出向投資企業(yè)委派專職或兼職董事長人選的建議提出重大投資項目的責任經(jīng)理（即責任董事）人選的建議提出重大投資項目的責任經(jīng)理（即責任董事）人選的建議委任參股企業(yè)的責任經(jīng)理（即責任董事）委任參股企業(yè)的責任經(jīng)理（即責任董事）委任投資企業(yè)的監(jiān)事，必要時向監(jiān)察審計部提出委派一般監(jiān)事的要求委任投資企業(yè)的監(jiān)事，必要時向監(jiān)察審計部提出委派一般監(jiān)事的