關(guān)于無(wú)錫科航動(dòng)力有限公司人力資源管理方面的調(diào)查報(bào)告

1、 關(guān)于無(wú)錫科航動(dòng)力有限公司人力資源管理方面的調(diào)查報(bào)告全球的經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展速度有質(zhì)的飛躍是在上世紀(jì)八十年代開(kāi)始這種狀況直接加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在這種形勢(shì)的要求下，企業(yè)的績(jī)效管理在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中所發(fā)揮的作用越來(lái)越重要?？?jī)效管理具有十分多的優(yōu)點(diǎn)，諸如員工的工作態(tài)度、工作思路等都有一定程度的提高，并能刺激企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)員工不斷的發(fā)揮自己的作用，增進(jìn)凝聚力，能夠激發(fā)員工充分發(fā)揮出自己?jiǎn)T工的潛能，在保證員工自身績(jī)效的基礎(chǔ)上，提升群體績(jī)效。但是我國(guó)目前的企業(yè)中的績(jī)效管理體系還不健全，實(shí)踐中也有很多不足之處，這就不能有效的管理企業(yè)。因此，要想改變這一現(xiàn)狀，就必須加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效管理，并使其與企業(yè)的相關(guān)管理相適應(yīng)

2、，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。一、前言（一）調(diào)查對(duì)象 無(wú)錫科航動(dòng)力有限公司無(wú)錫力航動(dòng)力科技有限公司，是一家以電氣自動(dòng)化控制、工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品、銷售和技術(shù)服務(wù)為主的高科技企業(yè)。具備東元電氣IECO、北爾電子BeiJer、南京優(yōu)倍NewPwr、納宇儀表代理商授權(quán)；擁有一批在航空動(dòng)力控制領(lǐng)域的電氣、自控、電子信息技術(shù)人才；在電氣、自控DCS、電子控制領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，涉及航空發(fā)動(dòng)機(jī)控制、電廠燃?xì)廨啓C(jī)控制、鍋爐控制、制藥、船舶、食品、環(huán)保等領(lǐng)域?？沙薪蛹夹g(shù)含量高、控制流程復(fù)雜的相關(guān)項(xiàng)目，并提供完整的行業(yè)解決方案（二）調(diào)查方式 訪談法（三）調(diào)查目的 研究無(wú)錫科航動(dòng)力有限公司人力資源管理現(xiàn)狀及未來(lái)對(duì)策二、無(wú)錫

3、科航動(dòng)力有限公司管理現(xiàn)狀分析無(wú)錫科航動(dòng)力有限公司的績(jī)效考核指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作態(tài)度和思想覺(jué)悟等要素。但是目前公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題時(shí)沒(méi)有全面考慮到企業(yè)績(jī)效管理模式。員工績(jī)效效益直接與工作結(jié)果掛鉤，而忽略了工作過(guò)程中所作出的貢獻(xiàn)，由此可能導(dǎo)致員工工作積極性下降，從而對(duì)公司效益產(chǎn)生不利影響。考核周期可以分為一個(gè)月、半年或者一年，這種考核周期的長(zhǎng)短通常與獎(jiǎng)金發(fā)放有直接關(guān)系，因此從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，控制考核周期也是非常重要的。無(wú)錫科航動(dòng)力有限公司審核周期往往與獎(jiǎng)金方法相脫節(jié)，造成了員工工作意愿下降?？己酥黧w多樣化也對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。無(wú)錫科航動(dòng)力有限公司在考核過(guò)程中，每一層企業(yè)管理層都可以修改員

4、工的考核評(píng)價(jià)。由于各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)看待問(wèn)題的方式不同，產(chǎn)生意見(jiàn)分歧是難以避免的，但是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威較大，遵從下級(jí)服從上級(jí)的原則。員工審核標(biāo)準(zhǔn)往往有最高領(lǐng)導(dǎo)決定。由此產(chǎn)生了考核評(píng)價(jià)的不公正。員工認(rèn)為自己直接上級(jí)沒(méi)有權(quán)威，而出現(xiàn)不服從領(lǐng)導(dǎo)的傾向，而員工直接上級(jí)也存在工作情緒，這樣一來(lái)就可能給績(jī)效管理帶來(lái)困境。無(wú)錫科航動(dòng)力有限公司中傳統(tǒng)文化印記較重。比如說(shuō)在考核過(guò)程中存在的人情關(guān)系、求同心理等，造成了平均分配機(jī)制，這種毫無(wú)差距的考評(píng)機(jī)制顯然難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。無(wú)錫科航動(dòng)力有限公司在績(jī)效管理中將自己企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)置為年度范圍的工作目標(biāo)、具體量化的系列指標(biāo)以及任務(wù)指標(biāo)的考核三部分。其中任務(wù)指標(biāo)的考核包括對(duì)

5、員工在工作中的行為、態(tài)度中的行為以及員工在具體管理過(guò)程中的行為進(jìn)行的考核。其具體內(nèi)容涵蓋了工作重點(diǎn)的相關(guān)目標(biāo)、指標(biāo)性的相關(guān)目標(biāo)以及后來(lái)追加的一些目標(biāo)等，也會(huì)懲處一些在過(guò)程中出現(xiàn)的不良行為。具體管理實(shí)踐中，特定設(shè)置的目標(biāo)首先是由各部門的主管按照統(tǒng)一格式完成年度考核表，或者是某一個(gè)考核周期的考核表中，其中目標(biāo)的權(quán)重也由部門主管進(jìn)行確立；部門主管完成該項(xiàng)工作后然后交給自己的上級(jí)部門主管審核，審核通過(guò)后，將考核表進(jìn)行統(tǒng)一，并交給人力資源部，由該部門進(jìn)行備案。一般而言，可以將企業(yè)的月度考核的總分值設(shè)定滿分為1000分，然后將1000份再設(shè)置成五個(gè)不同的等級(jí)，依據(jù)設(shè)置的這五個(gè)等級(jí)強(qiáng)迫分配考核的具體結(jié)果，表

6、一是各個(gè)等級(jí)的考核分配的相關(guān)比例： 等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬無(wú)比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績(jī)效工資年度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)迫分配，考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的分配比例如表二：表二：等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)1月基本薪酬80月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬無(wú)比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績(jī)效工資不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、 B（一般）、C（輕微）三個(gè)等級(jí)。不良事故懲罰辦法

7、見(jiàn)表三： 表三： 等級(jí)系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除50%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除20%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪等級(jí)薪酬不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金銷售支持不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金直接銷售扣除當(dāng)月提成扣除當(dāng)月70%提成扣除當(dāng)月30%提成生產(chǎn)計(jì)件制不享受年中或年終獎(jiǎng)扣除50%年中或年終獎(jiǎng)扣除20%年中或年終獎(jiǎng)三、公司管理存在的問(wèn)題的原因及分析員工工作積極性直接對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生影響。本文通過(guò)建立企業(yè)文化、完善人力資源管理制度等多個(gè)方面，為提高員工工作積極性謀劃框架。（一）管理層素質(zhì)存在問(wèn)題企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是企業(yè)員工積

8、極性不高的首要原因。作為我國(guó)第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長(zhǎng)于改革開(kāi)放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣 王菲. 從人力資源危機(jī)看人才管理論國(guó)有施工企業(yè)如何改進(jìn)人力資源管理J. 商業(yè)經(jīng)濟(jì). 2009(04)。在大多數(shù)企業(yè)管理模式中，對(duì)企業(yè)文化重視程度不夠。在不少企業(yè)管理者看來(lái)，企業(yè)文化只是一種錦上添花，沒(méi)有任何實(shí)際價(jià)值。這種錯(cuò)誤的思想，影響了企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)度，反過(guò)來(lái)企業(yè)文化建設(shè)不到位，又阻礙了企業(yè)的全面發(fā)展。在一個(gè)沒(méi)有文化氛圍的企業(yè)里工作，員工積極性勢(shì)必低落。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式，

9、是一種靜態(tài)化、個(gè)性化的管理模式。重視物權(quán)管理，忽視對(duì)人的管理；決策簡(jiǎn)單化，直觀、線性，缺乏全局意識(shí)，對(duì)員工發(fā)展產(chǎn)生了諸多負(fù)面影響。（二）企業(yè)文化認(rèn)知不到位企業(yè)文化建設(shè)不到位。企業(yè)文化是影響公司凝聚力的主要因素。企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏鮮明的個(gè)性，存在隨意性的特點(diǎn)。一些企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識(shí)重視程度不高，以公關(guān)宣傳活動(dòng)、推廣活動(dòng)等娛樂(lè)活動(dòng)為主，忽視了企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)理念的核心要素，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式；企業(yè)文化建設(shè)千篇一律，沒(méi)有真正體現(xiàn)出本企業(yè)的價(jià)值取向、行為方式等；企業(yè)文化建設(shè)隨意性較大，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃設(shè)計(jì)和制度支撐，由此而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)存在規(guī)范化管理。（三）薪酬設(shè)計(jì)不合理 均衡性的

10、薪酬制度是非常有危害性的。當(dāng)干好和干壞是同等工資，當(dāng)干多和干少是同等工資，工作效率必然會(huì)大幅度下滑，薪酬所啟動(dòng)的激勵(lì)效用幾乎為零，這樣在公司內(nèi)部極易形成惡性循環(huán)，長(zhǎng)此以往，對(duì)于公司整體發(fā)展來(lái)說(shuō)，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是卻無(wú)法得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，無(wú)形中釋放出一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無(wú)關(guān)，這種貢獻(xiàn)與薪酬脫鉤的現(xiàn)象，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是致命的。薪酬制度在某種程度上，體現(xiàn)為一種為員工提供晉升機(jī)會(huì)的空間，力求建立公平的競(jìng)爭(zhēng)體系，對(duì)優(yōu)秀員工實(shí)行彈性工作機(jī)制，減少一些不必要的條件限制。四、無(wú)錫科航動(dòng)力有限公司管理優(yōu)化體系建議（一）績(jī)效管理制度建設(shè)企業(yè)重

11、視團(tuán)隊(duì)考核，制定周期性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機(jī)制。針對(duì)一些公司新項(xiàng)目，采取以項(xiàng)目為載體的年度考核。對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行量化標(biāo)準(zhǔn)，從工作成績(jī)、工作能力多方面對(duì)員工開(kāi)展績(jī)效考核，同時(shí)將考核細(xì)則予以公示，確保考核流程公平、公正。建立激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。按照社會(huì)心理學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，激勵(lì)手段主要分為目標(biāo)激勵(lì)、期望激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì) 劉軍. 人力資源管理的新模式人本管理J. 商業(yè)研究. 2001(05)。目標(biāo)激勵(lì)旨在為企業(yè)員工設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，使之具有明確的奮斗目標(biāo)，從而誘發(fā)員工最大的工作動(dòng)力；期望激勵(lì)是建立在公司管理層對(duì)員工的工作期望上，被賦予了高期望

12、的員工，勢(shì)必會(huì)以積極的姿態(tài)，去面對(duì)工作，以求得期望實(shí)現(xiàn)；責(zé)任激勵(lì)是一種較為常用的手法，將工作任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)人身上，以責(zé)任為紐帶，煥發(fā)出員工工作熱情；危機(jī)激勵(lì)類似于末位淘汰制，這種高壓的態(tài)勢(shì)，勢(shì)必讓員工產(chǎn)生緊張向上情緒；獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)主要分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，這兩種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。（二）文化建設(shè)措施公司尊重員工，就要尊重員工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強(qiáng)行員工認(rèn)可。每一個(gè)人生活環(huán)境和成長(zhǎng)環(huán)境不同，這樣就需要企業(yè)多了解員工內(nèi)心所想，不能以公司文化強(qiáng)行推行，與此同時(shí)，企業(yè)要倡導(dǎo)世人普遍認(rèn)可的主流文化以及企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)文化，公司總部員工生活習(xí)慣、行為方式，只是個(gè)

13、人行為，不可強(qiáng)行推廣，否則會(huì)起到事與愿違的作用。以中國(guó)為例，我國(guó)主張人情和團(tuán)隊(duì)合作。企業(yè)必須熟知我國(guó)傳統(tǒng)文化內(nèi)涵，確保員工獲得健康發(fā)展，在管理時(shí)要充分考慮到地緣關(guān)系，利用非正式組織的作用，從而能夠達(dá)到員工自我管理、自我規(guī)范的管理模式。（三）提升激勵(lì)機(jī)制員工工作的積極性，大部分是依賴于組織制度的激勵(lì)機(jī)制。目前常用的激勵(lì)機(jī)制主要包括工資和升職，二者在績(jī)效考核中也起到重要的作用。在目前公司的狀態(tài)下，激勵(lì)機(jī)制不明顯，弱化了工資和升職的功能，所以起到的作用微乎其微。而在員工的升職上由于缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致失去升職的激勵(lì)作用。所以首先公司要建立公平的工資制度，多勞者多得，同時(shí)還要對(duì)同水平公司的工資水準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)查，保證組織薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。其次要對(duì)職務(wù)進(jìn)行細(xì)致分類，實(shí)行分類管理的形式，同時(shí)還要增加級(jí)別數(shù)量，實(shí)現(xiàn)雙階梯的升職效應(yīng)。最后要調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)