公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理第四章戰(zhàn)略實(shí)施剖析

1、戰(zhàn)略實(shí)施成都理工大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院內(nèi)容框架內(nèi)容框架攻城掠地戰(zhàn)無(wú)不勝將才戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實(shí)施運(yùn)籌帷幄決勝千里帥才組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)基本類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)基本類(lèi)型縱向縱向分工分工基本基本類(lèi)型類(lèi)型集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)【集權(quán)】是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。 一般擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)?！痉謾?quán)】 一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。 典型代表：事業(yè)

2、部制結(jié)構(gòu)分權(quán)型結(jié)構(gòu)是主流，優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)為：分權(quán)型結(jié)構(gòu)是主流，優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)為：組織結(jié)構(gòu)基本類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)基本類(lèi)型橫向橫向分工分工基本基本類(lèi)型類(lèi)型創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 基本含義： 按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力更大。 企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源；事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營(yíng)和職能責(zé)任。 A.區(qū)域事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部B.產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部C.客戶細(xì)分事業(yè)部客戶細(xì)分事業(yè)部多部門(mén)（多部門(mén)（M型）組織結(jié)構(gòu)型）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)H型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)主要表現(xiàn)：成

3、立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。：成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。控股企業(yè)的類(lèi)型控股企業(yè)的類(lèi)型：純粹控股純粹控股公司不直接從事某種實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其目的只是掌握子公司的股份，公司不直接從事某種實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股權(quán)；控制其股權(quán)；混合控股混合控股公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)成長(zhǎng)路線（類(lèi)型）組織結(jié)構(gòu)成長(zhǎng)路線（類(lèi)型）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（實(shí)質(zhì)：范圍由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展至國(guó)際市場(chǎng)實(shí)質(zhì)：范圍由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展至國(guó)際市

4、場(chǎng)）橫向分工結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制橫向分工結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制企業(yè)組織簡(jiǎn)單企業(yè)組織擴(kuò)大工作更加復(fù)雜任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜工作極其復(fù)雜，難以標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性（戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化）戰(zhàn)略前導(dǎo)性（戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化） （2）結(jié)構(gòu)滯后性（組織結(jié)構(gòu)的變化慢于戰(zhàn)略的變化）結(jié)構(gòu)滯后性（組織結(jié)構(gòu)的變化慢于戰(zhàn)略的變化）造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：造成這種現(xiàn)象的原因有兩種： 一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程；一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程； 二是管理人員的抵制。二是管理人員的抵制。 2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展階段與

5、結(jié)構(gòu)組織的戰(zhàn)略類(lèi)型組織的戰(zhàn)略類(lèi)型組織的戰(zhàn)略類(lèi)型組織的戰(zhàn)略類(lèi)型練一下 甲公司為軟件開(kāi)發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動(dòng)通信公司(以下簡(jiǎn)稱“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)服務(wù)。 乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級(jí)。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。 甲公司所處的軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)的突出特點(diǎn)是知識(shí)更新快，同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是( )。A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組

6、織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)練一下 甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國(guó)高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。 最近，甲公司購(gòu)入了在國(guó)內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有( )。A.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)練一下 甲企業(yè)是一家家居裝潢公司，提供裝潢材料、工程設(shè)計(jì)、施工等一條龍服務(wù)。該公司下設(shè)市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、工程、財(cái)務(wù)、人事、行政及企劃七個(gè)職能部門(mén)，其中市場(chǎng)部負(fù)責(zé)對(duì)外的宣傳

7、工作，及時(shí)向公司反饋市場(chǎng)信息;設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)為客戶量身打造室內(nèi)裝飾方案;工程部協(xié)助總經(jīng)理統(tǒng)一安排工程任務(wù)，監(jiān)督、審核工程任務(wù)的正常進(jìn)行，狠抓工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及公司形象;財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司的日常會(huì)計(jì)工作和稅收管理;人事部負(fù)責(zé)制定公司人事管理制度、人事考核等等所有人事方面的工作;行政部負(fù)責(zé)公司的行政管理，合理配置公司管理人員和施工部管理人員，協(xié)調(diào)部門(mén)間的關(guān)系;企劃部與設(shè)計(jì)部、市場(chǎng)部緊密結(jié)合做出有利于公司未來(lái)發(fā)展的策略。甲企業(yè)的橫向分工結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（） A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)某公司的組織結(jié)構(gòu)如下：練一下1.該公司銷(xiāo)售部經(jīng)理的管理幅度為( )。A.2

8、 B.4C.10 D.32.該公司的管理層次為( )。A.2 B.4 C.10 D.3練一下 甲公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，工人在生產(chǎn)之前，企業(yè)先制定好自動(dòng)生產(chǎn)流水線的標(biāo)準(zhǔn)，然后工人按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行生產(chǎn)和檢驗(yàn)產(chǎn)品。一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，管理者可以按照制定好的標(biāo)準(zhǔn)檢查和調(diào)整。根據(jù)上述案例判斷，該公司采用的基本協(xié)調(diào)機(jī)制是( )。A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整 B.直接指揮，直接控制C.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)文化類(lèi)型企業(yè)文化類(lèi)型文化與績(jī)效 對(duì)文化與戰(zhàn)略關(guān)系的研究最注重的是組織文化是否會(huì)影響組織的績(jī)效。（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑 1文化簡(jiǎn)化了信息處理。 2文化補(bǔ)充了正式控制。 3文化促進(jìn)合

9、作并減少討價(jià)還價(jià)成本。（二）文化、慣性和不良績(jī)效 當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對(duì)此適應(yīng)以求得生存時(shí)，文化對(duì)績(jī)效的負(fù)面影響就變得重要起來(lái)。（三）企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ) 多是那些以往效益好的企業(yè)，可以根據(jù)自己的實(shí)力，尋找可以利用的重大機(jī)會(huì)，或者試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場(chǎng)，以適應(yīng)新的要求。（二）加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用 發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)

10、略）時(shí)。（三）根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理 需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來(lái)成功的機(jī)會(huì)。 可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。 （四）重新制定戰(zhàn)略 企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。 如果沒(méi)有必要，企業(yè)則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。 反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。 戰(zhàn)略失效預(yù)算編制方法預(yù)算編制方法戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡平

11、衡計(jì)分卡一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲(chǔ)蓄戶的30%的市場(chǎng)份額，但是由于競(jìng)爭(zhēng)加劇和低利率環(huán)境，無(wú)法維持原有的收入水平。 銀行根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲(chǔ)率，但其成本結(jié)構(gòu)又使得為零星儲(chǔ)戶服務(wù)無(wú)利可圖，于是針對(duì)這種情況提出了增收和提效這兩條戰(zhàn)略： 增收通過(guò)為原有顧客提供附加服務(wù)來(lái)拓展收入來(lái)源以彌補(bǔ)收入的減少； 提效通過(guò)將那些不帶來(lái)利潤(rùn)的顧客轉(zhuǎn)移到成本低一些的服務(wù)渠道上去以提高效率（比如用電子銀行業(yè)務(wù)來(lái)代替銀行職員面對(duì)面服務(wù)）。 在BSC的建立過(guò)程中，這家銀行將這兩條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)放在對(duì)戰(zhàn)略因 果關(guān)系的理解和描述上。 思考題：請(qǐng)以增收戰(zhàn)略為例設(shè)計(jì)BSC。銀行銀行BSC

12、BSC案例案例BSCBSC設(shè)計(jì)思路：設(shè)計(jì)思路：增收的目標(biāo)很清楚，即拓展收益品種。 從戰(zhàn)略上講，銀行將注意力集中在現(xiàn)在顧客基礎(chǔ)上，從中識(shí)別出那些可能成為新業(yè)務(wù)品種服務(wù)對(duì)象的顧客并最終向這些目標(biāo)顧客提供新的業(yè)務(wù)。當(dāng)財(cái)務(wù)目標(biāo)確定之后，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是提高目標(biāo)顧客對(duì)銀行提出的理財(cái)建議的信任度。 因此BSC設(shè)計(jì)過(guò)程轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行過(guò)程，通過(guò)內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 與此相關(guān)的有三個(gè)交叉的過(guò)程：了解顧客，開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)和交叉服務(wù)。（所所謂交叉服務(wù)指同一顧客同時(shí)接受多種銀行業(yè)務(wù)。謂交叉服務(wù)指同一顧客同時(shí)接受多種銀行業(yè)務(wù)。） 需要對(duì)上述過(guò)程進(jìn)行重組以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。銀行要求業(yè)務(wù)部門(mén)人員要多花一些時(shí)間

13、與顧客建立良好的關(guān)系，成為他們的理財(cái)顧問(wèn)。 在BSC中反映這一過(guò)程的有兩個(gè)指標(biāo)。 一個(gè)是“交叉服務(wù)率”指每一個(gè)住戶所接受的銀行業(yè)務(wù)種類(lèi)的平均數(shù)。這是一個(gè)“滯后”的指標(biāo)，它說(shuō)明這一過(guò)程是否發(fā)揮了作用。 另一個(gè)指標(biāo)是“與顧客在一起的時(shí)間量”，只有和顧客面對(duì)面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業(yè)務(wù)。因此這是一個(gè)促使戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“超前”指標(biāo)。 內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)最終將導(dǎo)致財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSC中的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新則識(shí)別出實(shí)現(xiàn)內(nèi)部過(guò)程改進(jìn)所應(yīng)具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。 其中的其中的“超前超前”指標(biāo)關(guān)注勞動(dòng)力的變化：人員的技能和素質(zhì)的提高指標(biāo)關(guān)注勞動(dòng)力的變化：人員的技能和素質(zhì)的提高工作工作的

14、覆蓋率（指一個(gè)員工能夠勝任的工作范圍）、信息可用率（指員工取利用的覆蓋率（指一個(gè)員工能夠勝任的工作范圍）、信息可用率（指員工取利用信息技術(shù)獲取信息的能力）、個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系率（指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人的信息技術(shù)獲取信息的能力）、個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系率（指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人的 發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起）。發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起）。 “滯后滯后”指標(biāo)則包括勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作態(tài)度方面的內(nèi)容。指標(biāo)則包括勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作態(tài)度方面的內(nèi)容。 通過(guò)分析可以看出：在財(cái)務(wù)方面和顧客方面基本上都是滯后指標(biāo)，超前指標(biāo)主要在內(nèi)部過(guò)程方面和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面出現(xiàn)。 經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)單選：?jiǎn)芜x：甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來(lái)致力于推進(jìn)橫

15、向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國(guó)內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了乙化肥廠。甲公司收購(gòu)乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略。2009年ll月，甲公司啟動(dòng)2010年度預(yù)算編審工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（ ）。 A.A.增量預(yù)算增量預(yù)算B.B.零基預(yù)算零基預(yù)算C.C.動(dòng)態(tài)預(yù)算動(dòng)態(tài)預(yù)算D.D.靜態(tài)預(yù)算靜態(tài)預(yù)算經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)多選：多選：企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他

16、組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有( () )。(2009(2009年多選題年多選題) )A.A.降低企業(yè)總部的控制跨度降低企業(yè)總部的控制跨度B.B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切C.C.使具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部使具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)能夠更好的協(xié)調(diào)D.D.更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績(jī)效更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績(jī)效單選：甲公司在單選：甲公司在2006年制定了未來(lái)五年的發(fā)展年制定了未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略，其中一個(gè)重點(diǎn)就是要以出口的形式擴(kuò)大海戰(zhàn)略，

17、其中一個(gè)重點(diǎn)就是要以出口的形式擴(kuò)大海外市場(chǎng)。但意想不到的是外市場(chǎng)。但意想不到的是2007年發(fā)生了世界范年發(fā)生了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，造成出口訂單銳減，公司不得圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，造成出口訂單銳減，公司不得不修改原來(lái)制定的出口戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。從不修改原來(lái)制定的出口戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。從戰(zhàn)略失效的角度看，這屬于戰(zhàn)略失效的角度看，這屬于()。A、早期失效、早期失效B、偶然失效、偶然失效C、晚期失效、晚期失效D、特定失效、特定失效經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)單選：?jiǎn)芜x：甲公司是家家具銷(xiāo)售公司，公司直以甲公司是家家具銷(xiāo)售公司，公司直以來(lái)都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，來(lái)都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大

18、，公司準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)套平衡計(jì)分卡用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，為公司準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)套平衡計(jì)分卡用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，為此需要考慮些與客戶有關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。下列各此需要考慮些與客戶有關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。下列各項(xiàng)中項(xiàng)中不屬于不屬于領(lǐng)先指標(biāo)的是（）。領(lǐng)先指標(biāo)的是（）。A企業(yè)形象企業(yè)形象B客戶關(guān)系客戶關(guān)系C價(jià)格價(jià)格D客戶滿意度客戶滿意度經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí) 多選：多選：A服裝生產(chǎn)商已發(fā)展為一家多元化經(jīng)營(yíng)的企服裝生產(chǎn)商已發(fā)展為一家多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)自己的組織結(jié)構(gòu)已不適合業(yè)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)自己的組織結(jié)構(gòu)已不適合發(fā)展規(guī)模，于是召開(kāi)董事會(huì)研究組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，則發(fā)展規(guī)模，于是召開(kāi)董事會(huì)研究組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，則A企業(yè)可能采用的組織結(jié)構(gòu)有（企業(yè)可

19、能采用的組織結(jié)構(gòu)有（ ）。）。A、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)B、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)單選：?jiǎn)芜x：某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營(yíng)多種玩具產(chǎn)品，為某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營(yíng)多種玩具產(chǎn)品，為了更好的經(jīng)營(yíng)和管理各產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)以產(chǎn)品為基了更好的經(jīng)營(yíng)和管理各產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，后來(lái)企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，后來(lái)企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)總部又分別成立了營(yíng)銷(xiāo)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、業(yè)總部又分別成立了營(yíng)銷(xiāo)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)部等職能部門(mén)，并由各職能部門(mén)生

20、產(chǎn)部等職能部門(mén)，并由各職能部門(mén)委派人員委派人員到各產(chǎn)到各產(chǎn)品部工作，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型為（品部工作，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型為（ ）。）。A、職能制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)D、H型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)單選：甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理組單選：甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理組成。公司所有重要的經(jīng)營(yíng)決策都由此二人共同商議決成。公司所有重要的經(jīng)營(yíng)決策都由此二人共同商議決定。在日常經(jīng)營(yíng)中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報(bào)，并經(jīng)其定。在日常經(jīng)營(yíng)中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報(bào)，并經(jīng)其簽字認(rèn)可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企簽

21、字認(rèn)可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)屬于（業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)屬于（ ）。）。A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B、職能制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí) 【案例分析案例分析】馬格納國(guó)際公司是北美10大汽車(chē)制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車(chē)制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車(chē)公司最大的配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬(wàn)

22、多名員工，年銷(xiāo)售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開(kāi)展活動(dòng)。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過(guò)200 人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí) 這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們

23、就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車(chē)制造商簽訂供貨合同。 但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車(chē)的銷(xiāo)售量大幅度下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷(xiāo)售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。 然而，馬格納公司并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。 留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進(jìn)行歸類(lèi)，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)，例如公司管理當(dāng)局成功

24、地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車(chē)上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷(xiāo)售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比 80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：根據(jù)上述資料回答以下問(wèn)題：(1)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型，描繪馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型(2)馬格納公司并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國(guó)際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么?【參考答

25、案】(1)1980年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制；1992年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。 (2)設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)簡(jiǎn)答：簡(jiǎn)答：乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3名董事。董事們一致認(rèn)為，良好的公司治理非常重要，應(yīng)當(dāng)包括于每年年初為公司編制一個(gè)精準(zhǔn)的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。要求：要求：判斷乙公司董事的見(jiàn)解是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑經(jīng)典練習(xí)經(jīng)典練習(xí)【答案答案】不恰當(dāng)：預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，而并不是根據(jù)預(yù)算制不恰當(dāng)：預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，為

26、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。定公司的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟： 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。(一)戰(zhàn)略分析(回答“企業(yè)的目前狀況”)戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。主要包括兩個(gè)方面：(1)外部環(huán)境分析。了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)需求狀況)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。(2)內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心能力等幾個(gè)方面展開(kāi)。(二)戰(zhàn)略選擇(回答“企業(yè)走向何處”)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階

27、段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類(lèi)型和戰(zhàn)略選擇過(guò)程兩個(gè)方面的問(wèn)題。1.可選擇的戰(zhàn)略類(lèi)型(1)總體戰(zhàn)略選擇。(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。(3)職能戰(zhàn)略選擇。2.戰(zhàn)略選擇過(guò)程約翰遜和施樂(lè)斯在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過(guò)程的四個(gè)組成部分：(1)制定戰(zhàn)略選擇方案。(2)評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。(3)選擇戰(zhàn)略。(4)制定戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。(三)戰(zhàn)略實(shí)施(回答“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐”)戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，為了將戰(zhàn)略付諸實(shí)施，需制定一些關(guān)鍵的決策。(1)為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。(2)人員和制度的管理頗為重要。(3)公司政治扮演著重要角色。(4)戰(zhàn)略實(shí)施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。(5)要保證戰(zhàn)略實(shí)

28、施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒(méi)有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對(duì)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來(lái)，那就只有失敗的結(jié)果。 戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。修正原來(lái)的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。耐克的生產(chǎn)政策和程序耐克的生產(chǎn)政策和程序當(dāng)耐

29、克公司決定實(shí)施由獨(dú)立的制造商（出于成本考慮，所有當(dāng)耐克公司決定實(shí)施由獨(dú)立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺(tái)灣、泰國(guó)、印度尼西亞和中國(guó)）在國(guó)外生產(chǎn)這些制造商位于臺(tái)灣、泰國(guó)、印度尼西亞和中國(guó)）在國(guó)外生產(chǎn)其所有的運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)產(chǎn)品的戰(zhàn)略時(shí)，公司制訂了一系列的政策和其所有的運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)產(chǎn)品的戰(zhàn)略時(shí)，公司制訂了一系列的政策和生產(chǎn)規(guī)定以監(jiān)督與其生產(chǎn)規(guī)定以監(jiān)督與其“生產(chǎn)伙伴生產(chǎn)伙伴”（這是一個(gè)耐克公司精心考（這是一個(gè)耐克公司精心考慮的字眼，因?yàn)樗馕吨?lián)合的責(zé)任）的工作關(guān)系。慮的字眼，因?yàn)樗馕吨?lián)合的責(zé)任）的工作關(guān)系。耐克的人員被安置于所有關(guān)鍵制造機(jī)構(gòu)的現(xiàn)場(chǎng)，每一個(gè)耐克耐克的人員被安置于所有關(guān)鍵制造機(jī)構(gòu)的

30、現(xiàn)場(chǎng)，每一個(gè)耐克公司的代表一般要在同一個(gè)工廠呆幾年的時(shí)間以詳細(xì)了解合作公司的代表一般要在同一個(gè)工廠呆幾年的時(shí)間以詳細(xì)了解合作方的人員和其生產(chǎn)過(guò)程。他們的作用相當(dāng)于與總部之間的聯(lián)絡(luò)方的人員和其生產(chǎn)過(guò)程。他們的作用相當(dāng)于與總部之間的聯(lián)絡(luò)官，努力使耐克的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)和新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與工廠的生產(chǎn)官，努力使耐克的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)和新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與工廠的生產(chǎn)能力相配合，并根據(jù)最新的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)每月進(jìn)行新產(chǎn)品的訂購(gòu)。能力相配合，并根據(jù)最新的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)每月進(jìn)行新產(chǎn)品的訂購(gòu)。思考題思考題耐克公司在每個(gè)工廠實(shí)施一項(xiàng)質(zhì)量保證計(jì)劃以不斷加強(qiáng)其現(xiàn)耐克公司在每個(gè)工廠實(shí)施一項(xiàng)質(zhì)量保證計(jì)劃以不斷加強(qiáng)其現(xiàn)時(shí)的有效的質(zhì)量管理活動(dòng)。時(shí)的有效的質(zhì)量管理活動(dòng)。耐克公司在制