眼鏡鏡片公司績效計劃（模板）

1、眼鏡鏡片公司績效計劃xxx有限公司目錄第一章 公司簡介5一、 基本信息5二、 公司簡介5三、 公司主要財務數(shù)據(jù)5第二章 標桿管理7一、 標桿管理的實施7二、 標桿管理的分類9第三章 關鍵績效指標13一、 確定關鍵績效指標的原則13二、 KPI考核法的操作流程15第四章 績效評價周期的確定17一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定17二、 績效評價周期的劃分依據(jù)19第五章 績效評價指標體系的設計22一、 績效評價指標權重的確定22二、 績效評價指標體系的設計步驟25第六章 績效輔導27一、 績效輔導的流程27二、 績效輔導的內(nèi)容29第七章 績效溝通32一、 績效溝通的技巧32二、 溝通的含義

2、及過程34第八章 績效評價的內(nèi)容36一、 工作潛力評價36二、 工作能力評價37第九章 績效評價的方法39一、 量表法39二、 績效評價方法的分類與選擇46第十章 績效反饋面談52一、 績效反饋面談過程中應注意的問題52二、 績效反饋面談的目的與意義55第十一章 績效反饋概述57一、 績效反饋的形式57二、 績效反饋的內(nèi)容60第十二章 職位薪酬制度體系設計63一、 技能薪酬制度體系的主要類型63二、 績效薪酬制度體系的概念及特點64第十三章 薪酬制度設計概述68一、 薪酬制度設計的依據(jù)68二、 薪酬制度體系設計的流程70第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：

3、朱xx3、注冊資本：1330萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-10-227、營業(yè)期限：2010-10-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。三、 公司主要財務數(shù)據(jù)表格題

4、目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5780.964624.774335.72負債總額2649.712119.771987.28股東權益合計3131.252505.002348.44表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入11948.189558.548961.14營業(yè)利潤2047.881638.301535.91利潤總額1807.921446.341355.94凈利潤1355.941057.63976.28歸屬于母公司所有者的凈利潤1355.941057.63976.28第二章 標桿管理一、 標桿管理的

5、實施標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內(nèi)容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿管理的內(nèi)容應當是決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要

6、擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關主題、相關調(diào)查對象和調(diào)查內(nèi)容有關的已有的研究報告、調(diào)查報告或相關信息，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調(diào)查提綱和調(diào)查問卷。在實地調(diào)查之前，要對調(diào)查問卷和實地調(diào)查

7、方法事先在內(nèi)部進行檢驗，確定調(diào)查問卷和方法的有效性。在實地調(diào)查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調(diào)查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調(diào)查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經(jīng)濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方

8、案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結經(jīng)驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經(jīng)驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析。（10）再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。二、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范

9、圍和內(nèi)在的結構方式上可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內(nèi)部標桿管理內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標桿的標準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐

10、進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或

11、某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份

12、額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，

13、需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結構戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。第三章 關鍵績效指標一、 確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據(jù)組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標

14、，將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內(nèi)外客戶的價值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須

15、要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關鍵績效指標的內(nèi)涵和外延都應界定清楚，避免

16、產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功關鍵在于執(zhí)行。組織應該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困

17、難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉(zhuǎn)化為關鍵績效指標，以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成果責任。二、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調(diào)組織績效指標設置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。

18、（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財務、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運用KPI的設計方法進行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標。將組織的總體戰(zhàn)略目標按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎的關鍵績效指標設計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以及對其他部門乃至整個運作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進行關鍵績效指標細化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的

19、職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯(lián)度。（5）形成關鍵績效指標體系。根據(jù)部門關鍵績效指標、業(yè)務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個人關鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級略子目標合與分析I形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。第四章 績效評價周期的確定一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為

20、組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業(yè)務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因為其評

21、價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經(jīng)營運作所關注的重要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對質(zhì)量和交貨期的強調(diào)，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產(chǎn)批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位

22、進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業(yè)務人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研發(fā)的各個關鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設計階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個關鍵節(jié)點和項目完成情

23、況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應當給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個關鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進行評價，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業(yè)務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程而非工

24、作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。二、 績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應的績效反應周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其

25、優(yōu)點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統(tǒng)一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調(diào)的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員

26、工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況，也可以設定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現(xiàn)組織階段性目標的周期作為評價周期，根據(jù)實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的

27、組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調(diào)整，這也是考慮到實際操作和成本問題。第五章 績效評價指標體系的設計一、 績效評價指標權重的確定績效評價指標權重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過程。對于既定的績效評價指標體系，當權重體系不同時其評價的結果

28、也往往不同。對決策者來說，權重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？冃гu價指標權重確定的準確與否，直接決定了評價結果的信度和效度。權重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標體系的權重確定中，考慮到指標的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結果進行定量處理，將重要性量化為具體的權重值.使之能直接應用于指標值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，最終的指標權重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）

29、主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，從權重設定的引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權重的科學性，專家構成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經(jīng)驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權威

30、等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務素質(zhì)、語言引導技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又能把各位專家之間

31、的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員構成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根據(jù)投票結果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結果。5、三維確定法三維確定法認為決定一個指標權重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標的可實現(xiàn)程度、該指標的重要程度、該指標的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合

32、理的權重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數(shù)；（3）指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數(shù)在總綜合分數(shù)中所占的比例。二、 績效評價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效評價指標。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當?shù)靥崛「鱾€層面的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構和較高的管理水平

33、為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰(zhàn)略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權

34、重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及

35、其結果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。第六章 績效輔導一、 績效輔導的流程在績效管理過程中，績效輔導是連接績效計劃與績效評價的重要中間環(huán)節(jié)?？冃лo導不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程?？冃лo導的完整流程可以用GROW模型。（1）設定目標。管理者必須首先明確員工應該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標，確認其現(xiàn)有行為和工作結果與目標的差距，進而實施績效診斷和輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，確保目標是科學、合理的。（2）績效診斷。績效具有多因性特征，一個員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應從員工、管理

36、者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴、施加不恰當壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，不給員工提供輔導、教育和培訓的機會等在環(huán)境方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關系、工作方法等。（3）策略選擇。如

37、果發(fā)現(xiàn)員工需要改進的地方很多，則最好選取一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行，很可能由于壓力過大而導致失敗。選擇績效改進的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可。選擇了績效改進要點并對影響的因素有了比較清晰的認識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經(jīng)驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導下訓練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內(nèi)外關于績效管理、人員管理等方面的培訓，

38、向組織內(nèi)有經(jīng)驗的管理者學習，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當調(diào)整人員分工、加強交流來改善團隊氛圍，對工作設備和環(huán)境進行改善等。（4）績效輔導策略選擇的另一個重要問題是輔導時機的選擇。績效輔導時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結果不符合標準而其自身尚未發(fā)覺時，管理者也應及時給予提示和輔導以糾正其不當行為或觀念。（5）實施改進。選擇好績效輔導的策略和時機后，績效輔導就進入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、

39、工作結果及時進行非正式評價，據(jù)此提出這些行為、結果可能的影響與后果，在此基礎上制定出包括時間、任務、責任人及期望在內(nèi)的改進計劃，以此進行輔導。實施輔導的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進行演示，再讓員工把演示嘗試應用于工作實踐中，管理者通過觀察員工的表現(xiàn)，對員工的績效提升和改進給出評價，如果取得進步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導，直到滿意為止。二、 績效輔導的內(nèi)容績效輔導的內(nèi)容應為對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導，指導員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。實施績效輔導時，首先要對員工的工作方法、結果進行及時的評價。

40、這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)來對照目標進行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，在此基礎上進行輔導。對于職位較高的員工而言，這種輔導更多的是提出建設性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導途徑?？冃лo導是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標而進行的輔導，因此，輔導的內(nèi)容重點應放在對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，放在指導員工能取得績效的關鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績效?？冃лo導一般可分為日常工作輔導和階段性回顧。日常的工作輔導主要包括具體指示、方向引導、鼓勵促進等。

41、具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏的部門，提供得比較具體的指示型指導，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導是指對于那些具有完成工作的相關知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵促進則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續(xù)改進的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助部門和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標××階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標完成情況及主要差距等，被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標完成情況.介紹下一

42、階段工作計劃，通過對各部門進行質(zhì)詢，提出改進意見，并對提出的問題給予答復，對完成情況進行總結，提出對下一階段工作的期望與要求，最后形成“x×階段回顧情況表”。第七章 績效溝通一、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎，通過換位

43、思考，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調(diào)你為對方做了什么，而要強調(diào)對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應，向?qū)Ψ絺鬟f一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關注你。傾聽要適應講話者的風格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當?shù)攸c頭示意，表示認同和鼓勵，表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應。當你在聽別人說話

44、的時候，一定要有一些回應的動作，在聽的過程中適當?shù)狞c頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復內(nèi)容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復講過的內(nèi)容，這不是簡單的重復，而是表示你認真聽了，還可以向?qū)Ψ酱_認你所接收到的信息是否準確。歸納總結。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總結，更好地理解對方的意圖。表達感受。要養(yǎng)成一個好的習慣，在對方表達結束后及時給對方回應，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項關鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通，發(fā)問就是雙向溝通

45、過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對已經(jīng)獲取的信息進行確認和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復雜性，但使用過度也會導致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發(fā)問方式，以達到有效發(fā)問的目的。二、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎

46、。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內(nèi)容既有

47、信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調(diào)建立學習型組織，越來越強調(diào)團隊合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源

48、）經(jīng)過編碼，并選擇恰當?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。第八章 績效評價的內(nèi)容一、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)

49、實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下

50、來，并進行動態(tài)修正；結合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標進行動態(tài)修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標。二、 工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等項目。員工在工作中

51、所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價的目的和職位的特征有針

52、對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。第九章 績效評價的方法一、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標和標準制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的績效評價方法之一。應用量表法進行評價，通常應先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀

53、、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較?？冃гu價指標有四個構成要素：指標的名稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標的這四個構成要素來設計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價

54、要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準

55、的基礎上，由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結果上，而是落在員工的

56、職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應由組織的領導層、直接績效評價人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟（1）記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關鍵事件進行重新分配。由另外一組

57、同樣對工作比較了解的人員對原始的關鍵事件進行重新排列，將這些關鍵事件分別放入他們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。（4）對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述的行為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）?？冃гu價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的

58、反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作