中國(guó)演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及差異化戰(zhàn)略之探究

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上中國(guó)演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及差異化戰(zhàn)略之探究The Research On The Actuality and Differentiation Strategyof The Show Business of China內(nèi)容摘要：隨著社會(huì)需要和文化體制的改革，國(guó)內(nèi)演藝產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)多種生產(chǎn)模式，并且涌現(xiàn)出多部?jī)?yōu)秀作品。但在繁榮發(fā)展的背后也存在些許發(fā)展困惑。本文通過(guò)結(jié)合國(guó)內(nèi)外成功演藝團(tuán)體的運(yùn)作案例、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)和市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)等知識(shí)，試圖探索中國(guó)演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的差異化戰(zhàn)略實(shí)施的具體方式，并從產(chǎn)品、服務(wù)、人員、渠道和品牌等五方面進(jìn)行了論述。關(guān)鍵詞：演藝產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)模式 差異化 品牌資產(chǎn) 2009

2、年7月,國(guó)務(wù)院出臺(tái)的文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃標(biāo)志著我國(guó)文化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略地位得到進(jìn)一步提升,也確定了文化產(chǎn)業(yè)將成為引領(lǐng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)走入新一輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的支柱型產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，隨著人們需求層次的升級(jí)，越來(lái)越多的人們走出家庭，走向社會(huì)，走進(jìn)歌舞劇院、音樂(lè)廳、戲劇廳，從而推動(dòng)了我國(guó)演藝產(chǎn)業(yè)在新形勢(shì)下的體制改革和市場(chǎng)化進(jìn)程。截止2008年底，我國(guó)共有各類藝術(shù)表演團(tuán)體5114個(gè)，從業(yè)人員18.5萬(wàn)人，全年上演劇目44051個(gè)，其中新創(chuàng)作劇目1415個(gè)，演出收入達(dá)到萬(wàn)元參考文獻(xiàn)： 2008年度全國(guó)文化文物簡(jiǎn)明統(tǒng)計(jì)資料，2009年5月。而隨著2009年7月中宣部、文化部聯(lián)合下發(fā)的關(guān)于深化國(guó)有文化演出院團(tuán)體制改革的若干意見(jiàn)的頒布，

3、中國(guó)演藝領(lǐng)域也開(kāi)始了新一輪的改革，根據(jù)文化部統(tǒng)計(jì)，進(jìn)入全國(guó)新一輪改革試點(diǎn)名單的劇院團(tuán)達(dá)到228家。面對(duì)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)的中國(guó)演藝市場(chǎng)，我們需要在現(xiàn)有改革的路徑上，繼續(xù)深化改革，根據(jù)演藝產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)律，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，在做大做強(qiáng)的同時(shí)，增強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 一 當(dāng)前中國(guó)演藝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀（一） 產(chǎn)業(yè)模式類型多樣化，轉(zhuǎn)企改制顯成效，但尚未能完全按 照現(xiàn)代化企業(yè)制度管理演藝團(tuán)體。 近年來(lái)，在市場(chǎng)化改革探索的路徑上，中央和地方政府紛紛摸索并實(shí)踐了不同的藝術(shù)表演團(tuán)體的改制類型。國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股模式。典型代表有中國(guó)東方演藝集團(tuán)有限公司，它是中國(guó)東方歌舞團(tuán)的獨(dú)資公司。中國(guó)東方演藝集團(tuán)有限公司總經(jīng)理顧欣介紹說(shuō),

4、自從轉(zhuǎn)企改制以來(lái)，集團(tuán)取得了經(jīng)濟(jì)效益提升顯著，截止2010年9月，演出場(chǎng)次達(dá)到了250場(chǎng)，是去年同期的300%，演出收入為5300萬(wàn)元，比去年同期翻了近一倍 2010年9月5日中央電視臺(tái)對(duì)話欄目文字記錄，顧欣現(xiàn)場(chǎng)口述。國(guó)資民資共同控股。2006年8月29日，原中國(guó)木偶藝術(shù)劇團(tuán)通過(guò)國(guó)資民資共同控股，實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)企改制。之后其編創(chuàng)的猴王花果山、雙語(yǔ)魔幻劇木偶小戲系列劇11部，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收入5209萬(wàn)元，比改制前增加了482%，職工收入增加了40%；改制當(dāng)年國(guó)有股本即分紅632萬(wàn)元，增值效益明顯 徐世丕： 國(guó)有演藝院團(tuán)改革：模式分析與政策建議，載于2010年中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，201

5、0年4月。民營(yíng)藝術(shù)團(tuán)體成為新亮點(diǎn)。隨著市場(chǎng)化改革力度的加強(qiáng)，體質(zhì)壁壘的松動(dòng)，放寬了民營(yíng)文藝表演團(tuán)體的市場(chǎng)準(zhǔn)入條件。典型代表有河南寶豐演藝集團(tuán)，它是目前國(guó)內(nèi)唯一一家以民營(yíng)職業(yè)劇團(tuán)為主體的演藝集團(tuán)公司。在政府的引導(dǎo)下，寶豐縣有實(shí)力的民間職業(yè)團(tuán)體實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、資源互補(bǔ)，組成了結(jié)構(gòu)相對(duì)松散的民營(yíng)演藝集團(tuán)。組成集團(tuán)后的半年內(nèi)，該集團(tuán)總公司演出場(chǎng)次高達(dá)3.1萬(wàn)場(chǎng)，演出收入突破了千萬(wàn)元。由于在轉(zhuǎn)企改革的探索階段，受舊體制的影響，國(guó)內(nèi)演藝公司或者演藝集團(tuán)，尚未能完全適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，在人力資源管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理等方面相對(duì)與國(guó)際演藝公司較落后。（二）演藝形式多樣，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。 但

6、是，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)尚未形成以“客戶為導(dǎo)向”的營(yíng)銷價(jià)值。 根據(jù)演藝產(chǎn)品針對(duì)的受眾群體，可以把演藝產(chǎn)品分為“大眾化產(chǎn)品”和“高雅嚴(yán)肅產(chǎn)品”。前者的受眾主要是普通消費(fèi)者，其關(guān)注的是大多數(shù)人群的偏好，比如，本山傳媒的二人轉(zhuǎn)劇目；而后者的受眾主要是特定且小部分的群體，屬于演藝產(chǎn)業(yè)中的中高端品牌，比如芭蕾舞、交響樂(lè)、歌劇等。這兩種產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都有相當(dāng)份額。比如，由上海文廣新聞傳媒集團(tuán)、中國(guó)對(duì)外文化集團(tuán)公司、上海雜技團(tuán)、上海馬戲城共同投資策劃創(chuàng)排的多媒體夢(mèng)幻劇時(shí)空之旅，截至2009年3月，已經(jīng)演出了1400場(chǎng)，觀眾超過(guò)了100萬(wàn)人次，票房收入達(dá)到了1.48億元。還有2003年推出的由楊麗萍擔(dān)綱主演的云南映像，目

7、前共演出了1900場(chǎng)，足跡遍布全國(guó)22個(gè)省，以及美國(guó)、巴西、阿根廷等國(guó)家，觀眾達(dá)到了180余萬(wàn)人次，創(chuàng)下了1.2 億元的票房總收入。中央芭蕾舞團(tuán)出發(fā)法國(guó)時(shí)，近100%的上座率基本由主流社會(huì)觀眾支撐；2008年出訪英國(guó)，七場(chǎng)演出全部爆滿，被金融時(shí)報(bào)贊譽(yù)為中央芭蕾舞團(tuán)“60年努力和心血的結(jié)晶”。 在取得喜人成績(jī)的背后，我們還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。我國(guó)的農(nóng)村演出市場(chǎng)是國(guó)內(nèi)演出市場(chǎng)的重要組成部分。過(guò)去，國(guó)家提出要“送戲下鄉(xiāng)”，隨著市場(chǎng)化的運(yùn)作，我們一方要發(fā)揮公共文化服務(wù)體系，另一方面，演出公司也要將農(nóng)村、農(nóng)民作為市場(chǎng)受眾的一部分，編創(chuàng)出農(nóng)民喜聞樂(lè)見(jiàn)的藝術(shù)形式，而不僅僅是將藝術(shù)高雅化。（二） 市場(chǎng)

8、運(yùn)作意識(shí)和品牌提高，但存在營(yíng)銷渠道單一，沒(méi)有形成多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)。隨著轉(zhuǎn)企改制的推進(jìn)，國(guó)內(nèi)演藝產(chǎn)業(yè)取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，這與運(yùn)作人具有前瞻性的品牌意識(shí)和靈活的市場(chǎng)營(yíng)銷手段是分不開(kāi)的。比如，云南映像從策劃之初，就以市場(chǎng)為中心經(jīng)營(yíng)。具體表現(xiàn)有：創(chuàng)作初期將云南映像定位為大型原生態(tài)歌舞集，并且按照市場(chǎng)需要編排出三個(gè)版本，包括按照國(guó)外歌舞劇的慣例編排的海外版，同時(shí)楊麗萍還希望在昆明為云南映像蓋上一個(gè)專門的劇場(chǎng)，讓全世界各地的人到云南就能看到云南映像，就想到了百老匯看到了貓 張勝冰、馬樹(shù)華等著文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理案例P142-P143，中國(guó)海洋大學(xué)出版社，2008年2月。除此之外，該劇目的采用了股份制方式運(yùn)作，授

9、權(quán)山林文化發(fā)展公司運(yùn)作市場(chǎng)，授權(quán)派格影視公司做海外發(fā)行。云南的各種媒體以不同形式、不同風(fēng)格、不同視角對(duì)云南映像進(jìn)行了全方位的宣傳和報(bào)道，使其在還未正式演出前營(yíng)造了神秘感。這些做法是值得演藝公司借鑒的做法。但是，更多的演藝產(chǎn)品并沒(méi)有尋找到適合自身的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道。在國(guó)內(nèi)，一部新演藝作品問(wèn)世尚未能利用新媒體、傳統(tǒng)媒體、電視欄目立體式營(yíng)銷范式，也沒(méi)有利用事件營(yíng)銷、終端營(yíng)銷、見(jiàn)面會(huì)等方式提升消費(fèi)者的偏好度；在國(guó)外，普遍存在的情況是缺少優(yōu)秀的文化貿(mào)易公司，沒(méi)有順暢的流通渠道。一些國(guó)內(nèi)演出進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)主要依靠國(guó)外經(jīng)濟(jì)商，中間環(huán)節(jié)太多，層層扒皮現(xiàn)象嚴(yán)重 閆玉剛：國(guó)際演出與文化會(huì)展貿(mào)易，P70-P71，中國(guó)傳媒

10、大學(xué)出版社，2008年6月。中國(guó)對(duì)外文化集團(tuán)公司總經(jīng)理張宇在中央電視臺(tái)對(duì)話欄目中層說(shuō)，過(guò)去我們總說(shuō)讓中國(guó)文化產(chǎn)品“走出去”，現(xiàn)在也要強(qiáng)調(diào)讓中國(guó)營(yíng)銷渠道走出去，我們一定要建立起自己遍布全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，只有這樣我們才能真正做大。 （四）“集團(tuán)化”運(yùn)作促進(jìn)資源整合，但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，簡(jiǎn)單的“數(shù)量膨脹”并不等于集團(tuán)化運(yùn)作，也不代表產(chǎn)業(yè)鏈完備。為了提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)前向或后向一體化，截止2009年底，全國(guó)已經(jīng)掛牌的演藝集團(tuán)總數(shù)為22個(gè)，其中央級(jí)1個(gè)、省和省轄市級(jí)19個(gè)、縣級(jí)2個(gè)。從實(shí)際運(yùn)行效果來(lái)評(píng)估，組建為集團(tuán)的演藝公司在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面取得了經(jīng)濟(jì)效益。但是，如果只是把若干公

11、司“湊”在一起，而沒(méi)有按照演藝生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)律實(shí)行全部資源的體制性轉(zhuǎn)換重組和經(jīng)營(yíng)，那么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合最終是名不副實(shí)。而對(duì)于日本寶塚劇團(tuán)，日本“演藝四強(qiáng)”之一，積累了90多年的市場(chǎng)運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)值得國(guó)內(nèi)演藝企業(yè)借鑒。它從最初由20名少女組成的巡回演出“歌唱隊(duì)”，成長(zhǎng)為今天擁有花、月、雪、星、宙5個(gè)劇組約450名演員的大型演藝團(tuán)體。其組織結(jié)構(gòu)是阪急電鐵株式會(huì)社設(shè)專門的歌劇事業(yè)部，統(tǒng)一管理3個(gè)相對(duì)獨(dú)立又密切相關(guān)的部門，即寶塚音樂(lè)學(xué)校、寶塚歌劇團(tuán)和寶塚舞臺(tái)公司。一臺(tái)演藝產(chǎn)品的生產(chǎn)，是由寶塚歌劇團(tuán)和寶塚舞臺(tái)公司的密切合作共同完成的。寶塚舞臺(tái)公司不僅管理著兩個(gè)劇場(chǎng)，而且擔(dān)負(fù)著5個(gè)劇組劇目生產(chǎn)中舞臺(tái)美術(shù)設(shè)

12、計(jì)與制造的任務(wù)。這種明確的分工使寶塚舞臺(tái)公司可以統(tǒng)籌安排劇場(chǎng)的使用，也可以綜合調(diào)配、使用舞美資源，使人盡其能、物盡其用。同時(shí)，寶塚歌劇團(tuán)不僅發(fā)展與歌劇直接相關(guān)的音像制品、有線電視播放來(lái)增加收入，而且通過(guò)間接相關(guān)的餐飲、小商品服務(wù)也產(chǎn)生了極大效益 、合著文化部組團(tuán)赴日考察演藝產(chǎn)業(yè)報(bào)告，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè) 2010年第四期。 二、中國(guó)演藝產(chǎn)業(yè)差異化戰(zhàn)略之探究作為具有獨(dú)立法人資格的市場(chǎng)主體，演藝團(tuán)體和一般經(jīng)濟(jì)組織一樣需要通過(guò)自身的市場(chǎng)行為，自負(fù)盈虧，采取現(xiàn)代化企業(yè)制度優(yōu)化資源配置、激勵(lì)制度、人才制度來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，企業(yè)要獲得高于市場(chǎng)平均利潤(rùn)的超額利潤(rùn)，必須具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)

13、力的來(lái)源是企業(yè)制定的差異化戰(zhàn)略。根據(jù)菲利普科特勒和凱文萊恩凱勒的觀點(diǎn)，“可以在五方面實(shí)現(xiàn)差異化：產(chǎn)品（樣式、屬性、一致性、可靠性、可維修性、風(fēng)格、設(shè)計(jì)、品質(zhì)）；服務(wù)（訂購(gòu)的難易程度、產(chǎn)品投遞、安裝、顧客培訓(xùn)、顧客咨詢、維修和修理）；員工；渠道；形象（符號(hào)、媒體、氛圍和時(shí)間）” 菲利普科特勒、凱文萊恩凱勒和盧泰宏合著：營(yíng)銷管理（第十三版）P201，2009年6月.(一)內(nèi)容為王產(chǎn)品差異化是核心根據(jù)影響需求曲線的因素之一消費(fèi)者偏好，我們可以根據(jù)圖1-1清楚地看到，喜好程度的差異會(huì)影響消費(fèi)者需求量，一般說(shuō)來(lái)，如果消費(fèi)者對(duì)一種商品偏好強(qiáng)烈，會(huì)使需求曲線右移；反之，偏好減弱會(huì)使需求曲線左移。同時(shí)，文化產(chǎn)

14、業(yè)的產(chǎn)品具有創(chuàng)意特質(zhì)，創(chuàng)意是文化產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅羅默認(rèn)為，創(chuàng)意是一種具有更大影響力的“商品”，它們不同于其他普通的商品，如礦產(chǎn)資源和解析設(shè)備等，這些商品在用后會(huì)逐漸消耗或者磨損，而一個(gè)好的創(chuàng)意“可以多次反復(fù)使用”，而且所用的次數(shù)越多，所產(chǎn)生的價(jià)值也越大 理查德佛羅里達(dá)著創(chuàng)意階層的崛起，中信出版社 ，2010年10月。P1P代表偏好，Q代 P表需求量，當(dāng)偏 D1好增強(qiáng)時(shí)，需求D曲線右移 Q Q1 根據(jù)以上分析，我們可以看出只有受消費(fèi)者喜愛(ài)演藝產(chǎn)品才能贏得市場(chǎng)，而能夠讓消費(fèi)者偏愛(ài)的產(chǎn)品，也必定是突破傳統(tǒng)而有創(chuàng)意的演藝產(chǎn)品。所以，演藝公司應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)的變化、受眾的不同特性，編創(chuàng)出符

15、合人類精神高層次需求的作品。這里要提到編創(chuàng)作品的一個(gè)重要戰(zhàn)略，即目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或者某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng) 邁克爾波特著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 P37, 華夏出版社，2010年5月。如前文所屬，演藝產(chǎn)品的受眾是分不同層次的，不同成長(zhǎng)背景、不同文化環(huán)境、不同知識(shí)架構(gòu)使得受眾呈現(xiàn)梯隊(duì)特點(diǎn)：高雅而嚴(yán)肅的產(chǎn)品適合高端定位，大眾娛樂(lè)適合普通消費(fèi)階層，走出國(guó)門的作品完全具有國(guó)際性更具有普適性，而具有濃厚民族特點(diǎn)的作品適合海外華僑、華裔或者喜愛(ài)并愿意了解中國(guó)文化的外國(guó)人。所以，我們的演藝產(chǎn)品不能拘泥于一種形式、一種內(nèi)容，更不能陶醉于個(gè)別作品的成功中，而是要深入挖掘作品本身的不

16、同形式，從而吸引不同特點(diǎn)的受眾。 以日本的寶塚劇團(tuán)和四季劇團(tuán)為例，寶塚歌劇團(tuán)以有閑有錢的中年婦女為主要受眾群體而四季劇團(tuán)以追逐現(xiàn)代口味的青年為主要受眾群體。他們各自明確了受眾主體，圍繞特定消費(fèi)者集中優(yōu)勢(shì)編創(chuàng)作品，在這種特殊的細(xì)分市場(chǎng)中取得了超越產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。（二）提升服務(wù)附加值，增強(qiáng)消費(fèi)者依賴感目前，演藝產(chǎn)業(yè)的服務(wù)意識(shí)尚未充分體現(xiàn)。但是隨著市場(chǎng)化的進(jìn)程，演藝產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不能停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下觀眾“買票看戲劇散場(chǎng)”的一線式流程上了，企業(yè)應(yīng)該把演藝產(chǎn)品的價(jià)值在一線式流程上立體循環(huán)反復(fù)傳遞，而在這個(gè)流程上彼此之間已經(jīng)不是觀眾和演藝團(tuán)體的關(guān)系，而是顧客與商家的關(guān)系。充分利用新媒體的交互性培養(yǎng)顧客關(guān)系、

17、建立顧客資產(chǎn)、顧客數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)顧客終生價(jià)值最大化。如圖2所示 ： 從預(yù)購(gòu)票到售后循環(huán)的一個(gè)完整的消費(fèi)過(guò)程中，企業(yè)也完成了一次完整的價(jià)值選擇、傳遞和傳播的過(guò)程。這個(gè)服務(wù)模式更適合于集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的演藝企業(yè)，它能夠以產(chǎn)業(yè)鏈一體化為載體，將顧客培養(yǎng)成為忠實(shí)客戶，積累品牌資產(chǎn)。 （三）創(chuàng)意人才是演藝產(chǎn)業(yè)核心資產(chǎn)。 人是創(chuàng)意的根本來(lái)源，是新時(shí)代至關(guān)重要的資源理查德佛羅里達(dá)著創(chuàng)意階層的崛起P7，中信出版社 ，2010年10月。演藝產(chǎn)業(yè)離不開(kāi)創(chuàng)意人才，這里的人才既包括作品的編創(chuàng)人員，也包括市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員。前者需要為內(nèi)容武裝，后者是以維護(hù)客戶、拓展渠道、傳播價(jià)值為己任。只有將內(nèi)容和渠道齊頭并進(jìn)發(fā)展，

18、國(guó)內(nèi)演藝產(chǎn)業(yè)才能具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 創(chuàng)意并不是自發(fā)萌芽的，需要培養(yǎng)和孕育。例如，日本寶塚劇團(tuán)與寶塚音樂(lè)學(xué)校相互配合，寶塚音樂(lè)學(xué)校兩年制，在校生僅80人，每屆招生40人，每年畢業(yè)40人，寶塚歌劇團(tuán)則每年替換40人。因此，寶塚歌劇團(tuán)的演員(在劇團(tuán)稱“學(xué)員”)一般工作7年，這種銜接即保證了劇團(tuán)演員的充足供應(yīng)，也建立了演員的更替機(jī)制，而且還為學(xué)生畢業(yè)后再就業(yè)創(chuàng)造了技能條件。再比如，加拿大蒙特立爾的太陽(yáng)馬戲團(tuán)招聘的演藝人員包括從亞洲、南美、歐洲等地，建立了龐大的人才庫(kù)。截止2007年中期，太陽(yáng)馬戲團(tuán)擁有來(lái)自40多個(gè)不同國(guó)家的3000多名員工，其中包括700多名藝人鄭彥：太陽(yáng)再造馬戲，銷售與管理，2007年

19、第8期。由于過(guò)去我們的演藝團(tuán)體都是在計(jì)劃體制下運(yùn)行，演藝人員，包括編劇和導(dǎo)演也都是“體制人”，由于具有穩(wěn)定的保健因素，這些人的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)逐漸淡化。但是隨著體制的改革，人員也應(yīng)該轉(zhuǎn)變意識(shí)，逐步從“體制人”向“契約人”轉(zhuǎn)變。同時(shí)，演藝團(tuán)體也應(yīng)該以全球眼光吸引創(chuàng)新人才，大膽起用年輕人才，并逐步改善人才發(fā)展環(huán)境。（四）市場(chǎng)渠道差異化設(shè)計(jì)，狹路亦能逢生 演藝團(tuán)體應(yīng)該通過(guò)對(duì)自己分銷渠道的設(shè)計(jì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，營(yíng)銷渠道是產(chǎn)品或者服務(wù)在投入使用或者消費(fèi)的過(guò)程中涉及的一系列相互聯(lián)系的組織。它們是產(chǎn)品或者服務(wù)生產(chǎn)出來(lái)后，被最終用戶購(gòu)買和使用過(guò)程的一整套途徑 直接來(lái)源于Anne T. Coughlan, Erin And

20、erson, Louis W. Sten, and Adel I. El-Ansay, Marketing Channels,6th,ed. 轉(zhuǎn)自菲利普科特勒、凱文萊恩凱勒和盧泰宏合著：營(yíng)銷管理（第十三版）P350，2009年6月。目前，國(guó)內(nèi)演藝企業(yè)在本土的傳播方式僅僅是局限于劇場(chǎng)。筆者認(rèn)為，應(yīng)該將傳播渠道多元化，利用電視、網(wǎng)絡(luò)電視、移動(dòng)電視、手機(jī)視頻，甚至網(wǎng)絡(luò)游戲等方式進(jìn)行傳輸。編排適合不同終端的版本，滿足不同人群的消費(fèi)需要。國(guó)內(nèi)演藝產(chǎn)業(yè)要“走出去”，最重要的渠道是企業(yè)自身的銷售渠道、或者文化經(jīng)紀(jì)公司和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，也可以與國(guó)外經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)合作，成立中外合資演出中介公司，帶動(dòng)中國(guó)國(guó)際文化貿(mào)易的整體實(shí)力和水平的提高。同時(shí)，鼓勵(lì)中國(guó)演出團(tuán)體加盟國(guó)外有實(shí)力的演出協(xié)會(huì)，共享市場(chǎng)信息，拓展海外渠道，建立直銷渠