管理學(xué)基礎(chǔ)全書案例答案

1、書中案例答案第一章 管理活動與管理者模塊1 管理活動案例1 袋鼠與籠子【啟示】：事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”、“輕重”、“緩急”。案例2 蜜蜂與蒼蠅實驗中的管理涵義【啟示】：上面所講的故事并非寓言，而是美國密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾.韋克轉(zhuǎn)述的一個絕妙的實驗。韋克是一個著名的組織行為學(xué)者，著有組織的社會心理學(xué)等書。 韋克總結(jié)到：這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進、混亂、刻板和隨機應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。 他進一步說：我從大企業(yè)中所認識到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循

2、規(guī)則時，創(chuàng)造力便會窒息。這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅守的邏輯，而堅守的結(jié)局是死亡。因為管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業(yè)已成為當(dāng)今企業(yè)面臨的頭號任務(wù)。不確定性已經(jīng)并將長期成為折磨企業(yè)的一種慢性疾病：比如，許多公司已停止印發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖了，因為它幾乎剛剛出來就會變得過時。在高科技企業(yè)，人人都知道，哪怕只預(yù)測幾個月后的技術(shù)趨勢都是一件浪費時間的徒勞之舉。如果你對混沌理論有一點點認識的話，你會懂得世界既不可知，也不可預(yù)測。過去的企業(yè)好像一條悠哉游哉的豪華游輪，而現(xiàn)在的企業(yè)則好像波浪滔天的大海里的一只獨木舟。      但這樣說也不是要鼓勵我們對世界的悲觀看法

3、。韋克的觀點是，對付不確定性的辦法，是在瞬變時刻賦予事物以合理性，就像上述實驗中的蒼蠅一樣。這意味著，面對趨于復(fù)雜的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必須擁有隨機性的智慧而不是教條式的智慧。 企業(yè)生存的環(huán)境可能突然從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可理解，企業(yè)中的蜜蜂們隨時會撞上無法理喻的玻璃之墻。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出危機的辦法。組織（organize）的本意是穩(wěn)定自身的直接環(huán)境，從混亂中理出秩序；但在一個經(jīng)常變化的世界里，混亂的行動也比有序的停滯好得多。模塊2 管理者的職責(zé)與技能案例1 管理者干什么？提示：從本案看，蔣華作為郵政部經(jīng)理（

4、中層干部）的主要職責(zé)應(yīng)當(dāng)是:（1）制定本部的崗位責(zé)任制；（2）業(yè)務(wù)流程與操作規(guī)則；（3）對部門內(nèi)員工的履行職責(zé)進行檢查、監(jiān)督和考核；（4）對常出現(xiàn)差錯的員工進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)培訓(xùn)和調(diào)換；（5）對常出現(xiàn)差錯的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)采取重點監(jiān)控和改進操作方法。因此，郵政部經(jīng)理不應(yīng)親自核對這批書，而關(guān)鍵應(yīng)把崗位、人員職責(zé)界定清楚并把業(yè)務(wù)考核與獎懲落實到位。總之，他應(yīng)制定相應(yīng)的制度對業(yè)務(wù)員進行獎懲后，仍由發(fā)貨員發(fā)。案例2 “天才”的經(jīng)營者卡爾森 提示：1北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。 (1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用； (2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合； (3)用人所長，全面考察。 2要注

5、意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條伺： (1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面； (2)知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識； (3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。模塊3 管理的對象與管理環(huán)境 案例1 永久、飛鴿車和塑料底鞋提示：對組織外部環(huán)境的構(gòu)成，一般從以下幾個方面進行分類。1社會環(huán)境社會環(huán)境主要是指一個國家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及這個國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。2政治環(huán)境政治環(huán)境主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度

6、，以及國家的路線、方針。政策、法律和法規(guī)等。3經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，黨和國家的經(jīng)濟法令和經(jīng)濟政策，社會經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，人民的生活消費結(jié)構(gòu)和消費水平，市場的供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。4科學(xué)技術(shù)環(huán)境科學(xué)技術(shù)是組織生存與發(fā)展的物質(zhì)技術(shù)保證。5文化教育環(huán)境文化教育環(huán)境主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。它直接關(guān)系到企業(yè)職工的來源和構(gòu)成、職工隊伍的素質(zhì)、進行人力資源開發(fā)的措施。6自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。案例中、涉及的是自然地理環(huán)境和社會文化環(huán)境社會環(huán)境對組織的作

7、用（1）社會環(huán)境對組織具有決定性作用（2）社會環(huán)境對組織具有制約作用。（3）社會環(huán)境對組織具有影響作用。案例2 “天時、地利、人和”的建筑公司提示：（1）天、地、人是對公司外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面，在地理方面、在員工素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和遠景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技

8、能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化做出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。第2章 管理理論的發(fā)展演進模塊1早期管理思想案例1 沃爾瑪公司在中國的經(jīng)營 1.分析沃爾瑪在中國經(jīng)營成功的原因是什么？要點提示：首先，尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越的經(jīng)營思想與經(jīng)營理念是沃爾瑪取得經(jīng)營成功的根本原因；其次，在中國的經(jīng)營環(huán)境中履行社會責(zé)任；第三，與合作伙伴雙贏發(fā)展。2.從本案例中你獲得哪些啟示？（1）企業(yè)要獲得成功，首先要確立科學(xué)、正確的經(jīng)營管理思想與理念。（2）積極履行企業(yè)的社會責(zé)任，是企

9、業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的源泉。（3）在競爭中與經(jīng)營伙伴雙贏發(fā)展是競爭的更高境界。案例2 海爾的管理1.海爾成功的主要因素有哪些？要點提示：（1）有優(yōu)秀的管理者張瑞敏 。是一個集古今智慧的思想者，一個儒化的企業(yè)家，一個有東方式修養(yǎng)的現(xiàn)代人。 （2）國外管理思想與海爾的有機結(jié)合，形成海爾獨有的管理模式。 2.張瑞敏的管理方法在哪些方面應(yīng)用了我國古代管理思想？要點提示：在企業(yè)戰(zhàn)略的制定、市場開拓、人員管理、管理方法等方面體現(xiàn)。模塊古典管理理論案例1 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的管理1.分析聯(lián)合郵包服務(wù)公司在管理中所運用的管理思想？要點提示：郵包服務(wù)公司在管理中所運用的是泰勒的科學(xué)管理思想。泰勒科學(xué)管理的中心問題是提高

10、勞動生產(chǎn)率，他主張企業(yè)要設(shè)立一個專門制定定額的部門或機構(gòu)，通過對技術(shù)熟練的工人進行測量，制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的勞動定額即“合理日工作量”，并根據(jù)定額完成情況，實行差別計件工資制，以此來提高勞動效率。2.聯(lián)合郵包服務(wù)公司的管理帶給我們什么啟示？ 要點提示：聯(lián)合郵包服務(wù)公司的做法，啟示我們科學(xué)管理思想在當(dāng)今企業(yè)仍然具有應(yīng)用價值，這種思想能夠有效地指導(dǎo)提高勞動效率。因此我們在管理中要加以合理地運用。案例2 康潔利公司的洋經(jīng)理1.試運用管理學(xué)中的有關(guān)理論分析康潔利公司起落的原因。要點提示：公司失敗的主要原因是米勒先生不了解中國的實際情況，完全照搬他過去慣用的企業(yè)管理模式，對中國的許多東西不能接受，在

11、經(jīng)營管理方面缺乏應(yīng)有的彈性和適應(yīng)性。導(dǎo)致結(jié)果是，管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率尤為低下。米勒先生離職后，中方合資廠家選派了一位懂經(jīng)營管理，富有開拓精神的年輕副廠長劉思才任總經(jīng)理，組成了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。速制定新的規(guī)章制度，調(diào)整了機構(gòu)，調(diào)動了全體員工的積極性，并采取了多種促銷手段，使企業(yè)獲得成功。2.試總結(jié)米勒先生的管理思想。要點提示：米勒先生秉持的是古典管理思想。3.從本案例中你得到了什么啟示？要點提示：管理思想有其應(yīng)用的特定環(huán)境與條件，離開了一定的環(huán)境、條件，機械地照搬管理模式，其結(jié)果是可想而知的。模塊3行為管理理論案例1 康涅狄格互助保險公司1.分析影響蘇成功

12、地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？要點提示：蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是管理本部門的經(jīng)驗， 其次是處理好部門內(nèi)的非正式組織2.為了幫助蘇贏得或控制麗蓮·蘭茲，你有何建議？要點提示：首先應(yīng)取得麗蓮·蘭茲的信任，通過向其學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)經(jīng)驗、溝通感情，來贏得麗蓮·蘭茲在工作上的支持。其次，如果不能獲得麗蓮·蘭茲的支持，則要采取措施，將麗蓮·蘭茲和她的小團體組織分割開來，以弱化她對非正式組織的影響力。案例2 管理方式的分歧 1.兩家公司分別在管理中應(yīng)用了什么理論？要點提示：甲公司經(jīng)理在管理中應(yīng)用的是Y理論。 乙公司經(jīng)理在管理中應(yīng)用的是X理論。2.從本案例中你能

13、得到什么啟示？要點提示：沒有一種管理理論是放之四海而皆準(zhǔn)的。再好的管理理論一定要應(yīng)用在適宜的管理環(huán)境中，才能取得應(yīng)有的管理效果。模塊4現(xiàn)代管理理論案例1 聯(lián)想集團中國第一個學(xué)習(xí)型組織1. 分析聯(lián)想成功的原因是什么？要點提示：聯(lián)想成功的原因是多方面的，但最重要的一點是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實踐，使得聯(lián)想能不斷順應(yīng)環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而使企業(yè)健康成長。2.總結(jié)聯(lián)想的主要學(xué)習(xí)方式要點提示：從合作伙伴那里學(xué)習(xí)。從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。案例2 自我改善的大連三洋公司1試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。 柔性管理是指組織對環(huán)境變化具有應(yīng)變性、敏捷

14、性。大連三洋制冷有限公司的柔性管理內(nèi)涵是：立足崗位的自我改善行為。自我改善柔性管理具體包括：自我改善的10條觀念：（1）拋棄僵化固定的觀念。（2）過多地強調(diào)理由，是不求進取的表現(xiàn)。（3）立即改正錯誤，是提高自身素質(zhì)的必由之路。（4）真正的原因，在對“為什么”的反復(fù)追問中產(chǎn)生。（5）從不可能中尋找解決問題的方法。（6）只要開動腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門。（7）改善的成功，來源于集體的智慧和努力。（8）只要重視不花大錢的改善。（9）完美的追求，從點的改善開始。（10）改善是無止境的。2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變?nèi)蠊境闪⒁潦嫉墓芾砝砟?，是基于員工是“經(jīng)濟人”，即把嚴(yán)格管理作為企業(yè)

15、管理的主導(dǎo)思想，強化遵紀(jì)守規(guī)意識。隨著公司的發(fā)展和員工素質(zhì)的不斷提高，公司原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應(yīng)企業(yè)的管理要求，三洋公司意識到員工是“社會人”和“自我實現(xiàn)的人”?；诖巳蠊拘纬闪俗约禾赜械慕?jīng)營理念和企業(yè)價值觀，并逐步形成了職工自我改善的柔性管理。第3章 決策模塊1 決策概述案例1 阿迪達斯與耐克1.到20世紀(jì)90年初，阿迪達斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達斯的市場份額在20世紀(jì)90年代初降到了可憐的地步？要點提示：阿迪達斯面對，20世紀(jì)70年代健康運動蓬勃興起、健康運動細分市場中的慢跑市場成長迅速，阿迪達斯做出的決策是：不大規(guī)模地進入慢跑

16、市場。有什么樣的決策就會有什么樣的行動。這個決策的直接結(jié)果是：阿迪達斯仍然延續(xù)原來的做法，致使把市場拱手送給了耐克等其他后起之秀。措施良機、錯誤的決策導(dǎo)致阿迪達斯的市場份額減少。2.耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？要點提示：耐克公司的成功源于兩點：（1）研究和技術(shù)改進；（2）風(fēng)格式樣的多樣化。案例2 一次群體決策1.為什么鐘明的群體決策實踐會失??？啟示：群體決策指的是由多個人共同作出的決策，它可以是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。鐘明的群體決策表面上看，有很多人參與了新的生產(chǎn)定額制定的決策。但是在決策過程中暴露出許多問題，這些問題是：第一，鐘明不了解科學(xué)決策的過程，在

17、決定由車間第二工段的25名職工群體決策后，只是說明工段新添了高效率的、自動化程度相當(dāng)高的設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額已經(jīng)過時，不適應(yīng)新情況，把問題提出來了，沒有明確的決策目標(biāo)及目標(biāo)的最低和理想水平，即目標(biāo)的上、下限，就開始讓工人們提方案、選定方案。導(dǎo)致最后的結(jié)果比原來的生產(chǎn)定額還要低，導(dǎo)致決策失敗。此外工人們也有從眾現(xiàn)象2.從本案例中你能得到哪些啟示？啟示：從本案例中，我們可以領(lǐng)略到，一種決策方法盡管有其特定的優(yōu)越性，但是在具體應(yīng)用時，如果違背了決策的規(guī)律，那么也會導(dǎo)致決策的失敗。此外群體決策時還應(yīng)分析，參與群體決策的成員的決策素質(zhì)高低。模塊2 決策過程及決策的影響因素案例1 肯德基在中國的選

18、點決策1.分析肯德基公司在中國選點決策的主要步驟。要點提示：肯德基公司在中國的決策基本經(jīng)過如下過程：識別機會，確定目標(biāo)，擬定方案，分析、比較、評價、選擇方案，等主要環(huán)節(jié)。2.從本案例中你能得到哪些啟示？要點提示: 決策是一個完整的過程，這一過程由多個步驟組成，并遵循一定原則，決策時應(yīng)遵循決策的程序和方法，這是進行科學(xué)決策的必要前提。案例2 董經(jīng)理的改革1.董經(jīng)理的改革方案為何在會上沒有取得一致意見？要點提示：TS公司的組織文化，是董經(jīng)理改革決策受阻的主要原因。組織文化對決策的制定和執(zhí)行產(chǎn)生重大影響。（1）組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。（2）組織文化通過影響人們對變化、

19、變革的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。2.如果你是董經(jīng)理，對公司機關(guān)改革問題將如何決策？要點提示：分析決策受阻的因素，消除障礙，按照決策的科學(xué)過程進行決策。模塊3 決策方法案例1 從微軟公司的成功決策中，我們可以得到怎樣的啟發(fā)？要點提示：微軟公司的決策成功是基于微軟公司決策者對未來市場的準(zhǔn)確判斷，在此基礎(chǔ)上大膽決策，反映了比爾蓋茨高水平的決策素質(zhì)。案例2 選擇B因為開發(fā)甲產(chǎn)品的期望值=150×0.6+(-50)×0.4=70萬開發(fā)乙產(chǎn)品的期望值=70×0.6+70×0.4=70萬兩個方案一樣，但甲產(chǎn)品獲利水平易受市場變動影響，而開發(fā)乙產(chǎn)品獲利水平相當(dāng)穩(wěn)定，

20、說明開發(fā)甲產(chǎn)品的風(fēng)險較大，所以應(yīng)選開發(fā)乙產(chǎn)品。第四章 計劃模塊1 計劃概述. 如果你是顧問，你建議將采取什么步驟，使得公司有效地制定計劃？要點提示：首先要提高員工對計劃管理重要程度的認識，按照計劃編制的正確程序制訂計劃，并且實施計劃及注意計劃實施中的信息反饋。. 關(guān)于將來的計劃期限多長，你將給公司提出什么樣的忠告？要點提示：公司制訂計劃時既要制訂短期計劃又要制訂中期計劃、長期計劃，三者兼顧。模塊2 計劃的編制一份商業(yè)計劃書1、本計劃書有哪些說服力？要點提示：（1）廣泛的市場需求。（2）較廣大的用途和較大的利潤空間。（3）好的產(chǎn)品、成熟的人工培育和工廠化生產(chǎn)技術(shù)。（4）多項制劑和產(chǎn)品類別的專利，

21、擁有充分的知識產(chǎn)權(quán)。（5）較高的產(chǎn)品性價比。2、如果你是一位投資方，你還需要了解哪些方面的內(nèi)容？要點提示：（1）投資金額，投資回報。（2）風(fēng)險大小。（3）市場上有無競爭者。（4）替代品生產(chǎn)者。（5）公司產(chǎn)資源和優(yōu)勢，項目團隊的組成。（6）第三方對此項目的評價。模塊3目標(biāo)管理1、瑞典的這一目標(biāo)應(yīng)該是可以實現(xiàn)的，其主要理由如下：（1）該計劃由瑞典政府內(nèi)一個包括產(chǎn)業(yè)界、學(xué)者、農(nóng)場主、汽車制造商和公務(wù)員等在內(nèi)的委員會共同擬訂，應(yīng)該是掌握了較為充分的信息的基礎(chǔ)上制定的，盲目性相對較低。（2）到2003年，瑞典使用的能源僅有33%來自石油，幾乎所有的電力都來自核能和水力發(fā)電，僅在交通上依靠大石化能源。（3

22、）瑞典政府正與薩博和沃爾沃兩大汽車商合作，開發(fā)并生產(chǎn)用乙醇和其他生物能源驅(qū)動的轎車和卡車,說明瑞典已經(jīng)在關(guān)鍵問題上有了實質(zhì)性的行動。2、瑞典的這一計從時間跨度看屬于長期計劃，從范圍的廣度看屬于戰(zhàn)略計劃。這一計劃要圓滿完成，還需要一系列更為具體的中期和短期計劃作為支撐。第五章組織模塊1 組織概述案例1 施內(nèi)爾和他的公司答案：1.D；2.C；3.A； 4.C； 5.C案例2 英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品答案：1.C；2.D；3.C；4.D；5.B 模塊2 組織設(shè)計案例1 動力工業(yè)公司的經(jīng)營與管理提示：在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部

23、委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對組織來講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個程度問題。衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個：1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。3、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權(quán)程度越高。4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分

24、權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權(quán)的程度就更低。動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。 基本上還是集權(quán)，在資金、人事政策上沒有獨立的權(quán)利。 案例2 組織結(jié)構(gòu)，合適的就是最好的啟示:由此我們得出小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的幾個原則：首先，設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要合理合用。一個規(guī)模很小的企業(yè)沒有必要學(xué)大企業(yè)貪大求全，其實現(xiàn)在的大企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上也趨于“扁平化”，可見組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置對企業(yè)成本降低的促進。也就是要注意組織結(jié)構(gòu)設(shè)置必須遵循的量力而行。組織結(jié)構(gòu)同樣具有成本性。其次，要充分發(fā)揮所設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)之間的監(jiān)督和

25、協(xié)調(diào)作用。財務(wù)部門不僅僅要承擔(dān)資金流掌控和成本核算等，更要監(jiān)督產(chǎn)品的成本趨勢，最大限度的向經(jīng)營者提供最詳實的企業(yè)財務(wù)狀況。而生產(chǎn)部門由于掌控了生產(chǎn)所需的相關(guān)資訊，也能夠貫徹成本倒推法，企業(yè)贏利水平有了保障。再次，要依據(jù)部門的重要性來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。以外貿(mào)為主的企業(yè)沒有必要在內(nèi)貿(mào)開拓上安排更多人手，而造成大筆人員工資的發(fā)放。譬如對于社會環(huán)境較好的地區(qū)，保安部往往可以不用設(shè)置，只需有門衛(wèi)室就可以了。最后還有一點，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要和員工的滿意度結(jié)合起來，即對現(xiàn)有人員及部門安排要傾聽員工的聲音，這樣可以避免某些部門的冗員和其它部門人手不夠造成的效率受阻。在追捧模式化的今天，小企業(yè)經(jīng)營者很容易使企業(yè)的組織

26、結(jié)構(gòu)設(shè)置“書本化”，去盲目的追求道科寧制、矩陣制以及事業(yè)部制，而忽略了這些模式往往只合適于大型企業(yè)，結(jié)果走了彎路。用一句話概括小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，即要“合身、簡練、低成本”，只有部門設(shè)立達到了這個要求才能更好的使企業(yè)保持良好的發(fā)展勢態(tài)而不致加大支出。模塊3 人力資源管理案例1 做好人力資源規(guī)劃提示：案例（1）中A公司的人力資源規(guī)劃是2007年度人力資源的工作計劃，包含了人力資源工作的目標(biāo)及目標(biāo)落實的具體步驟；規(guī)劃制定的方法就是根據(jù)公司發(fā)展需要及人力資源工作發(fā)展情況，確定人力資源總體目標(biāo)，然后，將目標(biāo)進行分解，制定具體的步驟。案例（2）中B公司的人力資源規(guī)劃是2007年度的不同類別人員數(shù)量的需

27、求及招聘計劃，包含了需求的數(shù)量、類別及招聘工作計劃；規(guī)劃制定的方法就是自上而下分解和自下而上申報相結(jié)合的方法。     人力資源規(guī)劃通常被定義為根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。按照這個定義，人力資源規(guī)劃包括三個關(guān)鍵要素，即依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、分析供給與需求、提出具體措施。A公司與B公司的人力資源規(guī)劃應(yīng)該說都基本上具備了這三方面的要素，但是兩家公司規(guī)劃的方法與內(nèi)容卻截然不同，而且兩家的規(guī)劃都很明顯不是合格的人力資源規(guī)劃，為

28、什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？編者認為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的關(guān)鍵就是目前人力資源規(guī)劃的概念僅僅是理論上的概念，而缺乏人力資源規(guī)劃的操作定義(即能夠指導(dǎo)相關(guān)人員按部就班開展人力資源規(guī)劃的定義)。 案例2 地區(qū)分部經(jīng)理的難題提示 技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進行，如在區(qū)域性的、全國性的、甚至是跨國范圍內(nèi)進行。發(fā)達國家進行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。例如，一項調(diào)查顯示，對管理職位來說，使用得最多的是報紙廣告，其次是私人就業(yè)機構(gòu)；對專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機構(gòu)；對銷售人員的招聘，組織使用最多的

29、是報紙廣告。招聘的范圍和投入的力量也會由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因為，組織越大，其在市場上的聲譽就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時，組織越大，在其組織內(nèi)部進行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來填補空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認為，在大的組織中，有更多的晉升機會，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會更大。人員甄選是整個招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績以及綜合測試的結(jié)果等，對應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評價。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個方面?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)

30、又要考慮道德素質(zhì)?！爸恰笔侵敢粋€人的知識、智慧和能力等，是全面考核的重點。 “體”是指人體的健康水平和對外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性條件。應(yīng)以以往的業(yè)績?yōu)橹饕鐒e項目，并注重面試者的潛質(zhì)。第六章 領(lǐng)導(dǎo)模塊1領(lǐng)導(dǎo)概述試分析上述結(jié)果的原因是什么？要點提示：作為企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)者，他自身的各方面素質(zhì)直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。案例中泰德特納是一位具有現(xiàn)代企業(yè)家素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，具有遠見卓識，善于抓住機遇，勇往直前，具有統(tǒng)籌兼顧的籌劃能力和較強的分析、判斷能力、決策能力、溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力。案例中員工稱之為“好舵手”可知他是一位“授權(quán)高手”，否則他很難有時間考慮企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策。

31、而案例中的另一位領(lǐng)導(dǎo)張廠長則沒有學(xué)會授權(quán)，“事必躬親，勤勤懇懇，不辭勞苦” ，工作方法簡單，態(tài)度生硬，溝通協(xié)調(diào)的能力較差，不關(guān)心員工，不注重企業(yè)文化的建設(shè)，采取獨斷專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式，造成員工沒有任何積極性和主動性。人的精力是有限的，作為企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)將他的主要精力都用在了日常的瑣事上，顯然無暇顧及企業(yè)的重大戰(zhàn)略事項，造成企業(yè)如此的結(jié)局是很正常的。模塊2領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力案例1：四塊糖結(jié)合實際，談?wù)勀愕目捶ǎ?要點提示：回到陶先生的案例，我們看到陶先生自始至終都沒有指出過那個孩子一丁點錯誤，反而一次又一次地夸獎他，就是利用了人性中“以自我為上”原來我居然會有這么多值得自豪的優(yōu)點！而當(dāng)這些本性獲得出乎意料地

32、滿足時，他們就會失去理智地迎合對方、懺悔自己。應(yīng)該說，他對自己錯誤的認識，完全來自自己的智力與判斷力，與陶行知無關(guān)；但他對自己錯誤毫無保留地懺悔表達，則完全是情緒至上被陶行知誘導(dǎo)的結(jié)果！而正是這種基于人性需求而被誘導(dǎo)出來的、發(fā)自內(nèi)心的認知，對他的影響力才是最巨大、最持久、最深遠的！案例2：以身作則的于廠長1.什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？要點提示：影響力產(chǎn)生于以下幾個方面（1）人們對職權(quán)的傳統(tǒng)的服從。（2）人們對事業(yè)成敗規(guī)律的認識。（3）人們受一定道德規(guī)范的影響。（4）對真、善、美的追求。在此案例中，使廠長產(chǎn)生如此大的影響力，一方面是來自職權(quán)的正式影響力，但更重要的還是來自威信、威望等

33、非正式的影響力。2.這一權(quán)力如何培養(yǎng)形成？（1）合理、合法地運用組織賦予的權(quán)力。（2）注重修養(yǎng)，以身作則。（3）努力學(xué)習(xí)，豐富知識，提高能力。（4）密切聯(lián)系群眾，與群眾打成一片。3.聯(lián)系你個人實際談?wù)剬@一事件的看法和啟發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要運用來自職權(quán)的正式影響力，還要運用來自威信、威望等非正式的影響力來提高領(lǐng)導(dǎo)效能。單純的正式權(quán)力所產(chǎn)生的服從是一種壓服、懾服，被領(lǐng)導(dǎo)者的行動往往是消極的、被動的，往往表現(xiàn)為口服心不服、陽奉陰違。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也不能指望依靠單純的非正式影響力就能夠使組織全體成員為共同的目標(biāo)去奮斗，因為人們的思想情操、興趣愛好、與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系等各不相同。因此，非正式的影響力有很大的不確

34、定性。模塊3領(lǐng)導(dǎo)理論案例1 ：李校長的領(lǐng)導(dǎo)請用所學(xué)理論評價李先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在李先生辭職之前，你會給他什么樣的建議。要點提示：李先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式，是把管理的制度權(quán)相對牢固地進行控制的領(lǐng)導(dǎo)者。這是一種以專制、獨裁為主要特征的領(lǐng)導(dǎo)方式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者認為，權(quán)力來自于他們看處的地位和擔(dān)負的職務(wù)，認為職工的本性是懶惰的、消極的，不愿接受約束，并害怕承擔(dān)責(zé)任，因此不能予以信任，應(yīng)嚴(yán)加管制?；谝陨险J識，領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力定位于個人手中，集各種權(quán)力于一身，獨斷專行，僅依靠個人經(jīng)驗、能力和意志領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)活動。這種領(lǐng)導(dǎo)方式對于組織在發(fā)展初期和組織面臨復(fù)雜多變的環(huán)境時，是有益處的。但這種領(lǐng)導(dǎo)方式一方

35、面不利于下屬積極性和才能的發(fā)揮，另一方面也會使領(lǐng)導(dǎo)者被日常的管理瑣事所累，不能將主要精力放在重要的決策和重要的問題上。在組織的規(guī)模逐漸增大以后，實行集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者往往是很累的，而管理也往往是沒有效率的。李先生的管理應(yīng)進行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只保留對例處事項也就是重要的事項的決策權(quán)和控制權(quán)，如有關(guān)重大政策的決定和重要的人事任免等。從而使他有時間去考慮更廣泛的政策方式和研究他領(lǐng)導(dǎo)下的重要人員的特性和勝任工作的能力等問題。案例2：升職后的困境要點提示：1、Sam為什么得到提拔？你認為Tony很可能中哪種領(lǐng)導(dǎo)理論的信奉者？Sam之所以得到提拔，是因為他在

36、過去3年多的工作中表現(xiàn)出良好的素質(zhì)。 Tony和公司其他員工都認為他是可造之才。Tony很可能是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的信奉者。2、Sam不能勝任新的工作崗位，你認為最主要的原因是什么？Sam在提升前“步履敵健”、“效率很高地完成工作”，可見在原來的情境中他是一個“有能力有意愿”的成熟員工；升遷后，Sam對新的職位充滿熱情但缺少經(jīng)驗，即“有意愿沒能力”，在新的情境中Sam尚處于初步成熟階段，很難獨立完成任務(wù)。Sam不能勝任新的工作崗位，主要原因是Tony忽略了情境的變化，作出了錯誤的判斷。因而采用了不合適的領(lǐng)導(dǎo)模式（授權(quán)式），導(dǎo)致了員工生產(chǎn)力的下降。3、如果你是Tony，你會怎樣幫助Sam？根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命

37、周期理論，對處于初步成熟階段的Sam來說，Tony應(yīng)該采取說服式的領(lǐng)導(dǎo)方式，加強溝通，在工作中給予Sam必要的指導(dǎo)和解釋。第7章 激勵模塊1 激勵概述案例1 S保健醫(yī)療器械公司1.分析S保健醫(yī)療器械公司譚總的激勵做法是否合理？要點提示：譚總在實施報酬激勵的做法時，關(guān)于大鍋飯的想法不合理。因為這樣會損傷員工的積極性，失去激勵的本來意義。2.針對上述材料，請為譚總提出一個更為合理的激勵方案。要點提示：針對公司的實際情況，制定一個合理的報酬獎懲辦法，把報酬與工作表現(xiàn)、績效聯(lián)系起來。而對于生活困難的職工，可從福利待遇方面給予解決。案例2 1.分析王經(jīng)理激勵失效的癥結(jié)在哪？要點提示：用馬斯洛需求層次論的

38、觀點分析，王經(jīng)理激勵失效的癥結(jié)在于，她沒有把握準(zhǔn)確陳大路的主導(dǎo)需要。2.請為王大路設(shè)計一個更為合理的激勵方案。要點提示：生理需要和安全需要已經(jīng)不是陳大路的首位需要。王經(jīng)理可以嘗試一下，給陳大路一些工作上的說話權(quán)及自主權(quán)，以滿足其被尊重的需要。模塊2 激勵理論案例1 黃工程師為什么要辭職？1.根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？根據(jù)馬斯洛需求層次論，住房屬于生理需要，評職稱屬于尊重需要，提高工資屬于生理需要，入黨屬于自我價值需要。2.根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉庫管理員的不相上下，是否合理？不合理。根據(jù)公平理論黃工的付出要大于倉庫保管員，因此，他的工資應(yīng)高

39、于倉庫保管員。而兩者工資不相上下，違背了公平原則。3.張廠長應(yīng)該使用什么樣的激勵手段才能留住黃工？應(yīng)該應(yīng)用馬斯洛需求層次論，公平理論，雙因素理論等分析黃工辭職的原因。具體的，應(yīng)該提高黃工的工資，改善其住房等。案例2 員工工作滿意度的測量1.總結(jié)影響工作滿意度的因素有哪些？影響滿意度的因素包括工作挑戰(zhàn)性，獎酬制度，工作條件，工作性質(zhì)，人際關(guān)系，組織和管理，福利等。2.分析工作滿意度與員工績效之間的關(guān)系。對于個別員工來說，工作滿意度高，其績效未必高。但從組織整體而言，滿意度高的組織比滿意度低的組織績效要高。所以，提高員工滿意度是提高組織績效的手段。3.為朱迪設(shè)計一個測量員工工作滿意度的方案。首先設(shè)

40、計一張滿意度調(diào)查表，該表主要由兩個問卷表組成，一是單一整體評估表，即了解員工的整體滿意度狀況。二是綜合評分表，即了解員工對影響滿意度的各個要素的評分情況。然后進行抽樣調(diào)查，調(diào)查后分析調(diào)查結(jié)果，提出解決方案。模塊3 激勵的原則與方法案例1 藍天技術(shù)開發(fā)公司1.用恰當(dāng)激勵理論分析生產(chǎn)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理的行為。要點提示：可以用雙因素理論分析生產(chǎn)部經(jīng)理的行為。雖然他對歐陽健的管理行為存在不滿，但是歐陽健對其工作績效的認可，激發(fā)了其完成工作的積極性，使其感到滿意。可以用強化理論分析采購部經(jīng)理的行為，“把原材料成本削減20%，假如能做到就給予豐厚的獎勵，如果做不到，將另請高就。”反映出歐陽健運用負強化即事

41、前規(guī)避的手段，來激勵采購部經(jīng)理。2.用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取的激勵方式是否得當(dāng)？歐陽健對銷售部胡經(jīng)理的做法是應(yīng)用了，強化理論的“忽視”手段，即自然消退手段。對銷售部胡經(jīng)理的牢騷問題采取了忽略、冷處理，而直指銷售中的主要問題，逐步把銷售部胡經(jīng)理的思想行為引入到銷售的主題上來。歐陽健的激勵方式運用的是恰當(dāng)?shù)摹０咐? 海爾的有效激勵1.分析海爾的激勵制度以及這些激勵制度所體現(xiàn)的激勵原則。要點提示：（1）海爾實行的競爭聘任制。海爾集團的用人制度可用四句話來概括，即“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”。（2）工作報酬與績效考核掛鉤，用物質(zhì)利益激發(fā)員工的工作動力，引導(dǎo)員工對工作發(fā)

42、生興趣。（3）注重員工自我管理、自我控制的一面，注意在精神激勵上下功夫（4）崗位安排（5）目標(biāo)設(shè)置（6）工作設(shè)計（7）激勵機制（8）教育培訓(xùn)體現(xiàn)了以下原則：物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、共性與個性兼顧、獎勵與懲罰相結(jié)合、內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合、客觀公正等原則。2.從本案例中你能得到那些啟示？準(zhǔn)確把握各種激勵原則的內(nèi)在規(guī)律，能夠在管理中加以創(chuàng)造性地應(yīng)用，形成科學(xué)合理的激勵方法。第8章 溝通模塊1 溝通概述案例1 方經(jīng)理的溝通經(jīng)驗1. 分析方經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇是否合理？方經(jīng)理直接與員工溝通，消除溝通中間環(huán)節(jié)中可能產(chǎn)生的障礙；他通過電子信箱，與員工尤其是外地員工進行溝通，及時掌握有關(guān)信息

43、，并能及時處理有關(guān)的問題。其次，方經(jīng)理建立了經(jīng)理公開見面會制度，定期召開，也可因重大事情臨時召開。由此建立起與員工的溝通體制，通過參加會議的人員收集信息，廣泛溝通。使員工的疑慮得以澄清和消除，保證了工作的順利進行。所以方經(jīng)理的溝通方式選擇是合理的。2. 本案例中你能得到哪些啟示？溝通方式是多樣的，只要管理人員善于管理，結(jié)合企業(yè)實際，就會有創(chuàng)造性地形成自己特有的溝通方式。此外，有效的溝通，能夠及時了解企業(yè)員工的狀況，消除疑慮，促進工作順利開展。案例2 摩托羅拉公司的溝通總結(jié)摩托羅拉在溝通上的做法并分析其對公司管理的影響作用？要點提示：摩托羅拉公司在溝通上所做的一切，就是促進溝通渠道的暢通，保障信

44、息的準(zhǔn)確流通，消除由于溝通不利造成的各種問題。模塊2 溝通的形式案例1 艾柯卡的說服技巧1. 艾柯卡溝通成功的原因是什么？要點提示：艾柯卡溝通成功的原因是：充分利用了語言溝通這種形式，通過數(shù)字進行簡潔的對比分析，有力地說服了持反對意見的國會議員，使貸款終獲通過。2.從本案例中你能獲得那些啟示？良好的溝通技能是組織管理人員的一項關(guān)鍵職能，直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。案例2 斯塔福德航空公司的困惑1.請描述斯塔福德航空公司在傳聞中發(fā)生的關(guān)系？要點提示：斯塔福德航空公司傳聞是由于非正式溝通渠道造成的，由于非正式溝通渠道傳遞的信息失真，給公司員工帶來了不利影響。2.你認為應(yīng)該采取什么態(tài)度對待非正式溝通問題？通過正式溝通渠道來澄清問題。管理人員要認識到非正式溝通是組織中一種重要的溝通形式。首先要對非正式溝通進行引導(dǎo)，發(fā)揮它的積極作用。同時還要加強對信息的辨別能力，俗話說“無風(fēng)不起浪”，有時候小道消息并非空穴來風(fēng)，它是有一定根據(jù)的，但另一些時候，小道消息也可能是出于一些人的惡意，故意擾亂局面，這時候就應(yīng)該加強信息的辨別，防止虛假信息對決策的影響。再次應(yīng)正確對待不利于組織的信息，對這種信息要迅速收集，并采取有力措施加以