第一章-人力資源管理概述

1、第一章 人力資源管理概述企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作 美國知名管理學(xué)者托馬斯.彼得斯獵人的狗力資源管理獵人帶著獵狗去森林中打獵，獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有抓到。后來兔子一拐彎，不知道跑什么地方去了。獵人看到這樣情景，譏笑獵狗說：“小的反面跑得快多了?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻為了性命而跑呀?！鲍C人想，獵狗說得也對，我要想得到更多的獵物，就得想個好辦法，讓獵狗也為自己的生存奮斗。獵人思前想后，覺得有必要給獵狗引入競爭機制，在競爭中表現(xiàn)優(yōu)秀的會得到更多的獎賞。于是，獵人在狗市場上相中了幾條好

2、獵狗，經(jīng)過一段時期的強化培訓(xùn)后，準(zhǔn)備上山打獵。并規(guī)定凡是能夠在打獵中抓到兔子的，就可以得到5根骨頭，抓不到兔子的就沒有飯吃。剛開始獵狗們很反感，但隨著時間的推移，也逐漸適應(yīng)了這種機制。這一招果然奏效，獵狗們紛紛努力去追兔子，因為誰也不愿意看見別人吃骨頭，自己沒有吃的。過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)雖然每天都能捕到五、六只兔子，但兔子個頭卻越來越小。原來有些善于觀察的獵狗，發(fā)現(xiàn)大的兔子跑得快，逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小兔逃跑速度相對比較慢，逃跑的經(jīng)驗也少。所以小兔子比大兔子好抓多了。而獵人對于獵狗的獎賞是根據(jù)其抓到兔子的數(shù)量計算的，不管兔子的大小。那些觀察細(xì)致的獵狗最先發(fā)現(xiàn)了這個竅門，就專門

3、去抓小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗們說：“最近你們抓的兔子越來越小了，為什么？”獵狗說：“反正大小對獎懲沒有影響，為什么要去抓大的呢？”獵人決定改革獎懲辦法，按照兔子的重量來計算給獵狗的食物。這樣改革后，獵狗們都盡量去抓大的兔子。這一招好像起到了很好的作用。過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)鄰居家的獵狗和自己的一樣多，可抓到的兔子卻比自己多得多。獵人很奇怪，就去問鄰居。鄰居介紹說：“我的獵狗中有能力強的，有能力差的。我就讓能力強的卻幫助能力差的，讓他們之間互相學(xué)習(xí)。另外，我將獵狗編成幾組，每一組獵狗分工配合，這樣，抓到的兔子數(shù)量就明顯上升了。”獵人覺得這樣的方法非常好?；丶液笠矝Q定讓自己

4、的獵狗互相學(xué)習(xí)、互相配合，并將獵狗編成幾個小組。實行一段時間后，獵人發(fā)現(xiàn)效果一點也不好，獵狗們根本就沒有學(xué)習(xí)的積極性，每個小組抓好的兔子數(shù)量反而沒有以前單干時抓到的多。是哪里出了問題呢？讓獵狗們互相學(xué)習(xí)，提高抓兔子的本領(lǐng)，這點肯定沒錯；將獵狗分成幾組，分工配合，應(yīng)該也沒有錯，因為獵人的領(lǐng)導(dǎo)就是這樣做的呀。獵人決定和獵狗們開會討論，獵人對獵狗說道：“我讓你們互相學(xué)習(xí)，提高抓兔子的技能，你們?yōu)槭裁床辉敢鈱W(xué)習(xí)呢？另外，為什么配合起來還不如單干的時候成績好呢？”獵狗說：“抓兔子已經(jīng)很辛苦了，學(xué)習(xí)還要占用我們的時間，抓到的兔子當(dāng)然少了，但骨頭還是按照以前的分配方式，你讓我們怎么愿意去學(xué)習(xí)呢？另外，你將我

5、們編成幾組，分骨頭的時候卻沒有考慮到我們是怎樣分配工作的，我們每個小組內(nèi)部經(jīng)常為分骨頭而打架，你讓我們怎么合作？”獵人覺得獵狗說得也有道理，決定徹底改革分骨頭的辦法。不管獵狗每天能否抓到兔子，都給固定數(shù)量的骨頭，抓到兔子以后，還有另外的獎賞。但是仔細(xì)一想，還有很多問題，因為現(xiàn)在是按照小組來工作的，小組中有的獵狗負(fù)責(zé)追趕兔子，有的負(fù)責(zé)包抄，有的負(fù)責(zé)在外圍巡邏，防止兔子從包圍圈中逃跑。每個小組按照抓到的兔子來領(lǐng)取獎賞，小組內(nèi)部應(yīng)該怎樣分配呢？骨頭數(shù)量是永遠(yuǎn)不變，還是過一段時間調(diào)整一次？分工不同的獵狗得到的固定骨頭數(shù)是否該一樣呢？獵狗會不會自己跑出去抓兔子，而不上繳呢？于是獵人對所有獵狗捉到的兔子數(shù)

6、量與重量進行匯總、分析，做出論功行賞的規(guī)定：如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，年老時每頓飯都可以享受到相應(yīng)數(shù)量的骨頭。獵狗們很高興，大家都各自奮勇向前，努力去完成獵人規(guī)定的任務(wù)。一段時間后，有一些獵狗終于按獵人規(guī)定的數(shù)量達(dá)成了目標(biāo)。這時，其中有一個獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捕捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒茏酵米咏o自己呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己另立門戶捉兔子去了。錦程集團公司位于華浦高科技工業(yè)園區(qū)的錦程集團公司，創(chuàng)建六年以來，無論在績效，還是在擴展速度與規(guī)模上都取得了驕人的業(yè)績。它從一家小型軟件開發(fā)公司，迅速成長為一家業(yè)務(wù)幾乎覆蓋信息產(chǎn)業(yè)所有主要領(lǐng)域的集

7、團公司，發(fā)展之快，令人目不暇接。這自然引起企業(yè)界及傳媒的關(guān)注。在最近該集團舉行的有關(guān)其跨世紀(jì)發(fā)展計劃的新聞發(fā)布會上，集團董事長任俊奇先生接受了多家媒體的采訪。當(dāng)被問及集團成功的訣竅時，這位不到40歲的電子工程博士莞爾一笑，侃侃而談。任董事長說，我們的秘訣無它，無非就是“重才”二字。本企業(yè)管理哲學(xué)的核心，就是視其人力資源為其成功之本。尤其是其中被稱為人才的那些具有超常潛質(zhì)與才能的人，他們是企業(yè)的精英與骨干。這里所說的才能，既可是專業(yè)技術(shù)性的，也可是綜合管理性的，任先生指出，重才本是我國的傳統(tǒng)，用賢養(yǎng)士，古已有之，孟堂君門客三千，劉備三顧茅屋，千古美談。具體說來，重才體現(xiàn)在我們的“八才”方針上，這

8、就是：引才、識才、容才、用才、信才、育才、護才和獎才。任先生進一步解釋道：引才，就是通過一切渠道來吸引人才。識才就是要有伯樂的眼力。我們決不單憑學(xué)歷、證書來定取舍。應(yīng)聘者都要經(jīng)過認(rèn)真的測試和考評，進行初選，然后還要經(jīng)歷半年的試用實習(xí)期，才做出錄用決策。容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避賢者 ，懷公正之心。用才是指用人之長，以盡其才，不致埋沒、誤用而浪費。育才就是對人才不僅要使用，還要教育培養(yǎng)，使其長處和潛能得到進一步發(fā)揚和開發(fā)，弱點得以補足與糾正。信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手讓人發(fā)揮其創(chuàng)造性。任先生說，既然錄用時篩選甚嚴(yán)，就應(yīng)充分信任。他特別提到他十分欣賞的美國成功企

9、業(yè)之一的惠普公司，作為使命說明書中的第一要義：“我們堅信我們的每一位員工，都是會自覺地盡力做好自身的工作的?！弊o才剛指愛護人才，保護其合法權(quán)益不受損害，并慎于懲罰，教育鼓勵為主，允許犯錯誤，改了就好。最后是獎才，這不僅指本公司對員工的所付薪酬要維持在全行業(yè)最高水平，而且敢于重賞確有成就者，不惜重金，使人才所獲確能與其所值與所獻一致。任先生含笑說道：能廣納天下之英才而用之，此實人生之至樂也。為了強調(diào)人力資源，即員工隊伍對企業(yè)的重要性，任董事長舉出60年代美國電機業(yè)兩大巨頭，即“通用電氣”（GE）與“西屋”公司（WH）同時進入噴氣航空發(fā)動機制造業(yè)而結(jié)果迥異的例子。通用電器公司是購并了一家現(xiàn)成的發(fā)動

10、機制造公司，在資金、設(shè)備上給予大量投入，但人力上卻基本使用原班人馬，結(jié)果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大噴氣發(fā)動機制造商之一。西屋公司也未吝資本，但卻在一新址上另建新廠，招收人馬，企圖開啟新機，結(jié)果卻血本無歸，鎩羽而退。這說明了一支訓(xùn)練有素，經(jīng)驗豐富的人才隊伍之重要。見多識廣的任董事長在結(jié)束其經(jīng)驗之談時，引用了美國一位很成功的大企業(yè)家所說過的一句壯語，給人以極深刻的印象與啟迪。這位著名的企業(yè)家說過：“你把我公司全部資產(chǎn)全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要五年，就準(zhǔn)能把所失去的一切完全恢復(fù)?！爆F(xiàn)代的與傳統(tǒng)的管理學(xué)的一個顯著區(qū)別在于；是否承認(rèn)人力資源在經(jīng)濟發(fā)展中的關(guān)鍵作用。經(jīng)過多年的研究，

11、芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者西奧多.T.舒爾茨（T.T.schultz）在50年代末、60年代初提出了人力資源本的理論，他用這種理論成功地解決了古典經(jīng)濟學(xué)家長期以來未曾解決的經(jīng)濟增長的源泉之難題，解開了當(dāng)代富裕之謎。當(dāng)代經(jīng)濟學(xué)家普遍接受了舒爾茨的觀點。經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為，土地、廠房、機器、資金等已經(jīng)不再是國家、地區(qū)和企業(yè)致富的源泉，惟獨人力資源才是企業(yè)和國家發(fā)展之根本。第一節(jié) 人力資源的基本概念一、人力資源的基本概念1、人力資源的基本概念資源是“資財?shù)膩碓础保ㄞo海）。在經(jīng)濟學(xué)上，資源是為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切要素。（1）自然資源：（2）資本資源：（3）信息資源：（4）人力資源

12、：它是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，由于該資源特殊的重要性，它被經(jīng)濟學(xué)家稱為第一資源。人力資源概念是指能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。2、人力資源的構(gòu)成人力資源由數(shù)量和質(zhì)量兩個方面構(gòu)成。人力資源數(shù)量又分為絕對數(shù)量和相對數(shù)量兩種。人力資源的質(zhì)量是人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識和技能水平，以及勞動的勞動態(tài)度。3、人力資源的分類有關(guān)專家提出了一個新的分類方案，即將企業(yè)的人力資源分為：（1）非熟練工；（2）熟練工；（3）技工；（4）職員；（5）專業(yè)管理人員；（6）工程技術(shù)人員；（7）主管人員。這種分類方法有以下優(yōu)點

13、：它以企業(yè)可供開發(fā)利用的人力資源客觀狀況作為統(tǒng)計對象，其數(shù)據(jù)可以更準(zhǔn)確地顯示企業(yè)、地區(qū)及國家的經(jīng)濟實力潛力；它清楚地顯示了各類人員的職業(yè)特點，能更好地為制定宏觀與微觀人力資源設(shè)計及政策服務(wù)；它可以更多地反映企業(yè)的組織和技術(shù)方面的變化。二、人力資源的特征第一，人力資源具有能動性。第二，兩重性。既是生產(chǎn)者 ，又是消費者。第三，時效性。第四，再生性。第五，社會性。第二節(jié) 人力資源在經(jīng)濟發(fā)展中的作用經(jīng)濟增長的主要途徑取決于以下四個方面的因素，新的資本資源的投入；新的可利用自然資源的發(fā)現(xiàn)；勞動者的平均技術(shù)水平和勞動效率的提高；科學(xué)的、技術(shù)的和社會的知識儲備的增加。后兩項均是與人力資源密切相關(guān)的，它們對人

14、力資源的質(zhì)量起了決定性的作用?？梢哉f，人力資源決定了經(jīng)濟的增長。經(jīng)濟學(xué)家也因此將人力資源稱為第一資源。勞動者的平均技術(shù)水平和勞動效率的提高、科學(xué)技術(shù)的知識儲備和運用的增加是經(jīng)濟增長的關(guān)鍵。由于這兩個因素是與人力資源的質(zhì)量密切相關(guān)的，因此，一個國家經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵則在于如何提高人力資源質(zhì)量。表1-1不同發(fā)展程度國家、地區(qū)的人力資源情況與經(jīng)濟發(fā)展的對比情況分類高度發(fā)達(dá)國家中上等發(fā)展中國家中下等發(fā)展中國家低等發(fā)展中國家典型美國韓國泰國坦桑尼亞中國人均國民生產(chǎn)總值（美元）1984036001000160750(1997)人均國內(nèi)生產(chǎn)總值國際比較值100241162.6小學(xué)入學(xué)率（%）1001019566

15、97.2(1992)中學(xué)入學(xué)率（%）9888284初中79.4，高中43.1(1992)大學(xué)業(yè)入學(xué)率（%）6036204(1997)每萬人口中醫(yī)生數(shù)量（人）218.61.63839.87(1987)每萬人口中護士數(shù)量（人）14317141.2出生時平均預(yù)期壽命（歲）76706553男76.6，女80.3(1992)第三節(jié) 人力資源管理一、現(xiàn)代管理的中心任務(wù)是對人的管理1、現(xiàn)代管理是以人為中心的人本主義管理。2、管理的基本任務(wù)是對資源的有效配置。3、管理是通過他人把事情辦發(fā)。二、人力資源管理1、人力資源管理的意義人力資源開發(fā)與管理指的是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不

16、斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用之。就組織而言，就員工。在組織中，人力資源開發(fā)與管理需要處理的管理范疇，可以分為四個部分。如圖1-2。素質(zhì)工作工作報酬人人人匹配需要匹配 要求 （1）人與事的匹配。（2）人的需求與工作報酬的匹配。（3）人與人的協(xié)調(diào)合作。（4）工作與工作的協(xié)調(diào)合作。（5）人力資源管理的基本功能。（1）獲取。（2）整合。（3）獎酬。（4）調(diào)控。（5）開發(fā)。以上五項基本職能是相輔組成，彼此互動的。值得注意的是，職務(wù)分析為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)。所以起著核心作用。（20頁圖表）三、從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的

17、演進歷程1、傳統(tǒng)的人事管理。（1）傳統(tǒng)的人事管理活動內(nèi)容。（2）傳統(tǒng)人事管理工作的性質(zhì)。（3）傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位。2、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最根本的區(qū)別在于前者較后者更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的第二個重要區(qū)別是前者將人力視為組織的第一資源，更注重對其的開發(fā)，因而更具有主動性?，F(xiàn)代人力資源管理與人事管理的第三個重要區(qū)別是：人力資源管理部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。關(guān)于這一點，我們可以通。現(xiàn)代人力資源管理與人事管理的另一個重要區(qū)別是：人力資源管理對員工實行人本化管理。還有一點需要說明的是，現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管

18、理是每一個管理者的職責(zé)，而非僅為人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任，并且，直線經(jīng)理已成為人力資源開發(fā)與管理的主要責(zé)任者，人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任在于輔助直線經(jīng)理的做好工作。他們二者的區(qū)別可用表1-4說明。表1-4 直線經(jīng)理與人力資源管理專職人員的分工職能直線經(jīng)理的活動與責(zé)任人力資源管理專職人員的責(zé)任確保提供職務(wù)分析的有關(guān)信息；人力資源計劃與組織戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與均衡；直接參與面試；決定人員的錄用與分配。職務(wù)分析書的編寫；人力資源規(guī)劃的制定；做好招聘服務(wù)、咨詢工作（如廣告、材料收集與調(diào)查、配合直線經(jīng)理的招聘錄用、錄用信息的發(fā)布、人員體驗、合法性檢查、勞資等相關(guān)法律的咨詢與服務(wù)等等。）開發(fā)組織員工

19、培訓(xùn)；工作豐富化；給下屬提供工作反饋信息；指導(dǎo)、幫助員工設(shè)計個人發(fā)展計劃制定員工培訓(xùn)計劃；為員工培訓(xùn)提供服務(wù)（如場地、器材、資金、后勤等）；幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃；對管理者進行管理理論與方法（特別是人力資源開發(fā)與管理）培訓(xùn)報償直接負(fù)責(zé)員工績效評估、工資、獎懲制度及其他激勵措施的實施績效評估方法與制度的確定；工資、福利制度的制定；工資、福利制度執(zhí)行與監(jiān)督；員工福利及其他特殊需求服務(wù)整合組織員工溝通；指導(dǎo)員工的合作與協(xié)調(diào)；沖突與處理；信息的收集與反饋溝通制度的制定；溝通渠道的暢通保障；部門間的協(xié)調(diào)；信息的處理；企業(yè)文化的傳播；員工組織同化工作的開展；員工檔案的管理調(diào)控勞動紀(jì)律的監(jiān)督執(zhí)行；員工解雇

20、、提升、調(diào)動、辭職的決策員工調(diào)控政策的制定；直線經(jīng)理調(diào)控決策的審核與貫徹；對直線經(jīng)理實行調(diào)控；為離退員工提供咨詢和服務(wù)。直線經(jīng)理對人力資源開發(fā)與管理的職責(zé)加強了，人力資源開發(fā)與管理部門的戰(zhàn)略地位提高了，它更多地從事人力資源規(guī)劃、各項政策與制度的制定與監(jiān)督，更多地為直線經(jīng)理提供人事服務(wù)。案例1-1匯麗集團與人力資源開發(fā)1994年，匯麗集團公司有1500多名員工，下設(shè)10個分廠，1個研究所，14個中外合資公司，2個運輸公司，3個專業(yè)工程公司以及在全國各地的180家直屬經(jīng)銷公司，年總產(chǎn)值7億元，其中，工業(yè)產(chǎn)品銷售收入達(dá)5.76億，利稅總額為1.4億，固定資產(chǎn)總值為1.1億。匯麗集團公司已進入中國50

21、0家最大工業(yè)企業(yè)和中國500家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)的行列，并被上海市定為高新技術(shù)企業(yè)和上海95家現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位之一。早在1984年，公司領(lǐng)導(dǎo)就意識到企業(yè)的競爭歸根結(jié) 底是人的競爭，人是企業(yè)發(fā)展之源泉。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：“引進的10人中，只要有一人可派用場，還是值得的?！弊?983年公司引進第一個大學(xué)生后，公司就體會到人的作用。從1984年開始，公司每年均要引進大批高層次的人力資源人才，且每年均在遞增。到1994年為止，共引進專業(yè)技術(shù)人員200多名，科技人員的比例從原來的0.3%躍升到20%。與此同時，企業(yè)的產(chǎn)值和利潤與引進的人力資源成正比例遞增。公司領(lǐng)導(dǎo)堅信，要事業(yè)，先要家，安居樂業(yè)。高層次

22、的人力 資源被吸引到企業(yè)后，公司在生活上給他們更多的關(guān)懷。對引進人員進入企業(yè)后的一系列事務(wù)。如戶口、糧油關(guān)系、子女轉(zhuǎn)學(xué)、愛人工作的安排，企業(yè)負(fù)責(zé)“一攬子”解決。特別是，在住房非常困難的情況下，企業(yè)擠出資金，專門建造小樓，花高價買商品房給引進人員和科技人員特殊優(yōu)待。1994年企業(yè)又以優(yōu)惠的房價引進了一位博士。在短短的幾年中，公司共為工程技術(shù)人員解決了70套住房。公司不但為科技人員解決生活上的困難，而且在工作上給予支持。公司千方百計為科技人員提供科研條件，鼓勵他們大膽進行科研活動。公司領(lǐng)導(dǎo)還定期召開座談會，傾聽技術(shù)人員對公司的意見，給具有高、中級職稱的人員分別予以享受部、科級待遇，每年評選最佳科技

23、人員，對有特殊貢獻的人員給予重獎。公司規(guī)定，科技人員開發(fā)出新產(chǎn)品，享受三年內(nèi)不少于銷售額0.5%的獎勵。政策對頭，員工就有了積極性。公司下屬的多彩涂料廠一位工程師為降低多彩涂料的成本，節(jié)約外匯，經(jīng)反復(fù)實驗，成功地研制出了替代進口的原料，僅四個月就為企業(yè)提高效益140萬元。該廠設(shè)備科的一位高級工程師為增加多彩涂料的流水線，節(jié)約資金70多萬元，使公司的多彩涂料從日產(chǎn)3萬噸猛增到80萬噸，并榮獲上海市技術(shù)改造優(yōu)秀項目，他本人還獲得國家級特殊貢獻的科技人員的稱號。公司十分重視現(xiàn)有高層員工的培訓(xùn)，重視他們的業(yè)務(wù)進修和視野的拓寬。公司派他們到各類培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，派他們到有關(guān)院校、研究所進修，派他們到成功的大企

24、業(yè)學(xué)習(xí)參觀，讓他們參加項目引進、技術(shù)引進的談判與論證。公司領(lǐng)導(dǎo)還有一條信念：“匯麗使用的干部，不講資格，不講年齡，不分進企業(yè)的先后”，只注重能力的發(fā)揮，以及能力發(fā)揮與企業(yè)形象、企業(yè)文化和企業(yè)效益間的關(guān)系。公司總質(zhì)監(jiān)師是1993年引進的一名碩士研究生，他進公司不久，公司就根據(jù)其實際能力，吸收他為董事會成員，并任命為公司副總經(jīng)理，主要分管生產(chǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量。他制訂的部門管理標(biāo)準(zhǔn)，明確質(zhì)監(jiān)、檢測中心的職責(zé)，并著重對所屬分廠的產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理進行不定期抽查，控制有可能損害匯麗形象的產(chǎn)品；他還制訂了“用戶信息反饋處理程序”。硬是把匯麗產(chǎn)品的質(zhì)量抓到實處。1994年公司被評為“上海市用戶滿意企業(yè)”。思考題1

25、、通過本案例，你對人力資源在組織的生存與發(fā)展過程中的作用有何認(rèn)識？2、匯麗公司的每一項措施具有什么樣的意義？試給予分析和評論。案例1-2福臨汽車配件股份有限公司福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲、是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于十年前創(chuàng)辦的，專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、汽門之類產(chǎn)品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。喬國棟今年53歲，他本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作。干了近10年后，覺得自己干銷售得心應(yīng)手，又已建立一個不小的用戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝

26、一起，辭去現(xiàn)職，辦起了一家一共才10個人的福臨泊車修配站。老博懂技術(shù)，有手藝，喬自己管公關(guān)，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展了起來。三年多后，又拉了一位會計出身的女強人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起來這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關(guān)各占股本的百分之40，30和30。喬國棟是董事長兼總經(jīng)理。但他干營銷是他的拿手，所以堅持自己又兼營銷副總，關(guān)迪瓊?cè)呜攧?wù)副總，傅立朝是生產(chǎn)副總,他手下還有位生產(chǎn)廠長,叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進來的，老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他

27、愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上了。好在當(dāng)時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當(dāng)不錯。從一開始，公司的做法就是大膽放權(quán)，各車間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都他們自己說了算，公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。七年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到340來人，業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設(shè)一個管人事職能辦公室了。但這辦公室該設(shè)在哪一級，班子意見先是不一致的。爭辯再三，才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長之下，辦公地點在生產(chǎn)廠進門左邊一間小房間內(nèi)。該辦公室有主任一名，并配一名秘

28、書。公司財務(wù)科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務(wù)科工作。那時公司還小，工作分工不細(xì)，他聰明能干，科長讓他管在本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，我其實愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數(shù)字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息。于是他聞風(fēng)而動 ，馬上遞上書面申請，要求當(dāng)這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當(dāng)上了“人事辦公室主任”了。上任前，喬總關(guān)照他說：“你這人事辦公室干的好壞，對全廠工作很重要?！惫魅涡鹿偕先?/p>