第3章項目范圍管理

1、一分耕耘，一分收獲一分耕耘，一分收獲No Pain No Gain第二講第二講 項目范圍管理項目范圍管理主講：張偉華主講：張偉華2022-3-182PMPM項項 目目 管管 理理第第3章章 項目范圍管理項目范圍管理項目管理知識領(lǐng)域成本人力進度質(zhì)量采購溝通風(fēng)險整體范圍2022-3-183PMPM項項 目目 管管 理理如果你允許范圍發(fā)生變化，如果你允許范圍發(fā)生變化，那么它變化的速度將超越你的想象！那么它變化的速度將超越你的想象！ 項目管理諺語項目管理諺語 2022-3-184PMPM項項 目目 管管 理理可能沒有什么會比良好而完整的范圍定義可能沒有什么會比良好而完整的范圍定義能對項目的成功做出更大

2、的貢獻！能對項目的成功做出更大的貢獻！ 昆廷昆廷.佛萊明佛萊明 2022-3-185PMPM項項 目目 管管 理理第第3章章 項目范圍管理項目范圍管理3.1概述3.3范圍規(guī)劃3.4范圍定義3.6范圍核實3.7范圍控制3.5制作工作分解結(jié)構(gòu)3.2項目啟動第第3章章 項目范圍管理項目范圍管理2022-3-186PMPM項項 目目 管管 理理3.1 項目范圍管理概述項目范圍管理概述 第3章項目范圍管理項目項目范圍范圍項目范項目范圍管理圍管理管管 理理 項目范圍是指為了成功地實現(xiàn)項目目標(biāo)項目范圍是指為了成功地實現(xiàn)項目目標(biāo)所所必須完成必須完成的的全部且最少全部且最少的工作。的工作。全部全部：實現(xiàn)項目目標(biāo)

3、所進行的“所有工作所有工作”；最少最少：指完成該項目目標(biāo)所規(guī)定的“必要的、必要的、最少量最少量”的工作。Project ScopeProject Scope Management一、項目范圍管理的定義一、項目范圍管理的定義 用以用以保證保證項目包項目包含而且只包含所有含而且只包含所有需要的工作，以順需要的工作，以順利完成項目的所有利完成項目的所有過程的集合。過程的集合。2022-3-187PMPM項項 目目 管管 理理3.1 項目范圍管理概述項目范圍管理概述 第3章項目范圍管理一、項目范圍管理的定義一、項目范圍管理的定義項目范圍管理關(guān)注的焦點：項目范圍管理關(guān)注的焦點：l 什么是包括在項目之內(nèi)的

4、，什么是不包括在項目什么是包括在項目之內(nèi)的，什么是不包括在項目之內(nèi)的（即項目范圍之外的）；之內(nèi)的（即項目范圍之外的）；l 旨在為項目工作劃定一個邊界。旨在為項目工作劃定一個邊界。通俗說：項目范圍管理是要做范圍內(nèi)的事，而且只做項通俗說：項目范圍管理是要做范圍內(nèi)的事，而且只做項目范圍內(nèi)的事，既不少做也不多做。如果少做，會影響項目目范圍內(nèi)的事，既不少做也不多做。如果少做，會影響項目既定功能的實現(xiàn)；如果多做，又會浪費資源。既定功能的實現(xiàn)；如果多做，又會浪費資源。2022-3-188PMPM項項 目目 管管 理理一、項目范圍管理的定義一、項目范圍管理的定義項目范圍管理需要：項目范圍管理需要：l明確項目的

5、邊界明確項目的邊界，明確什么工作是項目范圍內(nèi)的。，明確什么工作是項目范圍內(nèi)的。l經(jīng)常對項目工作進行監(jiān)控經(jīng)常對項目工作進行監(jiān)控，確保，確保所有該做的工作都做了。所有該做的工作都做了。l經(jīng)常對項目工作進行監(jiān)控經(jīng)常對項目工作進行監(jiān)控，防止發(fā)生，防止發(fā)生范圍潛變（范圍潛變（Scope Creep），即項目范圍以一種不易察覺的方式逐漸發(fā)生變，即項目范圍以一種不易察覺的方式逐漸發(fā)生變化，等到發(fā)覺后，項目范圍已經(jīng)發(fā)生了實質(zhì)性變化，導(dǎo)化，等到發(fā)覺后，項目范圍已經(jīng)發(fā)生了實質(zhì)性變化，導(dǎo)致了項目范圍的重大偏離。致了項目范圍的重大偏離。l對不包括在項目范圍之內(nèi)的額外工作說對不包括在項目范圍之內(nèi)的額外工作說“不不”，預(yù)

6、防額，預(yù)防額外工作或外工作或鍍金（鍍金（Gold plating）。3.1 項目范圍管理概述項目范圍管理概述 第3章項目范圍管理2022-3-189PMPM項項 目目 管管 理理一、項目范圍管理的定義一、項目范圍管理的定義在項目實施過程中，項目經(jīng)理不斷提醒團隊成員要集在項目實施過程中，項目經(jīng)理不斷提醒團隊成員要集中精力完成工作分解結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的可交付物，不要去中精力完成工作分解結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的可交付物，不要去做其他未經(jīng)批準(zhǔn)的工作。項目經(jīng)理是在關(guān)注：做其他未經(jīng)批準(zhǔn)的工作。項目經(jīng)理是在關(guān)注：A.A.風(fēng)險管理風(fēng)險管理B.B.范圍管理范圍管理C.C.范圍變更管理范圍變更管理D.D.團隊建設(shè)團隊建設(shè)例例

7、3-13-1（B）解釋：正確答案是解釋：正確答案是B。因為項目經(jīng)理關(guān)注的是做范圍內(nèi)的事，而且只做范。因為項目經(jīng)理關(guān)注的是做范圍內(nèi)的事，而且只做范圍內(nèi)的事。其他三個選項與題目的相關(guān)性都很差。圍內(nèi)的事。其他三個選項與題目的相關(guān)性都很差。3.1 項目范圍管理概述項目范圍管理概述 第3章項目范圍管理2022-3-1810PMPM項項 目目 管管 理理項目范圍項目范圍工作范圍工作范圍產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍完成的完成的是什么？是什么？ 通過什通過什么樣的過么樣的過程和活動程和活動完成？完成？ 例如：房例如：房間安裝一間安裝一臺空調(diào)器臺空調(diào)器 看樣、購買、運輸、看樣、購買、運輸、安裝和調(diào)試等安裝和調(diào)試等 室內(nèi)機、

8、室外機、遙控室內(nèi)機、室外機、遙控器、電纜和空調(diào)罩器、電纜和空調(diào)罩 3.1 項目范圍管理概述項目范圍管理概述 第3章項目范圍管理2022-3-1811PMPM項項 目目 管管 理理 （1）為項目實施提供工作范圍的框架。在澄清了項目工作范圍和條件之后，就可以避免一些不必要的工作。（2）提高資金、時間、人力和其他資源估算的準(zhǔn)確性。（3）便于對項目的實施進行有效的控制；項目范圍可以做為項目控制活動的基礎(chǔ)（每個工作單元都可以測量其進度和成本）（4）有助于清楚地分派任務(wù)，清楚地確立責(zé)任，提高管理的有效性。 二、項目范圍管理的作用二、項目范圍管理的作用3.1 項目范圍管理概述項目范圍管理概述 第3章項目范圍

9、管理2022-3-1812PMPM項項 目目 管管 理理確定項目不做什么確定項目不做什么 實踐經(jīng)驗告訴我們，在進行項目范圍實踐經(jīng)驗告訴我們，在進行項目范圍定義，或者說在劃分項目邊界時，定義，或者說在劃分項目邊界時，確定項目確定項目不做什么比確定項目做什么更為重要。不做什么比確定項目做什么更為重要。案例案例3.1 項目范圍管理概述項目范圍管理概述 第3章項目范圍管理 有一家具有豐富經(jīng)驗的咨詢公司，主要從事期權(quán)制的從事期權(quán)制的設(shè)計。設(shè)計。所謂期權(quán)制，簡單來說就是為企業(yè)的高級管理層和技術(shù)骨干等設(shè)計一種持股制度，以便激發(fā)這些人努力工作以提高企業(yè)股票的市值。這種方法是給企業(yè)的關(guān)鍵人員戴上“金手銬”，據(jù)說

10、有利于他們?yōu)楣镜恼w利益、長遠(yuǎn)利益而努力。 這家公司與一家年輕的IT企業(yè)簽訂了期權(quán)制設(shè)計的商業(yè)合同。合同約定，該公司在兩個月內(nèi)向客戶提交最終方合同約定，該公司在兩個月內(nèi)向客戶提交最終方案；如果乙方使項目工期延誤一天，則甲方將扣除合同額案；如果乙方使項目工期延誤一天，則甲方將扣除合同額的的1%1%作罰金。作罰金。 接下來的項目工作是在雙方積極協(xié)商的基礎(chǔ)上完成的?？墒?，項目的最后完工日期推遲了項目的最后完工日期推遲了3 3個月個月，即計劃兩個月完成的項目變成了5個月才完成。 原因是什么呢？當(dāng)項目已經(jīng)延期一個半月的時候，這家咨詢公司的老板找到我，詢問我怎樣才能控制項目工期。當(dāng)我聽取了情況介紹并察看

11、了項目合同時，發(fā)現(xiàn)這不是工期控制問題，而是項目范圍的問題。因為合同合同上有一條：上有一條：“乙方在項目過程中需幫助甲方完善其人力乙方在項目過程中需幫助甲方完善其人力資源管理體系。資源管理體系。”而合同末尾還有一句我們常見的話：而合同末尾還有一句我們常見的話：“未盡事宜，雙方協(xié)商解決。未盡事宜，雙方協(xié)商解決?！?“完善人力資源管理體系完善人力資源管理體系”對一個企業(yè)來說是永無止對一個企業(yè)來說是永無止境的事，如果以此作為項目的一項任務(wù)，或者說將其包境的事，如果以此作為項目的一項任務(wù)，或者說將其包含在項目范圍之內(nèi)，那么該項目也將永無止境了。含在項目范圍之內(nèi)，那么該項目也將永無止境了。2022-3-1

12、815PMPM項項 目目 管管 理理（1）范圍規(guī)劃、范圍定義、制作工作分解結(jié)構(gòu)：計劃過程組。目的是產(chǎn)）范圍規(guī)劃、范圍定義、制作工作分解結(jié)構(gòu)：計劃過程組。目的是產(chǎn)生一份基準(zhǔn)的范圍計劃，來說明項目完成的具體內(nèi)容是什么，項目如何完生一份基準(zhǔn)的范圍計劃，來說明項目完成的具體內(nèi)容是什么，項目如何完成這些內(nèi)容的。成這些內(nèi)容的。（2）范圍核實、范圍控制：控制過程組。使范圍執(zhí)行過程中始終和客戶）范圍核實、范圍控制：控制過程組。使范圍執(zhí)行過程中始終和客戶的期望一致?？赡艹霈F(xiàn)兩種情況：確保項目組所理解的范圍和客戶是一的期望一致?？赡艹霈F(xiàn)兩種情況：確保項目組所理解的范圍和客戶是一致的：范圍核實來實現(xiàn)；項目干系人可能

13、會在項目實施過程中變更項目致的：范圍核實來實現(xiàn)；項目干系人可能會在項目實施過程中變更項目范圍：范圍控制來保證。范圍：范圍控制來保證。 三、項目范圍管理的主要內(nèi)容三、項目范圍管理的主要內(nèi)容3.1 項目范圍管理概述項目范圍管理概述 第3章項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃（Scope Planning）制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義工作分解結(jié)構(gòu)。圍，以及如何制定與定義工作分解結(jié)構(gòu)。范圍定義范圍定義(Scope Definition)制定詳細(xì)的項目范圍說明書，作為將來項目決策的依據(jù)。制定詳細(xì)的項目范圍說明書，作

14、為將來項目決策的依據(jù)。制作工作分解結(jié)構(gòu)（制作工作分解結(jié)構(gòu)（Creat WBS）將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。組成部分。范圍核實范圍核實( (Scope Verification) )正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果。正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果。范圍控制范圍控制( (Scope Control) )控制項目范圍的變更。控制項目范圍的變更。2022-3-1817PMPM項項 目目 管管 理理3.2 項目啟動項目啟動第3章項目范圍管理依據(jù)1.合同2.工作說明書(SOW)3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)

15、1.項目選擇方法2.項目管理方法系3.項目管理信息系統(tǒng)4.專家判斷成果1.項目章程項目章程是實施項目組織外部發(fā)起的，正式批準(zhǔn)項目的文件。該文件授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源。因此項目章程的一個重點是委派和確定項目經(jīng)理。制定項目章程制定項目章程2022-3-1818PMPM項項 目目 管管 理理3.2 項目啟動項目啟動第3章項目范圍管理事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素存在于項目的周圍，對項目的目標(biāo)造成影響的所有企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境。核心仍然在說明項目運作不能脫離了內(nèi)外環(huán)境，很多環(huán)境因素都會對項目造成影響和制約。企業(yè)文化和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)有的人力資源和人員技能情況市場情況商業(yè)數(shù)

16、據(jù)庫(標(biāo)準(zhǔn)估算數(shù)據(jù)和行業(yè)風(fēng)險)項目管理信息系統(tǒng)2022-3-1819PMPM項項 目目 管管 理理組織過程資產(chǎn)是一個組織級的項目管理知識庫總體的方針，政策各個過程的規(guī)范，模板，指導(dǎo)書和參考教材風(fēng)險庫最佳實踐庫歷史項目過程數(shù)據(jù)積累庫體現(xiàn)的是組織級項目管理成熟度。體現(xiàn)了組織級一整套的關(guān)于項目管理方法論的文檔化，包括總體方針政策，各個項目管理過程的規(guī)范，模板，指導(dǎo)書，參考教材，培訓(xùn)手冊。以及項目執(zhí)行后總結(jié)的最佳實踐和風(fēng)險。2022-3-1820PMPM上海海洋大學(xué)經(jīng)管學(xué)院上海海洋大學(xué)經(jīng)管學(xué)院項項 目目 管管 理理項目管理講義Copyright 2006-2009 制定項目章程 作用：項目干系人對項目

17、目標(biāo)的正式認(rèn)可。內(nèi)容：內(nèi)容： 項目名稱項目名稱 指定或者委派的項目經(jīng)理指定或者委派的項目經(jīng)理 項目的起止時間項目的起止時間 項目目標(biāo)的簡明闡述項目目標(biāo)的簡明闡述 項目干系人列表項目干系人列表 項目的制約因素項目的制約因素 項目的假設(shè)條件項目的假設(shè)條件21項目章程示例項目章程示例項目名稱項目名稱:公司年度總結(jié)大會公司年度總結(jié)大會項目啟動時間項目啟動時間:2007年年10月月15日日 計劃完工日期計劃完工日期:2007年年12月月20日日項目經(jīng)理項目經(jīng)理:王經(jīng)理王經(jīng)理 聯(lián)系電話聯(lián)系電話:8610-88752366項目目標(biāo)項目目標(biāo):在在2007年年12月中旬召開公司總結(jié)大會，要求公司全體職員參加，月

18、中旬召開公司總結(jié)大會，要求公司全體職員參加，會議對會議對2007年度進行總結(jié)匯報，會議歷時年度進行總結(jié)匯報，會議歷時3天，項目費用在天，項目費用在10萬元以萬元以內(nèi)。內(nèi)。角色與職責(zé)：角色與職責(zé)： 簽名: 姓 名 角 色 職 責(zé)張總經(jīng)理項目發(fā)起人監(jiān)督項目王經(jīng)理項目經(jīng)理調(diào)配人員小張團隊成員項目計劃與實施項目章程的主要內(nèi)容項目名稱CRM軟件開發(fā)成立時間2007-1-1項目發(fā)起人沃爾特項目客戶李四項目經(jīng)理張三立項理由結(jié)合*公司多年的銷售和營銷經(jīng)驗,*公司已經(jīng)形成了一批潛在的客戶群,*公司已經(jīng)有成熟的軟件體系架構(gòu)項目目標(biāo)以標(biāo)準(zhǔn)的客戶關(guān)系管理理論為指導(dǎo)，結(jié)合公司的營銷經(jīng)驗，在6個月時間里開發(fā)完成具備客戶管

19、理，市場管理，銷售管理，服務(wù)管理，統(tǒng)計分析和Call Center六大功能CRM客戶管理管理軟件。預(yù)算6個月投入為50萬人民幣。干系人1.沃爾特:項目發(fā)起人和贊助人，負(fù)責(zé)監(jiān)督項目2.張三:項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)計劃，監(jiān)控項目，對項目質(zhì)量負(fù)責(zé)3.李四:IT部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)為項目提供適當(dāng)資源和培訓(xùn)4.王五:業(yè)務(wù)接口人，負(fù)責(zé)為項目提供業(yè)務(wù)需求項目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客戶管理和市場管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服務(wù)管理等其它功能 簽名：項目產(chǎn)出可運行的軟件影響程序和配套文檔專輯專輯韓佟韓佟的策劃及制作項目項目章程的策劃及制作項目項目章程項目名稱：韓佟首張個人專輯項目名稱：韓

20、佟首張個人專輯韓佟韓佟的策劃及制作項目的策劃及制作項目項目啟動時間：項目啟動時間：2002年年9月月1日日項目結(jié)束時間：項目結(jié)束時間：2002年年12月月31日日項目經(jīng)理：肖非（制作部主管）項目經(jīng)理：肖非（制作部主管）項目目標(biāo)：用四個月的時間策劃并制作韓佟的首張個人專輯項目目標(biāo)：用四個月的時間策劃并制作韓佟的首張個人專輯韓佟韓佟。專輯。專輯主打歌曲為韓佟本人作詞作曲的主打歌曲為韓佟本人作詞作曲的寒寒，其他曲目包括韓佟的自創(chuàng)作品，其他曲目包括韓佟的自創(chuàng)作品（選）以及一首英文老歌翻唱，專輯形式為含（選）以及一首英文老歌翻唱，專輯形式為含8首歌曲的首歌曲的CD及其中及其中4首歌首歌曲的曲的MTV。預(yù)

21、算：￥預(yù)算：￥75萬元。萬元。主要方法與步驟：主要方法與步驟： 從韓佟的從韓佟的12首自創(chuàng)歌曲作品中選擇首自創(chuàng)歌曲作品中選擇7首（含專輯主打歌曲首（含專輯主打歌曲寒寒），進行），進行修改（如有必要）、編輯和配樂；修改（如有必要）、編輯和配樂； 選取一英文老歌進行選取一英文老歌進行soft-rock風(fēng)格的翻唱；風(fēng)格的翻唱； MTV部分劇本參考公司已購買但尚未使用的劇本庫，其余劇本外購，依部分劇本參考公司已購買但尚未使用的劇本庫，其余劇本外購，依據(jù)劇本選取外景地；據(jù)劇本選取外景地； MTV攝制劇組由外聘導(dǎo)演組建，其余人員為本公司員工。攝制劇組由外聘導(dǎo)演組建，其余人員為本公司員工。專輯專輯韓佟韓佟的

22、策劃及制作項目項目章程的策劃及制作項目項目章程主要責(zé)任人：主要責(zé)任人：姓名姓名職務(wù)職務(wù)職責(zé)職責(zé)楊宇，（總經(jīng)理楊宇，（總經(jīng)理/藝術(shù)藝術(shù)總監(jiān)）總監(jiān)）項目發(fā)起人項目發(fā)起人對項目進行監(jiān)控對項目進行監(jiān)控沈劍沈劍制作部經(jīng)理制作部經(jīng)理對項目進行監(jiān)控，提供對項目進行監(jiān)控，提供設(shè)備、人員設(shè)備、人員肖非肖非項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目計劃、執(zhí)行項目計劃、執(zhí)行胡向玲胡向玲人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人員安排人員安排文祥文祥外聯(lián)部經(jīng)理外聯(lián)部經(jīng)理協(xié)助外購劇本，外聘導(dǎo)協(xié)助外購劇本，外聘導(dǎo)演以及媒體宣傳演以及媒體宣傳簽名：簽名：2022-3-1825PMPM項項 目目 管管 理理3.3 范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃第3章項目范圍管理項目范圍規(guī)

23、劃項目范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃 制定制定范圍管理計劃用于說明如何對項目范圍管理計劃用于說明如何對項目的范圍和范圍的變化進行管理和控制。的范圍和范圍的變化進行管理和控制。 2022-3-1826PMPM項項 目目 管管 理理3.4 范圍定義范圍定義第4章項目范圍管理項目范圍定義項目范圍定義項目范圍說明書項目范圍說明書 編制編制項目范圍說明書是詳細(xì)描述項目的項目范圍說明書是詳細(xì)描述項目的可交付成果和為完成這些可交付成果可交付成果和為完成這些可交付成果所做的工作的文件。所做的工作的文件。 2022-3-1827PMPM項項 目目 管管 理理3.4 范圍定義范圍定義第4章項目范圍管理讓

24、利害關(guān)系者就項目范圍達(dá)成一致理解；讓利害關(guān)系者就項目范圍達(dá)成一致理解；描述項目的主要可交付成果，使項目團隊能夠做出更描述項目的主要可交付成果，使項目團隊能夠做出更詳細(xì)的項目計劃；詳細(xì)的項目計劃；為項目范圍控制提供基準(zhǔn)。為項目范圍控制提供基準(zhǔn)。二、項目范圍說明書的作用二、項目范圍說明書的作用2022-3-1828PMPM項項 目目 管管 理理3.4范圍定義范圍定義第3章項目范圍管理 項目目標(biāo)項目目標(biāo) (Project Objectives) 產(chǎn)品范圍描述（產(chǎn)品范圍描述（Product Scope Description） 項目要求（項目要求（Project Requirements） 項目邊界（

25、項目邊界（Project Boundaries） 項目可交付成果（項目可交付成果（Project Deliverables） 產(chǎn)品驗收準(zhǔn)則（產(chǎn)品驗收準(zhǔn)則（Product Acceptance Criteria） 項目制約因素（項目制約因素（Project Constraints） 項目假設(shè)（項目假設(shè)（Project Assumptions）三、項目范圍說明書的主要內(nèi)容三、項目范圍說明書的主要內(nèi)容2022-3-1829PMPM項項 目目 管管 理理3.4 范圍定義范圍定義第3章項目范圍管理項目初步組織（項目初步組織（Initial Project Organization）初步確定的風(fēng)險（初步確

26、定的風(fēng)險（Initial Project Risks）進度里程碑（進度里程碑（Schedule Milestones）資金限制（資金限制（Fund Limits）費用估算（費用估算（Cost Estimate）項目配置管理要求（項目配置管理要求（Project Configuration Management Requirements）項目技術(shù)規(guī)定說明書（項目技術(shù)規(guī)定說明書（Project Specifications）批準(zhǔn)要求（批準(zhǔn)要求（Approval Requirements） 三、項目范圍說明書的主要內(nèi)容三、項目范圍說明書的主要內(nèi)容2022-3-1830PMPM項項 目目 管管 理理3

27、.4 范圍定義范圍定義第4章項目范圍管理案 例u 立交橋改擴建項目范圍說明書立交橋改擴建項目范圍說明書 項目范圍說明書項目范圍說明書-北京西直門立交橋的改擴建工程北京西直門立交橋的改擴建工程 改擴建工程的工作范圍包括：改擴建工程的工作范圍包括： 拆除現(xiàn)狀舊橋；拆除現(xiàn)狀舊橋； 新建上層三座匝道橋；新建上層三座匝道橋； 新建中層?xùn)|西向跨線主橋和南、北輔橋；新建中層?xùn)|西向跨線主橋和南、北輔橋； 拓寬下層二環(huán)主路；拓寬下層二環(huán)主路； 新建高粱橋立交；新建高粱橋立交； 完善輔路系統(tǒng)，交通設(shè)施、照明及綠化等配套工程完善輔路系統(tǒng)，交通設(shè)施、照明及綠化等配套工程； 完善周邊路網(wǎng)；完善周邊路網(wǎng)； 完成新建橋區(qū)的

28、地下管線和地下構(gòu)筑物的改擴建。完成新建橋區(qū)的地下管線和地下構(gòu)筑物的改擴建。 工程總體目標(biāo)：工程總體目標(biāo)： 計劃開工日期計劃開工日期1999年年2月月27日，計劃竣工日期日，計劃竣工日期1999年年9月月5日，計劃工期日，計劃工期211天。質(zhì)量目標(biāo)：合格率天。質(zhì)量目標(biāo)：合格率100%，優(yōu)級品種優(yōu)級品種90%，單項檢驗合格率，單項檢驗合格率100%，杜絕重大質(zhì)量，杜絕重大質(zhì)量事故。事故。項目范圍說明書項目范圍說明書-北京西直門立交橋的改擴建工程北京西直門立交橋的改擴建工程 工程主要的假設(shè)前提為：工程主要的假設(shè)前提為： 周邊房屋及其他設(shè)施按時拆遷；周邊房屋及其他設(shè)施按時拆遷； 施工之前路網(wǎng)改造完成。

29、施工之前路網(wǎng)改造完成。 工程主要的制約因素為：工程主要的制約因素為： 施工期間確保二環(huán)路上下行各三車道暢通、西直門施工期間確保二環(huán)路上下行各三車道暢通、西直門內(nèi)外大街公交及慢行車和行人通行。內(nèi)外大街公交及慢行車和行人通行。 確保拆舊橋過程的安全、西直門地鐵樞紐的絕對安確保拆舊橋過程的安全、西直門地鐵樞紐的絕對安全全 在該工程合同金額之內(nèi)完成全部工程。在該工程合同金額之內(nèi)完成全部工程。 城區(qū)文明施工和環(huán)境保護要求：執(zhí)行市建委城區(qū)文明施工和環(huán)境保護要求：執(zhí)行市建委“文明施文明施工工”條例，施工現(xiàn)場設(shè)立圍擋，條例，施工現(xiàn)場設(shè)立圍擋， 文明施工：不揚塵、不遺灑、低噪音、排水設(shè)施完文明施工：不揚塵、不遺

30、灑、低噪音、排水設(shè)施完善周邊路況良好。善周邊路況良好。 2022-3-1833PMPM項項 目目 管管 理理3.5 制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) 第4章項目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBS(Work Breakdown Structure)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為對象以可交付成果為對象, ,將應(yīng)由項將應(yīng)由項目班子為實現(xiàn)項目目標(biāo)并創(chuàng)造必要的可交付成果目班子為實現(xiàn)項目目標(biāo)并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的而執(zhí)行的工作分解工作分解之后得到一種之后得到一種層次結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)。 一、工作分解結(jié)構(gòu)一、工作分解結(jié)構(gòu)WBS的定義的定義2022-3-1834PMPM項項 目目 管管 理理3.5

31、 制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) 第4章項目范圍管理例如：包餃子的工作分解結(jié)構(gòu)例如：包餃子的工作分解結(jié)構(gòu)包餃子包餃子準(zhǔn)備餃子陷準(zhǔn)備餃子陷準(zhǔn)備餃子皮準(zhǔn)備餃子皮其他其他買肉陷買肉陷準(zhǔn)備菜準(zhǔn)備菜準(zhǔn)備調(diào)料準(zhǔn)備調(diào)料買菜切菜2022-3-1835PMPM項項 目目 管管 理理3.5制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) 第4章項目范圍管理工作分解的目的工作分解的目的: : 分解過程中，更加深了對項目的認(rèn)識和理解；分解過程中，更加深了對項目的認(rèn)識和理解； 項目目標(biāo)被分解后，更易理解；項目目標(biāo)被分解后，更易理解； 是后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎(chǔ)。是后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎(chǔ)。工作分解結(jié)構(gòu)中的任何工作都是必須做的

32、；如果發(fā)現(xiàn)有多余的，工作分解結(jié)構(gòu)中的任何工作都是必須做的；如果發(fā)現(xiàn)有多余的，必須經(jīng)過范圍控制過程把它去掉；工作分解結(jié)構(gòu)之外的任何工作必須經(jīng)過范圍控制過程把它去掉；工作分解結(jié)構(gòu)之外的任何工作都是必須不做的；如果要做，必須經(jīng)過范圍控制過程把它加進去。都是必須不做的；如果要做，必須經(jīng)過范圍控制過程把它加進去。2022-3-1836PMPM項項 目目 管管 理理例例 3-23-23.5制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) 第4章項目范圍管理 工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是由以下哪個或哪些人制定的）是由以下哪個或哪些人制定的 ( )？A A 項目團隊項目團隊B B 項目經(jīng)理項目經(jīng)理C C 管理層管理

33、層D D 職能經(jīng)理職能經(jīng)理 A 解釋：解釋：WBS是由項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊成員一起編制的。只選是由項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊成員一起編制的。只選B不全面，不全面，A中的項目團隊包括了項目經(jīng)理。中的項目團隊包括了項目經(jīng)理。2022-3-1837PMPM項項 目目 管管 理理3.5 制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) 第4章項目范圍管理例例 3-33-3工作分解結(jié)構(gòu)是下列誰與誰之間進行溝通的有效工具之一？工作分解結(jié)構(gòu)是下列誰與誰之間進行溝通的有效工具之一？A.A.項目發(fā)起人與項目客戶項目發(fā)起人與項目客戶B.B.項目經(jīng)理與項目客戶項目經(jīng)理與項目客戶C.C.項目團隊與項目經(jīng)理項目團隊與項目經(jīng)理D.D.項目關(guān)系

34、人之間項目關(guān)系人之間解釋：正確答案是解釋：正確答案是D。選項。選項D包括了其他三個選項的內(nèi)容。由于工作分解結(jié)包括了其他三個選項的內(nèi)容。由于工作分解結(jié)構(gòu)可以幫助所有項目關(guān)系人了解項目的內(nèi)容，所以它是項目關(guān)系人之間溝通構(gòu)可以幫助所有項目關(guān)系人了解項目的內(nèi)容，所以它是項目關(guān)系人之間溝通的有效手段。的有效手段。（D）2022-3-1838PMPM項項 目目 管管 理理3.5制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) 第4章項目范圍管理二、二、WBS的表現(xiàn)形式的表現(xiàn)形式（1 1）樹狀圖）樹狀圖（2 2）氣泡圖）氣泡圖 （3 3）列表法）列表法 樹狀圖樹狀圖39優(yōu)點：直觀結(jié)構(gòu)清晰優(yōu)點：直觀結(jié)構(gòu)清晰缺點：不易修改缺點

35、：不易修改不適用：大型項目不適用：大型項目 氣泡圖氣泡圖40優(yōu)點：添加修改比較容易優(yōu)點：添加修改比較容易缺點：不直觀缺點：不直觀不適用：大型項目不適用：大型項目 41列表法列表法 最常用，項目管最常用，項目管理軟件中常使用，適理軟件中常使用，適用于大項目。用于大項目。 2022-3-1842PMPM項項 目目 管管 理理3.5 制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) 第3章項目范圍管理三、三、WBS的編碼的編碼 運用特定的規(guī)則對分解結(jié)構(gòu)圖中的各個結(jié)點進行編碼，可簡化項目實施過程中的信息交流。要求在工作分解結(jié)構(gòu)中每個結(jié)點的編碼保持唯一性。工作分解結(jié)構(gòu)的編碼的方法有多種，最常見的方法是利用數(shù)字進行編碼。

36、如下：第第1層編碼為層編碼為1000第第2層編碼為層編碼為1100、1200、1300第第3層編碼為層編碼為1110、1120、1130第第4層編碼為層編碼為1111、1112、1113某公司制造機器人項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖和編碼圖實例某公司制造機器人項目的工作分解結(jié)構(gòu)圖和編碼圖實例4310001100120013001110112012201210131013201311131213132022-3-1844PMPM項項 目目 管管 理理3.5 制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) 第3章項目范圍管理四、制作工作分解結(jié)構(gòu)的工具和技術(shù)四、制作工作分解結(jié)構(gòu)的工具和技術(shù)（1 1）工作如何分解？）工作如何

37、分解？自上而下法自上而下法從項目最大的單元開始，逐步分解成下一級的多個子項。自下而上法：讓項目人員自下而上法自下而上法讓項目人員一開始就盡可能地確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后再將各項具體任務(wù)進行整合，并歸總到一個整體活動或工作分解結(jié)構(gòu)的上一級內(nèi)容中。2022-3-1845PMPM項項 目目 管管 理理3.5 制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) 第3章項目范圍管理四、制作工作分解結(jié)構(gòu)的工具和技術(shù)四、制作工作分解結(jié)構(gòu)的工具和技術(shù)（2 2）制定工作分解結(jié)構(gòu)的方法）制定工作分解結(jié)構(gòu)的方法使用指導(dǎo)方針構(gòu)建使用指導(dǎo)方針構(gòu)建WBSWBS類比法構(gòu)建類比法構(gòu)建WBSWBS按照項目產(chǎn)品按照項目產(chǎn)品/ /服務(wù)構(gòu)建服

38、務(wù)構(gòu)建WBSWBS按照項目生命周期構(gòu)建按照項目生命周期構(gòu)建WBSWBS按照項目管理過程構(gòu)建按照項目管理過程構(gòu)建WBSWBSWBS示例：以可交付成果為第一層飛行系統(tǒng)飛行器支持設(shè)備設(shè)施測試與評價項目管理培訓(xùn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程管理支持性項目管理活動設(shè)備培訓(xùn)設(shè)施培訓(xùn)服務(wù)培訓(xùn)技術(shù)命令工程數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)實物模型運作測試開發(fā)測試基地大樓維護設(shè)施組織層次的中間層次的補給站層次機身引擎通信系統(tǒng)導(dǎo)航系統(tǒng)消防系統(tǒng)WBS示例：以階段為第一層軟件產(chǎn)品發(fā)行版本5.0項目管理項目需求詳細(xì)設(shè)計構(gòu)建整合測試管理會議規(guī)劃培訓(xùn)資料用戶文檔軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件這個WBS僅作為示例，不代表任何某個具

39、體項目的完整項目范圍，也不意味著此類項目僅此一種WBS分解方式吳永達(dá)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建創(chuàng)建WBS的基本原則的基本原則 工作分解結(jié)構(gòu)中的產(chǎn)品范圍應(yīng)該包含所有的中間和最終工作工作分解結(jié)構(gòu)中的產(chǎn)品范圍應(yīng)該包含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。產(chǎn)品。 工作分解結(jié)構(gòu)中的工作范圍應(yīng)該包含所有項目任務(wù)和活動，工作分解結(jié)構(gòu)中的工作范圍應(yīng)該包含所有項目任務(wù)和活動，那些沒有被包含在工作分解結(jié)構(gòu)中的活動和任務(wù)都不會分配那些沒有被包含在工作分解結(jié)構(gòu)中的活動和任務(wù)都不會分配相應(yīng)的資源。相應(yīng)的資源。 分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。的規(guī)則。

40、 在工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個節(jié)點上，應(yīng)建立賬目編碼系統(tǒng)來在工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個節(jié)點上，應(yīng)建立賬目編碼系統(tǒng)來唯一標(biāo)示和確定每一項工作單元。唯一標(biāo)示和確定每一項工作單元。 工作分解結(jié)構(gòu)的某一層節(jié)點及其以下所有單元，可以作為獨工作分解結(jié)構(gòu)的某一層節(jié)點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來管理，被稱為工作包。每一個工作包可以分配相立的單元來管理，被稱為工作包。每一個工作包可以分配相應(yīng)責(zé)任人，并建立責(zé)任分配矩陣。應(yīng)責(zé)任人，并建立責(zé)任分配矩陣。示例示例-WBS0 產(chǎn)品產(chǎn)品1.0 設(shè)計設(shè)計1.1 概要設(shè)計概要設(shè)計1.2 詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計1.3 結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計2.0 實現(xiàn)實現(xiàn)2.1 生產(chǎn)加工生產(chǎn)加工2.2

41、測試集成測試集成設(shè)計設(shè)計概要設(shè)計概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計 結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計生產(chǎn)加工生產(chǎn)加工 測試集成測試集成實現(xiàn)實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)品示例-OBS組織分解結(jié)構(gòu)0 組織1.0 設(shè)計部1.1 李華1.2 張海1.3 康立泰2.0 生產(chǎn)部2.1 黃宏2.2 宋佳設(shè)計部設(shè)計部李華李華張海張海 康立泰康立泰黃宏黃宏 宋佳宋佳生產(chǎn)部生產(chǎn)部組織組織示例示例WBSOBS責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣設(shè)計設(shè)計概要設(shè)計概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計 結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計生產(chǎn)加工生產(chǎn)加工 測試集成測試集成實現(xiàn)實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)品組織組織設(shè)計部設(shè)計部生產(chǎn)部生產(chǎn)部李華李華張海張海康立泰康立泰黃宏黃宏宋佳宋佳FFCFCCCCFCCCFF:負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)C:參與參與示例

42、：示例：CBS成本分解結(jié)構(gòu)成本分解結(jié)構(gòu)0 費用1.0 人工費1.1 管理人員1.2 技術(shù)人員1.3 工人2.0材料費2.1 器件2.2 消耗材料人工費人工費管理人員管理人員技術(shù)人員技術(shù)人員 工人工人器件器件 消耗材料消耗材料材料費材料費費用費用示例示例 WBSCBS帳戶帳戶(科目科目)矩陣矩陣設(shè)計設(shè)計概要設(shè)計概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計 結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計生產(chǎn)加工生產(chǎn)加工 測試集成測試集成實現(xiàn)實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)品費用費用人工費人工費材料費材料費 管理人員管理人員技術(shù)人員技術(shù)人員工人工人器件器件消耗材料消耗材料40003500200010003000135008000560040001760040004000

43、600050001100010005000370023001200013000141006000147001030058100按費用科目總計按費用科目總計按任務(wù)總計按任務(wù)總計示例RBS：風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)0 風(fēng)險1.0 內(nèi)部1.1 技術(shù)1.2 人員1.3 戰(zhàn)略2.0 外部2.1 客戶2.2 承包商內(nèi)部內(nèi)部技術(shù)技術(shù)人員人員 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 客戶客戶 承包商承包商外部外部風(fēng)險風(fēng)險示例WBSRBS風(fēng)險矩陣設(shè)計設(shè)計概要設(shè)計概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計 結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計生產(chǎn)加工生產(chǎn)加工 測試集成測試集成實現(xiàn)實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)品風(fēng)險風(fēng)險內(nèi)部內(nèi)部外部外部 技術(shù)技術(shù)人員人員戰(zhàn)略戰(zhàn)略客戶客戶承包商承包商中中大大大中小大中WBS辭典 W

44、BS辭典加強對項目的理解 說明工作分解結(jié)構(gòu)中每一組成部分的文件。對于工作分解結(jié)構(gòu)的每一組成部分，WBS詞典都有簡要描述，如工作包的編碼、工作說明書、明確的可交付成果、有關(guān)的活動清單或工作元素以及一個里程碑清單。WBS辭典編制WBS詞典,加強對項目的理解編號編號任務(wù)名稱任務(wù)名稱 過程過程資源資源結(jié)果結(jié)果完成的標(biāo)準(zhǔn)完成的標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量質(zhì)量負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人1.1需求分析需求分析核心成員核心成員到到A公司公司進行系統(tǒng)進行系統(tǒng)調(diào)查與需調(diào)查與需求分析求分析需求分析需求分析報告和報告和系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計初步方案初步方案包括所有列出的包括所有列出的要開發(fā)的交付結(jié)要開發(fā)的交付結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)果的標(biāo)準(zhǔn)李晶李晶調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)

45、計和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)100人時人時5000元元WBS辭典2022-3-1859PMPM項項 目目 管管 理理3.5 制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)構(gòu) 第3章項目范圍管理五、制定工作分解結(jié)構(gòu)的成果五、制定工作分解結(jié)構(gòu)的成果例例 3-43-4某項目已經(jīng)完成了工作分解結(jié)構(gòu)的編制工作。這時，某項目已經(jīng)完成了工作分解結(jié)構(gòu)的編制工作。這時，你被安排去接替剛剛辭職的老項目經(jīng)理。你上任之后應(yīng)該你被安排去接替剛剛辭職的老項目經(jīng)理。你上任之后應(yīng)該做什么？做什么？A.A.編制編制WBSWBS詞典詞典B.B.確認(rèn)主要項目關(guān)系人已經(jīng)參與了范圍說明書與確認(rèn)主要項目關(guān)系人已經(jīng)參與了范圍說明書與WBSWBS的的編制工作編制工作C

46、.C.編制項目進度計劃、成本計劃及其他相關(guān)計劃編制項目進度計劃、成本計劃及其他相關(guān)計劃D.D.編制合同工作說明書與采購計劃編制合同工作說明書與采購計劃（B）解釋：正確答案是解釋：正確答案是B。由于項目的范圍說明書與工作分解結(jié)構(gòu)都不是你本人親自參。由于項目的范圍說明書與工作分解結(jié)構(gòu)都不是你本人親自參與編制的，所以你必須首先確認(rèn)主要項目關(guān)系人是否參與了它們的制定工作。否則，與編制的，所以你必須首先確認(rèn)主要項目關(guān)系人是否參與了它們的制定工作。否則，如果某主要關(guān)系人的意見（要求）沒有被考慮，就會給你以后的工作帶來較大麻煩。如果某主要關(guān)系人的意見（要求）沒有被考慮，就會給你以后的工作帶來較大麻煩。工作分

47、解結(jié)構(gòu)和其他幾種分解結(jié)構(gòu)區(qū)分工作分解結(jié)構(gòu)和其他幾種分解結(jié)構(gòu)區(qū)分 u 組織分解結(jié)構(gòu)組織分解結(jié)構(gòu)OBS（Organization Breakdown Structure）u 項目合同工作分解結(jié)構(gòu)項目合同工作分解結(jié)構(gòu) （Contract WBS）u 風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)RBSRBS（Risk Breakdown Structure）u 資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)RBSRBS（Resource Breakdown Structure）范圍說明書與范圍說明書與WBS工作分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別工作分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別 范圍說明書是界定范圍說明書是界定項目范圍的外邊界，項目范圍的外邊界，WBS是將范圍說明書中規(guī)定邊界范

48、圍內(nèi)的是將范圍說明書中規(guī)定邊界范圍內(nèi)的工作細(xì)化工作細(xì)化； 項目范圍說明書項目范圍說明書主要是給項目干系人及客戶主要是給項目干系人及客戶看看，使項目干系人與客戶對項目范圍形成一致理，使項目干系人與客戶對項目范圍形成一致理解，知道哪些內(nèi)容是屬于項目應(yīng)該完成的，哪些解，知道哪些內(nèi)容是屬于項目應(yīng)該完成的，哪些不是；不是；WBS工作分解結(jié)構(gòu)除了給項目干系人看工作分解結(jié)構(gòu)除了給項目干系人看以外，以外，更重要的是給項目實施人員看更重要的是給項目實施人員看，用以細(xì)化，用以細(xì)化實現(xiàn)項目的步驟和內(nèi)容。實現(xiàn)項目的步驟和內(nèi)容。 2022-3-1862PMPM項項 目目 管管 理理3.6 范圍核實范圍核實 第3章項目范

49、圍管理一、范圍核實的定義一、范圍核實的定義 項目結(jié)束或項目階段結(jié)束進，項目干系人對已完成項目結(jié)束或項目階段結(jié)束進，項目干系人對已完成成果進行審查，成果進行審查，審查可交付成果是否符合期望。審查可交付成果是否符合期望。項項目干系人正式承認(rèn)和接受項目范圍的過程。目干系人正式承認(rèn)和接受項目范圍的過程。 注意：注意： （1）如果項目）如果項目提前終止，提前終止，這個范圍核實過程也應(yīng)該檢查并以書面的形這個范圍核實過程也應(yīng)該檢查并以書面的形式把項目的完成情況記錄下來。式把項目的完成情況記錄下來。 （2） 范圍核實一般是在項目的范圍核實一般是在項目的一個階段完成并即將進入下一個階段之一個階段完成并即將進入下

50、一個階段之前前進行，不能等到項目的最后才進行范圍核實工作。進行，不能等到項目的最后才進行范圍核實工作。2022-3-1863PMPM項項 目目 管管 理理3.6 范圍核實范圍核實 第3章項目范圍管理二、范圍核實的內(nèi)容二、范圍核實的內(nèi)容（1 1）項目范圍界定工作的審核）項目范圍界定工作的審核 （2 2）項目可交付成果的審核）項目可交付成果的審核通過范圍核實，使參加項目范圍核實的項目班子和接通過范圍核實，使參加項目范圍核實的項目班子和接受方人員應(yīng)在事先準(zhǔn)備好的文件上受方人員應(yīng)在事先準(zhǔn)備好的文件上簽字，表示接受方已簽字，表示接受方已正式驗收全部或部分階段性成果。正式驗收全部或部分階段性成果。 二、范

51、圍核實的目的二、范圍核實的目的2022-3-1864PMPM項項 目目 管管 理理Copyright 2006-20093.6 范圍核實范圍核實 三、項目范圍核實的方法和技術(shù)三、項目范圍核實的方法和技術(shù) 主要使用核檢技術(shù)和確認(rèn)方法：項目范圍核檢表、項目工作分解結(jié)構(gòu)核檢表。 其中要核檢的主要內(nèi)容包括： 項目目標(biāo)和項目產(chǎn)出物要求是否清楚、完善和準(zhǔn)確。 項目約束條件是否真實和假設(shè)前提條件是否合理。 項目產(chǎn)出物是否都是為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)的。 項目工作包是否都為形成項目產(chǎn)出物服務(wù)的。 項目工作是否都有合理和具體的可度量指標(biāo)。 項目風(fēng)險是否可以接受，效益是否高于成本。2022-3-1865PMPM項項 目

52、目 管管 理理3.7 范圍控制范圍控制 第3章項目范圍管理范圍控制應(yīng)該：范圍控制應(yīng)該：確定影響導(dǎo)致范圍變更的因素，以保證對變更達(dá)成一致；確定影響導(dǎo)致范圍變更的因素，以保證對變更達(dá)成一致； 確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生； 變更發(fā)生以后對實際變更進行管理變更發(fā)生以后對實際變更進行管理注意：注意：范圍變更的管理必須同其他控制過程（如進度控制、費范圍變更的管理必須同其他控制過程（如進度控制、費用控制、質(zhì)量控制等）進行結(jié)合。項目范圍的變更往往需要用控制、質(zhì)量控制等）進行結(jié)合。項目范圍的變更往往需要調(diào)整費用、時間、質(zhì)量和其他項目目標(biāo)。調(diào)整費用、時間、質(zhì)量和其他項目目標(biāo)。2022-3-1866

53、PMPM項項 目目 管管 理理范圍變更的后果范圍變更的后果3.7 范圍控制范圍控制 第3章項目范圍管理2022-3-1867PMPM項項 目目 管管 理理3.7 范圍控制范圍控制 第3章項目范圍管理例例 3-63-6在與客戶的例行見面會上，客戶提交了一份書面文件，在與客戶的例行見面會上，客戶提交了一份書面文件，要求你對項目范圍做一個小的變更。這個客戶是你的重要客要求你對項目范圍做一個小的變更。這個客戶是你的重要客戶之一，你還指望以后從他那里獲得更多的合同。你應(yīng)該如戶之一，你還指望以后從他那里獲得更多的合同。你應(yīng)該如何處理這個變更要求？何處理這個變更要求？A.A.同意免費進行這個變更同意免費進行這個變更B.B.給客戶一個進行該變更的價格給客戶一個進行該變更的價格C.C.拒絕這個變更要求拒絕這個變更要求D.D.告訴客戶你需要評審這個變更對項目的影響，然后才告訴客戶你需要評審這個變更對項目的影響，然后才能做出決定能做出決定（D）解釋：正確答案是解釋：正確答案是D。即便不會對成本產(chǎn)生影響，我們也不知道它會對其他方面產(chǎn)生什。即便不會對成本產(chǎn)生影響