戰(zhàn)略與管理提升咨詢項目建議書

1、上海上海xx集團房地產(chǎn)項目一部集團房地產(chǎn)項目一部戰(zhàn)略與管理提升咨詢項目建議書戰(zhàn)略與管理提升咨詢項目建議書第1頁 保密和版權聲明保密和版權聲明本項目建議書為某某與上海xx集團房地產(chǎn)項目一部（以下簡稱“項目一部”）的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；某某擁有該項目建議書的全部版權和知識產(chǎn)權，受法律保護。未經(jīng)某某書面許可或授權，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權和泄密的行為，以及由此對某某造成的經(jīng)濟損

2、失，某某公司保留追究其法律責任的權利?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該保密和版權約定；對本項目建設書如有任何疑問，請與某某聯(lián)系第2頁 重要說明重要說明 該項目建議書是基于我們對項目一部需求提出的初步設想。這些初步設想是在對項目一部極其有限的了解基礎上提出的，遠不是某某的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合項目一部實際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通；（4）基于事實的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運用；（7）切實可行的評價建議。 但這些初步判斷和設想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工

3、作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合項目一部的咨詢方案。第3頁 目錄目錄項目的背景及目標項目的背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目的工作步驟和主要工作成果項目的時間安排和運作方式項目的時間安排和運作方式某某相關咨詢案例舉例某某相關咨詢案例舉例某某管理咨詢簡介某某管理咨詢簡介第4頁 目錄目錄項目的背景及目標項目的背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目的內(nèi)容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目的工作步驟和主要工作成果項目的時間安排和運作方式項目的時間安排和運作方式某某相關咨詢案例舉例某某相關咨詢案例舉例某某管理咨詢簡介某某

4、管理咨詢簡介第5頁 根據(jù)根據(jù)“產(chǎn)業(yè)生命周期模型產(chǎn)業(yè)生命周期模型”分析，我國房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開分析，我國房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始進入成熟期始進入成熟期引入期引入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期增長率增長率 平穩(wěn)增長緩慢增長加速增長衰退銷售額銷售額低保持高位衰退客戶購買成本客戶購買成本 高較高低產(chǎn)品類別產(chǎn)品類別很少增長縮減平均利潤率平均利潤率負增加平均利潤競爭對手競爭對手很少增加減少典型定價方式典型定價方式 競爭定價成本加成價格滲透減價進入障礙進入障礙技術競爭對手競爭對手典型廣告方式典型廣告方式認知和教育大眾市場認知減少衰減產(chǎn)量過盛相對穩(wěn)定多樣化平均上升第6頁 我國的房地產(chǎn)業(yè)具有四個明顯特性：周期性、關

5、聯(lián)性、地我國的房地產(chǎn)業(yè)具有四個明顯特性：周期性、關聯(lián)性、地域性、政策敏感性域性、政策敏感性周期性周期性我國的房地產(chǎn)周期有三方面的特殊性：第一是房地產(chǎn)周期的頻率，大約是7到8年為一個周期；第二個就是我國房地產(chǎn)的周期中，衰退期和低谷期比較短，而增長期和繁榮期時間比較長，這顯示出市場需求持續(xù)旺盛這樣的特點，它明顯不同于房地產(chǎn)總量過剩的國家和地區(qū)；第三，從銷售增長和投資增長的關系來分析，銷售增長直接影響到投資的增長。因此房地產(chǎn)公司應更為理性的把握項目投資、開發(fā)和銷售的時機，避免盲目發(fā)展。關聯(lián)性關聯(lián)性房地產(chǎn)與國民經(jīng)濟的許多行業(yè)如鋼鐵、水泥、木材、玻璃、塑料、家電等產(chǎn)業(yè)都有著密切的產(chǎn)業(yè)關聯(lián)性。隨著國際一體

6、化的發(fā)展，我國國民經(jīng)濟與全球經(jīng)濟的相關度越來越高。而新的國際貿(mào)易保護主義的抬頭，如美國對我國鋼鐵業(yè)實施反傾銷制裁，使房地產(chǎn)相關行業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定性增加，同時入關后，這些行業(yè)將面臨跨國公司的強大競爭壓力。因此，房地產(chǎn)公司需要密切關注相關行業(yè)的發(fā)展狀況給房地產(chǎn)行業(yè)帶來的影響。地域性地域性房地產(chǎn)地域性很強，各地房地產(chǎn)市場發(fā)育程度、政策措施、居民收入和消費偏好等千差萬別。北京地區(qū)由于對奧運概念的過度挖掘，使市場面臨較大的壓力。房地產(chǎn)行業(yè)的地域性特征使得房地產(chǎn)公司在進行地域擴張時，必須針對各地具體情況進行逐一分析，謹慎投資。 政策敏感性政策敏感性房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟中具有一定的先導性，受國家宏觀經(jīng)濟政策的影響

7、非常大。雖然我國國民經(jīng)濟的發(fā)展勢頭良好，預計今后幾年仍會保持7%的增長速度，但國際形勢的不穩(wěn)定也有可能給我國經(jīng)濟帶來較為嚴重的影響。同時，房地產(chǎn)開發(fā)中的大量短期行為，對生態(tài)環(huán)境造成極大的破壞，大量商品房空置，以及開發(fā)失控，無序發(fā)展，導致土地資源的大量浪費和國有資產(chǎn)的大量流失等情況都有可能導致國家相關政策的變化。 第7頁 在上海，房地產(chǎn)業(yè)正逐漸成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)在上海，房地產(chǎn)業(yè)正逐漸成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)投資房地產(chǎn)銷售GDP拉動20032003年年9090年代初年代初1.47.4不足一百萬平方米2376萬平方米不足10億900億 上海房地產(chǎn)增加值占GDP的比重已由1991年的1.4上升

8、至2001年的6.4，10年間增加了5個百分點，2003更是達到了7.4，增速明顯高于同期GDP增速，上海房地產(chǎn)業(yè)已成為全市經(jīng)濟增長的重要加速器第8頁 但在供銷兩旺的背后，上海房地產(chǎn)也存在一些結(jié)構(gòu)性的矛但在供銷兩旺的背后，上海房地產(chǎn)也存在一些結(jié)構(gòu)性的矛盾和購房貸款率過高的風險盾和購房貸款率過高的風險上海房地產(chǎn)供銷兩旺，價格持續(xù)上漲。盡管2003年上海房地產(chǎn)已突破2300萬平方米的銷量，但全市房地產(chǎn)仍呈供不應求的局面。今年1月30日，國家發(fā)改委和國家統(tǒng)計局聯(lián)合發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，上海房屋銷售價格同比上漲高達29.1%，遠超出全國4.8%的平均水平。3月12日，在國家統(tǒng)計局發(fā)布的2003年全國房地產(chǎn)開

9、發(fā)市場景氣狀況報告中赫然可見：“上海市的平均(住宅)房價達到5118元/平方米，首次超過北京成為全國房價最貴的省份城市。” 上海房地產(chǎn)市場結(jié)構(gòu)性矛盾開始顯現(xiàn)。2002年上海平均套房（按100平方米計算）價格是人均收入的11.45倍，已接近發(fā)達國家6-12倍的上限，而國內(nèi)專家認為，從我國國情看這一比例應在4-8倍之間。 從住房開發(fā)結(jié)構(gòu)分析，上海中低價房供應明顯減少，這種情況造成很多普通居民買不起新房，只能轉(zhuǎn)而尋求單套面積較小或總價較低的二手房，這又導致上海二手房成交量急劇上升，價格上漲幅度甚至超過了新房。上海房地產(chǎn)資金鏈已呈緊張狀態(tài)。據(jù)上海市統(tǒng)計局抽樣調(diào)查，2002年上半年上海居民人均購房支出同

10、比增長2.2倍，支出超出收入10.49，因而居民購房主要是依靠貸款。2002年上半年上海市商品房銷售額為395.58億元，而個人住房貸款新增額為216.55億元，二者之比為10.55，貸款增幅已大大超過商品房銷售額增幅。上海房地產(chǎn)的供求關系上海的購房變化趨勢第9頁 總體上講，上海已逐漸形成以大眾消費為主體的房地產(chǎn)市總體上講，上海已逐漸形成以大眾消費為主體的房地產(chǎn)市場體系場體系政策上宏觀調(diào)控，推行多種有利于形成大眾消費房地產(chǎn)市場的措施大眾消費房地產(chǎn)市場供需兩旺，隱有過熱擔憂以大眾消費為導向的強調(diào)產(chǎn)品適用性、經(jīng)濟性將成為樓市的一個新趨勢深化住房制度改革，實施系列綜合配套措施，鼓勵市民消費規(guī)?；漠a(chǎn)

11、業(yè)聯(lián)合，增強行業(yè)競爭以大眾消費以大眾消費為主體的房為主體的房地產(chǎn)市場體地產(chǎn)市場體系逐漸形成系逐漸形成投資穩(wěn)步增長，外資進入勢頭迅猛目前，上海商品房個人購買率已達目前，上海商品房個人購買率已達9898第10頁 某某認為，未來房地產(chǎn)市場突出的幾個變化將表現(xiàn)在土地某某認為，未來房地產(chǎn)市場突出的幾個變化將表現(xiàn)在土地價格短期內(nèi)的增長、利潤率的下降和房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量的減價格短期內(nèi)的增長、利潤率的下降和房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量的減少少土地價格、開發(fā)成本、利潤及企業(yè)數(shù)量發(fā)展趨勢示意圖土地價格、開發(fā)成本、利潤及企業(yè)數(shù)量發(fā)展趨勢示意圖20002001200220032004200520062007200820092010價格

12、利潤企業(yè)數(shù)量總成本 短時期內(nèi)土地價格的增長伴隨土地出讓政策的改變不可避免，部分地區(qū)可能出現(xiàn)增速過快的局面，中長期內(nèi)，土地價格將會對短期的增速進行修正，但土地資源的短缺決定，價格不會低于現(xiàn)有水平 開發(fā)成本的增加、供需結(jié)構(gòu)性矛盾、市場競爭的加劇和成本構(gòu)成的逐漸透明可能導致利潤的整體下滑，市場優(yōu)勝劣汰的競爭法則決定房地產(chǎn)市場中將走向成熟，行業(yè)整體利潤將逐漸趨于穩(wěn)定合理 土地價格和出讓方式市場化導致房地產(chǎn)行業(yè)和市場進入門檻提高，一批規(guī)模小、資質(zhì)差的企業(yè)將被逐漸淘汰，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的整體質(zhì)量將得到提高第11頁 xx集團是一家以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化投資的集團公司，集團是一家以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化投資的集團公司

13、，在上海房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在上海房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)50強中位居榜首強中位居榜首集團概況集團概況上海xx(集團)有限公司是中國500強企業(yè)和上海市百強企業(yè)。公司成立于1992年7月18日，1997年3月改制為多元化投資的企業(yè)集團。xx集團的注冊資本為4.7億元，至2003年底，集團資產(chǎn)規(guī)模已達85億元。業(yè)務范圍業(yè)務范圍xx集團以綠化為宗旨，以房地產(chǎn)開發(fā)為主導產(chǎn)業(yè)，并依托主業(yè)積極發(fā)展建筑、醫(yī)藥制造、汽車服務、石油經(jīng)營、物業(yè)管理等綜合產(chǎn)業(yè)。2003年建筑業(yè)實現(xiàn)銷售收入4.4億元，利潤總額1400萬元；汽車服務業(yè)實現(xiàn)銷售收入9.72元，利潤總額2438萬元；石油經(jīng)營業(yè)實現(xiàn)銷售收入7.72億元，利潤總額2491

14、億元。主要業(yè)績主要業(yè)績集團的主導產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)在2003年繼續(xù)快速擴張，全年房地產(chǎn)施工面積達到247.2萬平方米，比上年增長63.71；竣工面積77.9萬平方米，比上年增長34.31；預售、銷售面積101.7萬平方米，比上年增長58.91；預售、銷售金額55.57億元，比上年增長91.62。各項指標的增長幅度均創(chuàng)歷史新高。第12頁 房地產(chǎn)項目一部在房地產(chǎn)項目一部在xx集團中處于領先地位，但近年來，其集團中處于領先地位，但近年來，其領先地位受到了來自其它項目部的挑戰(zhàn)領先地位受到了來自其它項目部的挑戰(zhàn)xx集團上海xx（集團）有限公司上海xx資產(chǎn)控股有限公司房地產(chǎn)客戶服務中心房地產(chǎn)研究發(fā)展部房地產(chǎn)市場

15、營銷部黨務工作部房地產(chǎn)前期部人力資源部財務部辦公室總師室總裁室云峰集團房地產(chǎn)項目一部昆山置業(yè)有限公司新龍基置業(yè)有限公司其它項目部其它項目部其它事業(yè)部或子公司其它事業(yè)部或子公司xx集團組織結(jié)構(gòu)簡圖項目一部的銷售收入曾經(jīng)占集團房地產(chǎn)業(yè)務總收入的60強，但隨著集團內(nèi)部競爭的愈演愈烈，其領先地位已經(jīng)受到了來自其它項目部的挑戰(zhàn)。目前項目一部的銷售收入占集團房地產(chǎn)業(yè)務總收入的比例已經(jīng)降至3040。第13頁 通過初步溝通，我們認為，項目一部要繼續(xù)保持在通過初步溝通，我們認為，項目一部要繼續(xù)保持在xx集團集團中的領先地位，并在未來激烈的競爭中立于不敗之地，必中的領先地位，并在未來激烈的競爭中立于不敗之地，必須

16、系統(tǒng)解決以下五方面問題須系統(tǒng)解決以下五方面問題項目一部目前是一套班子兩種體系，其下屬兩家子公司在股權結(jié)構(gòu)和價值鏈定位上有所不同，這給項目一部的管理帶來很多困難。其旗下的新龍基置業(yè)今后究竟應該采取何種運營模式？是分離出項目一部獨立運營，還是繼續(xù)在項目一部旗下運營？若繼續(xù)在項目一部旗下運營，集團應對其采取何種管控模式？對于新龍基置業(yè)來說，如何明確其在集團中的戰(zhàn)略定位？如何根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化管理流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？如何配合項目一部的戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃，完善績效考核體系和薪酬體系？問題一問題一問題二問題二問題四問題四問題五問題五新龍基置業(yè)應如何進行產(chǎn)業(yè)選擇？為保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，除房地產(chǎn)開發(fā)和二手房

17、中介業(yè)務外，新龍基置業(yè)還應考慮進入哪些產(chǎn)業(yè)？如何制定各業(yè)務板塊的戰(zhàn)略目標？問題三問題三第14頁 通過本次咨詢項目，某某希望能夠幫助項目一部達到如下通過本次咨詢項目，某某希望能夠幫助項目一部達到如下目標目標短期目標短期目標設計新龍基置業(yè)的運營模式明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃優(yōu)化管理流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)制定人力資源規(guī)劃，完善相應的績效考核和薪酬體系長期目標長期目標全面提高項目一部的核心競爭力，牢固確立其在集團中的領先地位促進項目一部在新的競爭環(huán)境下的可持續(xù)發(fā)展通過項目參與，培養(yǎng)項目一部內(nèi)部的高級管理人才第15頁 目錄目錄項目的背景及目標項目的背景及目標項目的內(nèi)容和思路項目的內(nèi)

18、容和思路項目的工作步驟和主要工作成果項目的工作步驟和主要工作成果項目的安排和運作方式項目的安排和運作方式某某相關咨詢案例舉例某某相關咨詢案例舉例某某管理咨詢簡介某某管理咨詢簡介第16頁 本次咨詢項目的整體思路可以分為四個階段本次咨詢項目的整體思路可以分為四個階段 分析項目一部下屬兩子公司的經(jīng)營狀況，總結(jié)其核心能力來源，對項目一部目前的管理上的問題進行診斷 了解集團對新龍基置業(yè)未來發(fā)展的期望內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷制定新龍基置業(yè)制定新龍基置業(yè)的的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源制定人力資源管理體系管理體系設計新龍基置業(yè)設計新龍基置業(yè)的的運營模式運營模式 優(yōu)化管理流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 制定人力資源規(guī)劃

19、完善相應的績效考核體系和薪酬體系 確定新龍基置業(yè)的運營模式 明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位 若新龍基置業(yè)仍在項目一部旗下運營，制定集團對新龍基置業(yè)的管控模式 對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析 制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標 對新龍基擬進入的產(chǎn)業(yè)進行選擇 制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展措施第17頁 第一階段的主要內(nèi)容是分析項目一部的經(jīng)營狀況，并對其第一階段的主要內(nèi)容是分析項目一部的經(jīng)營狀況，并對其目前管理上的問題進行診斷目前管理上的問題進行診斷 分析項目一部下屬兩子公司的經(jīng)營狀況，總結(jié)其核心能力所在，對項目一部目前的管理上的問題進行診斷 了解集團對新龍基置業(yè)未來發(fā)展的期望內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略

20、規(guī)劃制定人力資源管理體系設計新龍基置業(yè)的運營模式第18頁 在進行內(nèi)部環(huán)境分析時，某某將運用多種方法的組合來達在進行內(nèi)部環(huán)境分析時，某某將運用多種方法的組合來達到深入了解項目一部經(jīng)營狀況的目的到深入了解項目一部經(jīng)營狀況的目的某某項目小組將根據(jù)研究與分析的需要某某項目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析集團內(nèi)部環(huán)境選擇多種方法的組合來分析集團內(nèi)部環(huán)境：公司價值鏈分析公司價值鏈分析公司比較分析公司比較分析公司競爭地位分析公司競爭地位分析公司面臨戰(zhàn)略問題分析公司面臨戰(zhàn)略問題分析公司目前戰(zhàn)略運行效果分析公司目前戰(zhàn)略運行效果分析公司成本構(gòu)成分析公司成本構(gòu)成分析公司核心競爭力分析公司核心競爭力

21、分析公司利益相關者分析公司利益相關者分析公司內(nèi)部要素矩陣及柔性分析公司內(nèi)部要素矩陣及柔性分析公司生命周期矩陣分析公司生命周期矩陣分析公司活力分析公司活力分析公司經(jīng)營力分析公司經(jīng)營力分析公司經(jīng)營條件分析公司經(jīng)營條件分析公司內(nèi)部管理分析公司內(nèi)部管理分析公司能力分析公司能力分析/ /潛力分析潛力分析公司素質(zhì)分析公司素質(zhì)分析公司特異能力分析公司特異能力分析公司資源分析公司資源分析公司資源競爭價值分析公司資源競爭價值分析舉例舉例注：項目執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點影響因素進行深入分析。第19頁 通過分析各業(yè)務的收入和贏利能力，明確項目一部的優(yōu)勢通過分析各業(yè)務的收入和贏利能力，明確項目一部的優(yōu)勢

22、業(yè)務業(yè)務示意示意金雞區(qū)金雞區(qū)母雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)公雞區(qū)雞肋區(qū)雞肋區(qū)收 入收 入利潤利潤二手房中介房地產(chǎn)開發(fā)其它業(yè)務第20頁 內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容還包括項目一部內(nèi)部資源的分析，在內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容還包括項目一部內(nèi)部資源的分析，在此基礎上全面評估項目一部的內(nèi)部管理運營能力此基礎上全面評估項目一部的內(nèi)部管理運營能力現(xiàn)狀現(xiàn)狀目標目標差距差距現(xiàn)狀現(xiàn)狀目標目標差距差距現(xiàn)狀現(xiàn)狀目標目標差距差距關系資源關系資源市場資源市場資源財力資源財力資源土地資源土地資源人力資源人力資源其他資源其他資源說明說明數(shù)量數(shù)量質(zhì)量質(zhì)量配置配置舉例舉例第21頁 同時總結(jié)項目一部核心能力的來源同時總結(jié)項目一部核心能力的來源知識與技能知識與

23、技能組織與管理組織與管理核心價值觀核心價值觀核心價值觀：核心價值觀：是核心能力的起源。它反映出企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范和企業(yè)價值標準等，對企業(yè)的所有活動產(chǎn)生重大影響 組織與管理：組織與管理：組織設計對核心能力會產(chǎn)生最直接的影響。組織靈活性強，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，競爭優(yōu)勢就便于鞏固。管理的作用不僅影響員工的情緒，而且對核心能力形成起到引導資源積累和配置的功效，它保證了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和各項工作的有序性。知識與技能：知識與技能：它主要指企業(yè)員工所具有的知識、特殊技術、技能和對科學的理解程度，反映企業(yè)員工的技術素質(zhì)和科研、開發(fā)能力。關于構(gòu)成核心能力的知識，至少應有三種

24、：科學知識（公共知識）；產(chǎn)業(yè)獨有知識；公司獨有知識第22頁 在對內(nèi)部環(huán)境分析的基礎上，對項目一部目前的管理進行在對內(nèi)部環(huán)境分析的基礎上，對項目一部目前的管理進行診斷診斷管理診斷的內(nèi)容管理診斷的內(nèi)容品牌、文化管理品牌、文化管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策投資決策物資采購物資采購制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權財務控制財務控制人力資源管理人力資源管理業(yè)務控制業(yè)務控制經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預算費用預算舉例舉例第23頁 在本階段的最后，某某還將了解在本階段的最后，某某還將了解xx集團對新龍基置業(yè)未來集團對新龍基置業(yè)未來發(fā)展的期望發(fā)展的期望xx集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃新龍基置業(yè)期望和要求期望和要求支持和保障支持和保障了解集團

25、總體戰(zhàn)略規(guī)劃對新龍基置業(yè)未來發(fā)展方向的要求和期望，從而為下一階段制定新龍基置業(yè)的運營模式和在集團中的戰(zhàn)略定位打下基礎第24頁 第二階段的主要內(nèi)容是設計新龍基置業(yè)的運營模式第二階段的主要內(nèi)容是設計新龍基置業(yè)的運營模式內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷制定新龍基置業(yè)制定新龍基置業(yè)的的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源制定人力資源管理體系管理體系設計新龍基置業(yè)設計新龍基置業(yè)的的運營模式運營模式 確定新龍基置業(yè)的運營模式 明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位 若新龍基置業(yè)仍在項目一部旗下運營，制定集團對新龍基置業(yè)的管控模式第25頁 本階段要考慮的首要問題就是新龍基置業(yè)的運營模式本階段要考慮的首要問題就是新龍基置業(yè)的運營模式xx集

26、團房地產(chǎn)項目一部昆山置業(yè)上海xx（集團）有限公司新龍基置業(yè)房地產(chǎn)項目一部昆山置業(yè)上海xx（集團）有限公司新龍基置業(yè)xx集團新龍基置業(yè)是應該劃分出去獨立運營，還是應該繼續(xù)留在項目一部旗下運營？新龍基置業(yè)在人員上是否應該與昆山置業(yè)分開？第26頁 對運營模式的設計包括探討新龍基置業(yè)和昆山置業(yè)在人員對運營模式的設計包括探討新龍基置業(yè)和昆山置業(yè)在人員上是否有必要分開上是否有必要分開新龍基置業(yè)新龍基置業(yè)昆山置業(yè)昆山置業(yè)股權結(jié)構(gòu)股權結(jié)構(gòu)價值鏈定位價值鏈定位工作重心工作重心人員人員與港商合資，xx集團控股整條房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈項目策劃，強調(diào)增加價值從管理層到普通員工，皆為同一般人馬xx集團全資子公司工程施工（管

27、理）施工管理，強調(diào)降低成本項目一部下屬兩子公司盡管在股權結(jié)構(gòu)、價值鏈定位和工作重心上有較大區(qū)別，但共同使用同一套人力資源隊伍，這給管理上帶來了很大困難。第27頁 xx集團高層是否愿意放手讓新龍基置業(yè)獨立運營集團高層是否愿意放手讓新龍基置業(yè)獨立運營1土地儲備對房地產(chǎn)開發(fā)至關重要，新龍基置業(yè)自身有無獲取土地土地儲備對房地產(chǎn)開發(fā)至關重要，新龍基置業(yè)自身有無獲取土地資源的能力資源的能力2新龍基置業(yè)今后應該如何定位，其業(yè)務與新龍基置業(yè)今后應該如何定位，其業(yè)務與xx集團的原有業(yè)務范圍集團的原有業(yè)務范圍是否有重疊，有否可能發(fā)生業(yè)務沖突是否有重疊，有否可能發(fā)生業(yè)務沖突3新龍基置業(yè)現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)是否合理，能否保

28、障公司獨立運營新龍基置業(yè)現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)是否合理，能否保障公司獨立運營4新龍基置業(yè)能否獨立運營要綜合考慮以下幾方面的問題新龍基置業(yè)能否獨立運營要綜合考慮以下幾方面的問題法律上有無風險或障礙法律上有無風險或障礙5第28頁 xx集團旗下產(chǎn)業(yè)眾多，新龍基置業(yè)究竟應該如何定位？集團旗下產(chǎn)業(yè)眾多，新龍基置業(yè)究竟應該如何定位？xx集團集團房地產(chǎn)建筑汽車服務石油經(jīng)營物業(yè)管理明確新龍基置業(yè)在集團中的定位，在經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)上進行合理的劃分，這為今后新龍基置業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中進行產(chǎn)業(yè)選擇劃定了范圍第29頁 戰(zhàn)略定位要綜合考慮以下四方面的因素戰(zhàn)略定位要綜合考慮以下四方面的因素產(chǎn)品/服務與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處

29、行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線產(chǎn)品產(chǎn)品/服務服務及其市場范圍及其市場范圍增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向增長向量增長向量競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。三種可供選擇的競爭優(yōu)勢：成本領先、集中一點和差異化競爭競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢協(xié)同作用常常被描述為1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于

30、各個業(yè)務單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。例如：運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務單元里運用另一個業(yè)務單元的管理經(jīng)驗與專門技能協(xié)同作用協(xié)同作用第30頁 若新龍基置業(yè)仍在項目一部旗下運營，集團應該明確對其若新龍基置業(yè)仍在項目一部旗下運營，集團應該明確對其采取管控模式采取管控模式財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權分權集權集權 以財務指標進行管理和考核，以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門總部無業(yè)務管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化追求公司價值最大化 財務控制財務控制 法律法律 企業(yè)并購企業(yè)并購 多種不相關

31、產(chǎn)業(yè)的投資運作多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理的日常經(jīng)營運作進行管理 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長公司整體協(xié)調(diào)成長

32、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略財務控制戰(zhàn)略 營銷營銷/ /銷售銷售 網(wǎng)絡網(wǎng)絡/ /技術技術 新業(yè)務開發(fā)新業(yè)務開發(fā) 人力資源人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性局限性三種不同的管理模式對比三種不同的管理模式對比公司與下屬子公司與下屬子公司的關系公司的關系發(fā)展目標發(fā)展目標管理手段管理手段應用方式應用方式示意示意第31頁 管控模式最終體現(xiàn)在集團中管理權利的劃分上。集團總部管控模式最終體現(xiàn)在集團中管理權利的劃分上。集團總部與各業(yè)務經(jīng)營單位的責權劃分示意圖與各業(yè)務經(jīng)營單位的責權劃分示意圖集團總部集團總部業(yè)務單元業(yè)務單元

33、戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略規(guī)劃權投資決策權投資決策權物資采購權物資采購權經(jīng)營計劃和費用預算權經(jīng)營計劃和費用預算權業(yè)務控制權業(yè)務控制權人事權人事權財務控制權財務控制權制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權品牌、文化管理權品牌、文化管理權示意示意較為集權的管理模式示意較為集權的管理模式示意第32頁 事業(yè)部A集權（控制）集權（控制）分權（靈活）分權（靈活）事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D控制與靈活的控制與靈活的平衡和統(tǒng)一平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和事業(yè)部最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和事業(yè)部業(yè)務定位等因素決定業(yè)務定位等因素決定集團總部針對不同事業(yè)部的集分權程度不同，其目標在于集團總部針對不同事業(yè)部的集分權程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活

34、的最佳平衡點，實現(xiàn)集團整體和各業(yè)務的實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)集團整體和各業(yè)務的發(fā)展目標發(fā)展目標示意示意第33頁 第三階段的主要內(nèi)容是制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃第三階段的主要內(nèi)容是制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷制定新龍基置業(yè)制定新龍基置業(yè)的的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源制定人力資源管理體系管理體系設計新龍基置業(yè)設計新龍基置業(yè)的的運營模式運營模式 對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析 制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標 對新龍基擬進入的產(chǎn)業(yè)進行選擇 制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展措施第34頁 首先對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析首先對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析國際環(huán)境國際環(huán)境國內(nèi)環(huán)境國內(nèi)環(huán)境宏觀

35、環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境微觀環(huán)境國際經(jīng)濟環(huán)境政治法律環(huán)境社會文化環(huán)境國際資本市場環(huán)境分析國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境國內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國家投資政策環(huán)境分析國家產(chǎn)業(yè)政策導向分析行業(yè)變革驅(qū)動因素分析行業(yè)成功關鍵因素（KSF）分析行業(yè)經(jīng)濟特性分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)特征評價國外供應者壓力分析國外潛在進入者分析國外替代產(chǎn)品/服務提供者分析國外用戶壓力分析國外現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國外利益相關者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預測國內(nèi)供應者壓力分析國內(nèi)潛在進入者分析國內(nèi)替代產(chǎn)品/服務提供者分析國內(nèi)用戶壓力分析國內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國內(nèi)利益相關者分析舉例注：項目執(zhí)

36、行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點影響因素進行深入分析。第35頁 分析的重點在于總結(jié)該行業(yè)的關鍵成功因素分析的重點在于總結(jié)該行業(yè)的關鍵成功因素房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)政府關系土地儲備規(guī)劃設計工程質(zhì)量市場營銷物業(yè)管理舉例二手房中介二手房中介房源信息店面數(shù)量品牌效應XXXX行業(yè)行業(yè)第36頁 在此基礎上對新龍基置業(yè)利用外部機會，規(guī)避外部威脅或在此基礎上對新龍基置業(yè)利用外部機會，規(guī)避外部威脅或風險方面的能力作出評價風險方面的能力作出評價機會：機會：1、2、威脅：威脅：1、2、房地產(chǎn)行業(yè)屬于國家重點監(jiān)控調(diào)節(jié)的行業(yè)，目前正處于探索開發(fā)經(jīng)營模式、規(guī)范行業(yè)競爭的階段，研究國家有關政策、行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭形勢將是

37、外部環(huán)境分析的重點。其它行業(yè)也應根據(jù)其關鍵成功因素確定研究側(cè)重點。第37頁 公司的戰(zhàn)略體系主要有五個層面的內(nèi)容，其中戰(zhàn)略目標和公司的戰(zhàn)略體系主要有五個層面的內(nèi)容，其中戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施部分是重點戰(zhàn)略措施部分是重點愿景愿景使命使命集團總體戰(zhàn)略集團總體戰(zhàn)略/ /業(yè)務單元組合戰(zhàn)略業(yè)務單元組合戰(zhàn)略公司總體公司總體/ /各業(yè)務單元各業(yè)務單元戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略目標體系企業(yè)文化和價值觀企業(yè)文化和價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成公司總體公司總體/ /各業(yè)務單元各業(yè)務單元戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施具體具體實施實施規(guī)劃規(guī)劃方向方向性指性指導導第38頁 在制定公司戰(zhàn)略目標時，某某建議遵循以下四個標準在制定公司戰(zhàn)略

38、目標時，某某建議遵循以下四個標準戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標可接受性可接受性企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)內(nèi)部人員和外部公眾來完成的，戰(zhàn)略目標首先必須能被他們理解并符合他們的利益可檢驗性可檢驗性為了對企業(yè)管理活動的結(jié)果給予準確衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體的，可以檢驗的。目標必須明確，具體地說明將在何時達到何種結(jié)果可實現(xiàn)性可實現(xiàn)性在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標時必須在全面分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)劣和外部環(huán)境利弊的基礎上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達到的程度挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過努力可以達到的，這樣可使員工對目標的實現(xiàn)充滿信心和希望，愿意為之貢獻自己的全部力量第39頁 戰(zhàn)略目標主要包括以下五個方面的內(nèi)容戰(zhàn)略目標

39、主要包括以下五個方面的內(nèi)容競爭范圍目標競爭范圍目標競爭目的目標競爭目的目標市場份額目標市場份額目標競爭地位目標競爭地位目標 本地 地區(qū) 全國 多國 全球 成為絕對領導 超越現(xiàn)有行業(yè)領袖 成為行業(yè)前五位 進入行業(yè)前10 位 行業(yè)地位向前移動 超過行業(yè)中多數(shù)競爭者 保持目前地位 生存 通過兼并和內(nèi)部發(fā)展積極擴張 通過內(nèi)部積累擴張（擠占對手市場份額） 通過兼并擴張 保持目前份額(保持和行業(yè)同步發(fā)展) 為短期利潤放棄部分市場份額（注重盈利而非市場份額） 向更強大的地位發(fā)展 很好的保護目前的市場份額 堅守市場中間位置 爭取更好的市場地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強者） 盡力競爭以達到一個可以防守的地位示意示意競爭

40、戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 成為低成本的領導 主要針對某些特定的細分市場： 追求不同的競爭定位 質(zhì)量 服務 技術領先 廣闊的產(chǎn)品線 形象和威望 高附加值第40頁 新龍基置業(yè)目前的業(yè)務組合缺乏梯度，因此分層面進行產(chǎn)新龍基置業(yè)目前的業(yè)務組合缺乏梯度，因此分層面進行產(chǎn)業(yè)選擇勢在必行業(yè)選擇勢在必行示意示意第一層面第一層面 核心業(yè)務：核心業(yè)務：房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)第二層面第二層面 新興業(yè)務：新興業(yè)務：二手房中介二手房中介第三層面第三層面候選業(yè)務候選業(yè)務進入其他新的產(chǎn)業(yè)？進入其他新的產(chǎn)業(yè)？迅速擴展核心業(yè)務的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務整合，在第一迅速擴展核心業(yè)務的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務整合，在第一層面業(yè)務上建立核心競爭力層面業(yè)務

41、上建立核心競爭力進入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動進入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動力和利潤來源力和利潤來源積極探索大規(guī)模產(chǎn)權資本運營，通過產(chǎn)權積極探索大規(guī)模產(chǎn)權資本運營，通過產(chǎn)權重組，擴大控股集團規(guī)模重組，擴大控股集團規(guī)模沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項目，第沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項目，第二層面業(yè)務會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務喪失，無法增長二層面業(yè)務會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務喪失，無法增長二手房中介業(yè)務只能減緩項目周期帶來的波動性，要想減緩經(jīng)濟周期對公司業(yè)績的影響，新龍基置業(yè)還需尋找進入其它具有潛力產(chǎn)業(yè)的機會。第41頁 在對不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務進行選擇時，某某會合理選

42、擇維度，在對不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務進行選擇時，某某會合理選擇維度，充分考慮到所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，為新龍基提供建議充分考慮到所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，為新龍基提供建議新龍基的競爭能力與所在產(chǎn)業(yè)所需核新龍基的競爭能力與所在產(chǎn)業(yè)所需核心競爭力的匹配程度心競爭力的匹配程度產(chǎn)業(yè)吸引力產(chǎn)業(yè)吸引力低高堅決放棄培養(yǎng)能力關注變化大力發(fā)展高產(chǎn)業(yè)吸引力產(chǎn)業(yè)吸引力能力匹配程度矩陣分析能力匹配程度矩陣分析示意示意第42頁 制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略措施則要針對每個業(yè)務板塊考慮實制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略措施則要針對每個業(yè)務板塊考慮實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段和行動計劃現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段和行動計劃業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀實現(xiàn)實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標未來戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略措施戰(zhàn)

43、略措施 市場營銷市場營銷 人力資源人力資源 技術研發(fā)技術研發(fā) 資本運作資本運作 客戶關系客戶關系 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) 第43頁 就房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務而言，市場細分進程的不斷加快給新龍就房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務而言，市場細分進程的不斷加快給新龍基置業(yè)帶來了新的契機基置業(yè)帶來了新的契機土地價格上漲土地價格上漲利潤率下降利潤率下降競爭日益激烈競爭日益激烈隨著土地出讓政策的改變，短時期內(nèi)土地價格的上漲不可避免，部分地區(qū)可能出現(xiàn)增速過快的局面，中長期內(nèi)，土地價格將會對短期的增速進行修正，但土地資源的短缺決定，價格不會低于現(xiàn)有水平開發(fā)成本的增加、供需結(jié)構(gòu)性矛盾、市場競爭的加劇和成本構(gòu)成的逐漸透明可能導致利潤的整體下滑，市

44、場優(yōu)勝劣汰的競爭法則決定房地產(chǎn)市場中將走向成熟，行業(yè)整體利潤將逐漸趨于穩(wěn)定合理土地價格和出讓方式市場化導致房地產(chǎn)行業(yè)和市場進入門檻提高，行業(yè)內(nèi)的競爭將更加激烈一批規(guī)模小、資質(zhì)差的企業(yè)將被逐漸淘汰，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的整體質(zhì)量將得到提高研究表明：隨著短期內(nèi)土地價格的上漲，利潤率的逐漸下降及行業(yè)內(nèi)競爭的日益激烈，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)將盡可能避免同質(zhì)化競爭，市場細分進程會不斷加快。第44頁 xxxx集團內(nèi)部房地產(chǎn)項目的分類使得新龍基置業(yè)有機會爭取集團內(nèi)部房地產(chǎn)項目的分類使得新龍基置業(yè)有機會爭取承擔高端房地產(chǎn)開發(fā)項目承擔高端房地產(chǎn)開發(fā)項目xx集團房地產(chǎn)項目分類上海中心城區(qū)精品系列上海城郊結(jié)合部老上海風情外省市“上

45、海城”xx集團2004年工作目標中指出，其旗下房地產(chǎn)業(yè)要進一步打造品牌項目，提升產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌。要把集團的房地產(chǎn)項目分成三大類：第一類是上海中心城區(qū)項目，形成精品系列；第二類是上海城郊結(jié)合部項目，形成老上海風情系列；第三類是外省市項目，形成“上海城”系列。1997年，伴隨著新龍基置業(yè)的成立，xx集團房地產(chǎn)項目的定位也開始由中低端向中高端轉(zhuǎn)移。新龍基置業(yè)擁有良好的品牌定位，同時又有管理整條房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的經(jīng)驗，因此完全可以考慮能否獨立承擔xx集團精品系列樓盤的開發(fā)重任。資料來源：xx集團網(wǎng)站第45頁 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務受經(jīng)濟周期和項目周期影響波動較大，發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務受經(jīng)濟周期和項目周期影響波

46、動較大，發(fā)展二手房中介業(yè)務可在一定程度上減緩項目周期性帶來的展二手房中介業(yè)務可在一定程度上減緩項目周期性帶來的業(yè)績波動性業(yè)績波動性00.20.40.60.811.21.419911992199319941995199619971998199920002001GDP增長率固定資產(chǎn)增長率房地產(chǎn)收入增長率1991-20011991-2001年年GDPGDP、固定資產(chǎn)投資及房地產(chǎn)投資增長率比較分析固定資產(chǎn)投資及房地產(chǎn)投資增長率比較分析與宏觀經(jīng)濟周期波動的趨勢基本一致；波幅大于后者；發(fā)展領先于宏觀經(jīng)濟增長而衰退遲于宏觀經(jīng)濟，體現(xiàn)了先導經(jīng)濟的特點。發(fā)展二手房中介業(yè)務，同時加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的有效銜接，可以

47、減緩項目周期帶來的收入上的波動性第46頁 上海二手房中介行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初級發(fā)展階段和快速上海二手房中介行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初級發(fā)展階段和快速發(fā)展階段，目前逐漸向成熟發(fā)展階段過渡發(fā)展階段，目前逐漸向成熟發(fā)展階段過渡初級發(fā)展階段。房產(chǎn)中介公司開始出現(xiàn)，香港、臺灣等地率先進入上海市場。這個階段的主要特點是：房產(chǎn)中介企業(yè)少、小、散、弱，整個二手房市場比較薄弱?？焖侔l(fā)展階段。這個階段的主要特點是，無論市場交易量還是房產(chǎn)中介企業(yè)數(shù)量都呈現(xiàn)高速發(fā)展勢頭，一批品牌企業(yè)成長起來，二手房市場發(fā)展速度國內(nèi)領先、國際罕見。質(zhì)的發(fā)展階段。房產(chǎn)中介行業(yè)進入快速發(fā)展后的調(diào)整期，由量變轉(zhuǎn)入質(zhì)變，從而與國際成熟二手房市場逐步接軌

48、。19921996199720032004第47頁 上海市房地產(chǎn)交易中心的消息表明，今年上海市房地產(chǎn)交易中心的消息表明，今年1月至月至5月份，上月份，上海市二手房交易量約為新房銷售量的兩倍，二手房市場正海市二手房交易量約為新房銷售量的兩倍，二手房市場正趨向于成熟趨向于成熟5881068020040060080010001200萬平方米新房銷售二手房交易2004年1月至5月上海新房銷售量與二手房交易量2004年1月至5月上海新房銷售量與二手房交易量對比對比在期房限轉(zhuǎn)政策出臺之后，市場上的供求偏向于成熟的二手房，這就導致了二手房與新房之間的成交比例越拉越大，逐漸出現(xiàn)了目前二手房的交易量遠高于新房。

49、第48頁 同時也必須看到，新政策的出臺和進入門檻低導致上海二同時也必須看到，新政策的出臺和進入門檻低導致上海二手房中介市場競爭加劇，新龍基要想脫穎而出必須有針對手房中介市場競爭加劇，新龍基要想脫穎而出必須有針對性地建立起核心能力性地建立起核心能力期房限轉(zhuǎn)二手房網(wǎng)上掛牌+房源減少競爭加劇重新洗牌激烈的競爭迫使一些資質(zhì)較差的中介將被淘汰出局，新龍基要想在上海二手房中介市場中脫穎而出，必須針對該行業(yè)的關鍵成功因素，建立起核心能力。行業(yè)進入門檻低競爭者眾多+第49頁 在擁有核心能力的基礎上，地域擴張是新龍基置業(yè)發(fā)展二在擁有核心能力的基礎上，地域擴張是新龍基置業(yè)發(fā)展二手房中介業(yè)務應重點考慮的策略手房中介

50、業(yè)務應重點考慮的策略示意示意地域范圍地域范圍一線城市？一線城市？二線城市？二線城市？三線城市？三線城市？二、三線城市的二手房中介市場潛力巨大。新龍基應該充分依靠其可信能力，發(fā)揮其品牌優(yōu)勢，有計劃、有步驟地向外擴張。第50頁 對于擬發(fā)展的新業(yè)務，新龍基置業(yè)應著重考慮市場進入策對于擬發(fā)展的新業(yè)務，新龍基置業(yè)應著重考慮市場進入策略略目標市場有多大？增長潛力如何？目標市場進入壁壘高低？目標市場目前的競爭格局如何？發(fā)展態(tài)勢如何？有哪些（潛在）競爭者？新龍基置業(yè)的加入會帶來何種變化？與競爭對手相比，新龍基置業(yè)的優(yōu)、劣勢如何？進入時機如何把握？制定市場進入策略需考慮到問題制定市場進入策略需考慮到問題該產(chǎn)業(yè)市

51、場細分情況如何？新龍基置業(yè)應該選擇哪塊目標市場？舉例舉例第51頁 新龍基戰(zhàn)略目標新龍基戰(zhàn)略目標業(yè)務業(yè)務A戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標業(yè)務業(yè)務B戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標銷售收入銷售收入利潤率利潤率銷售收入增長銷售收入增長率率目標市場及客目標市場及客戶戶市場份額市場份額銷售收入銷售收入利潤率利潤率銷售收入增長率銷售收入增長率目標市場及客戶目標市場及客戶市場份額市場份額銷售收入銷售收入利潤率利潤率銷售收入增長率銷售收入增長率目標市場及客戶目標市場及客戶市場份額市場份額產(chǎn)業(yè)選擇明確后，把新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標分解至各業(yè)務產(chǎn)業(yè)選擇明確后，把新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標分解至各業(yè)務板塊板塊第52頁 并把戰(zhàn)略內(nèi)容體現(xiàn)在具體的財務目標上并

52、把戰(zhàn)略內(nèi)容體現(xiàn)在具體的財務目標上示意示意新龍基新龍基置業(yè)置業(yè)公司利潤目標公司凈資產(chǎn)目標公司銷售收入目標公司總成本開支目標凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率品種A銷售收入預測品種B銷售收入預測地域市場地區(qū)1預計銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預計銷售單價比較比較調(diào)整調(diào)整+ +- -+ + +x x財務目標示意財務目標示意管理費用科研費用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3+ + + + +財務費用銷售成本+ + +預測現(xiàn)實第53頁 第四階段的主要內(nèi)容是制定人力資源管理體系第四階段的主要內(nèi)容是制定人力資源管理體系內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷制定新龍基置業(yè)制定新龍基置業(yè)的的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源制定人力資源管理體系

53、管理體系設計新龍基置業(yè)設計新龍基置業(yè)的的運營模式運營模式 優(yōu)化管理流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 制定人力資源規(guī)劃 完善相應的績效考核體系和薪酬體系第54頁 兩子公司應該根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標來分別構(gòu)筑人力資源管兩子公司應該根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標來分別構(gòu)筑人力資源管理平臺理平臺企業(yè)戰(zhàn)略職位分析和職位評價職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓薪酬激勵人力資源管理信息系統(tǒng)業(yè)務流程和組織架構(gòu)年度經(jīng)營目標員工考核人員招聘和調(diào)配人力資源管理平臺公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃第55頁 進行管理流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是建立人力資源體系進行管理流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是建立人力資源體系的基礎的基礎管理流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整明確部門職責明確崗位職責部門權限與

54、相互關系橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作執(zhí)行標準崗位權限與相互關系關鍵崗位能力素質(zhì)模型任職資格崗位能力素質(zhì)評價計劃縱向描述了信息溝通的層級第56頁 對核心管理流程的優(yōu)化，某某將重點設計好流程中的推進對核心管理流程的優(yōu)化，某某將重點設計好流程中的推進力量和業(yè)務交接信號，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果力量和業(yè)務交接信號，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果橫向溝通流程模式橫向溝通流程模式經(jīng)理 1經(jīng)理 2員工 1員工 2員工 3員工 4業(yè)務推進力量流程描述業(yè)務交接信號示意示意第57頁 辦公室辦公室項目策劃項目策劃信息中心信息中心財務中心財務中心企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展項目部項目部1 1項目部項目部2 2控股公

55、司控股公司2 2參股公司參股公司控股公司控股公司1 1某房地產(chǎn)集團某房地產(chǎn)集團注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考某某案例組織結(jié)構(gòu)的設計要為公司的戰(zhàn)略發(fā)展服務，某某將根據(jù)兩子公司戰(zhàn)略取向的不同分別設計符合其戰(zhàn)略發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)某某某某將分別對新龍基置業(yè)和昆山置業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提出改進將分別對新龍基置業(yè)和昆山置業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提出改進建議，或重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，并對兩公司未來組織結(jié)構(gòu)的建議，或重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，并對兩公司未來組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出指導性的意見調(diào)整提出指導性的意見第58頁 然后在職責分析的基礎上編制每個職位的然后在職責分析的基礎上編制每個職位的職務說明書職務說明書，說明書要明確職

56、位的職責和工作內(nèi)容。說明書要明確職位的職責和工作內(nèi)容。銷售人員的工作范圍應該包括: 1、向經(jīng)銷商和消費終端說明產(chǎn)品性能、規(guī)格和特征，宣傳公司產(chǎn)品獨特的文化內(nèi)涵。 2、整理經(jīng)銷商和主要消費終端的銷售資料。 3、定期了解經(jīng)銷商的庫存、貨款回收及其他經(jīng)營情況。 4、協(xié)助售后服務部門處理產(chǎn)品質(zhì)量和退貨等問題。 5、幫助經(jīng)銷商解決銷售過程中存在的問題 6、獲得經(jīng)銷商的幫助，搜集下列信息，經(jīng)整理后呈報銷售經(jīng)理： 消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的反映。 消費者對價格的反映。 負責區(qū)域市場的需求量預測。 市場對競爭對手品牌的反應。 同行競爭對手的營銷動態(tài)信息 新產(chǎn)品市場調(diào)查 7、提出改進質(zhì)量、營銷方法和價格等方面的建議。示

57、意示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考第59頁 同時職務說明書還要明確各職位的任職資格及所需的關鍵同時職務說明書還要明確各職位的任職資格及所需的關鍵能力。能力。 本科或以上學歷； 市場營銷或管理相關專業(yè)。 學歷與專業(yè)學歷與專業(yè) 五年以上市場營銷工作經(jīng)驗； 三年以上大型或外資企業(yè)中高層管理背景； 優(yōu)先考慮有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工作經(jīng)驗者。 工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗 具備戰(zhàn)略眼光，思路清晰，極強的管理規(guī)劃能力； 很強的市場策劃能力，市場活動組織能力； 銷售組織和渠道開發(fā)能力； 精通市場營銷理論； 極強的獨立解決問題的能力； 良好的協(xié)調(diào)能

58、力、決策能力、計劃能力、市場應變能力、文字表達與口頭表達能力。 關鍵能力關鍵能力示意示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考第60頁 某某某某職務說明書職務說明書示意示意1、崗位職責該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務的具體內(nèi)容2、權限和責任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標公司對該崗位最關注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位職職務務名名稱稱：質(zhì)檢部部門經(jīng)理職職務

59、務編編號號：LN-QC-001直直屬屬上上級級：行政總監(jiān)所所屬屬部部門門：質(zhì)檢部工工資資級級別別；直直接接管管理理人人數(shù)數(shù)：12崗崗位位目目的的嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工工作作內(nèi)內(nèi)容容：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標準；） 主持質(zhì)檢部全面工作，制定部門工作計劃；5） 對發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強問題多發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；權權限限與與責責任任：權限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權；責任：）對公司質(zhì)量管理體系的建立健全負責；）對入庫產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期

60、負責；所所受受上上級級的的指指導導：接受來自行政總監(jiān)的方向性指導同同級級溝溝通通：向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所所予予下下級級的的指指導導：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務指導關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標指指標標項項目目量量化化目目標標指指標標權權重重崗崗位位資資格格要要求求： 教育背景 大學本科以上學歷，質(zhì)量管理相關專業(yè) 經(jīng)驗： 5 年以上質(zhì)量管理相關工作經(jīng)驗崗崗位位技技能能要要求求： 專業(yè)知識：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識，熟練掌握服裝生產(chǎn)/鞋業(yè)生產(chǎn)流程 能力與技能：極強的道德約束力；極強的組織性；良好的人際溝通能力。職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)示意示意注：本頁僅做