格蘭仕集團國際運營戰(zhàn)略的艱難選擇

1、國際化運營戰(zhàn)略相關理論格蘭仕運營發(fā)展歷程格蘭仕現(xiàn)狀分析格蘭仕國際化運營戰(zhàn)略的決策戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理國際化運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略概念的演變本意本意指軍指軍事事指戰(zhàn)爭的謀略指戰(zhàn)爭的謀略孫子兵法孫子兵法指將軍指揮軍隊的藝術中國西方延延伸伸政治經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic management）：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。明確愿景和宗

2、旨外部環(huán)境研究資源和能力分析總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略計劃的展開組織結(jié)構的選擇領導戰(zhàn)略變革確定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策決策戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施與控制與控制產(chǎn)生、評價和選擇戰(zhàn)略一般說來，企業(yè)進行國際化經(jīng)營的目的：一是獲利；二是求穩(wěn)定。就獲利來說，國際化經(jīng)營可使企業(yè)獲得滿足國外市場對本企業(yè)產(chǎn)品或服務日益增長的需求的機會，擴大本企業(yè)產(chǎn)品的銷售范圍，從而獲得更多的利潤。此外，對企業(yè)產(chǎn)品或服務的新需求，可對企業(yè)的生產(chǎn)過程起到穩(wěn)定的作用，而不致于受國內(nèi)市場周期性變化的影響。具體來說，企業(yè)為何開展國際化經(jīng)營主要是為了獲得更多更大的資源配置的空間，及其對資源進行充分合理的開發(fā)和利用等，以便拓

3、寬市場，獲得更大發(fā)展。企業(yè)走向國際化經(jīng)營的具體原因： 利用技術領先的地位 利用卓越而強大的商標名稱 利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢 利用低成本的資源美國學者Richard Roberson將企業(yè)國際化進程分為六個階段 國內(nèi)階段。企業(yè)的經(jīng)營重點完全放在國內(nèi)市場。 出口階段。當國內(nèi)市場競爭加劇并有飽和跡象時，企業(yè)開始逐步開發(fā)國際市場以爭取更多的市場份額。 國際經(jīng)營階段。隨著出口規(guī)模的進一步擴大，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向?qū)ν庵苯油顿Y，在國外創(chuàng)建子公司。 多國階段。企業(yè)在多個國家建立子公司和分公司，經(jīng)營規(guī)模日益擴大，而國內(nèi)市場的地位逐步下降，只占其世界市場的較小份額。 跨國經(jīng)營階段。企業(yè)開始從全球戰(zhàn)略的角度對整個經(jīng)營過程進行調(diào)

4、整，通過加強統(tǒng)一管理，使母子公司關系從松散型向緊密型過度，從而真正進入國際化經(jīng)營階段。 超國家階段。企業(yè)的經(jīng)營范圍遍及全球，企業(yè)可能會出現(xiàn)無國別的約束，達到企業(yè)國際化的最高形態(tài)。根據(jù)外部競爭環(huán)境和自身的資源能力，制造企業(yè)國際化的路徑主要有漸進模式和跳躍模式兩種。 漸進模式。漸進的形式主要包括國際化的地理順序和經(jīng)營方式的演變次序。 企業(yè)市場擴張的地理順序通常是：地方市場區(qū)域市場本國市場海外相鄰市場（需求相似的市場）全球市場 經(jīng)營方式的演變順序通常是：母國經(jīng)營間接出口直接出口海外銷售部海外分公司 跳躍模式。由國內(nèi)經(jīng)營直接到設立海外子公司，進行海外生產(chǎn)和經(jīng)營。企業(yè)根據(jù)對國家競爭優(yōu)勢的判斷，以及所要采

5、取的市場進入模型，可以選擇的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略基本有以下四種類型：即國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。如下圖OEM（original equipment manufacture）原始設備生產(chǎn)商，A方看中B方的產(chǎn)品，讓B方生產(chǎn)，用A方商標，對A方來說，這叫OEMODM（ original design manufacture）原始設計制造商，A方自帶技術和設計，讓B方加工，這叫ODMOBM（ original brand manufacture）原始品牌制造商，對B方來說，只負責生產(chǎn)加工別人的產(chǎn)品，然后貼上別人的商標，這叫OBMSWOT分析法是一種對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件

6、的優(yōu)勢、劣勢進行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略的方法。SWOT法分析過程 鑒別公司的機會與威脅 鑒別公司的優(yōu)勢與劣勢 戰(zhàn)略分析，將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，研究戰(zhàn)略對策。假設你即將找工作或考研，請對自身進行SWOT分析，決定自己將找什么樣的工作單位或考哪所大學的研究生。格蘭仕的發(fā)展歷程格蘭仕國際化發(fā)展歷程格蘭仕集團位于中國廣東省佛山市，最初是一家生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1978年由梁昭賢的父親梁慶德創(chuàng)辦。從1978年的廣東順德桂洲羽絨廠，到今天產(chǎn)值達180億美元的國際化家電品牌，格蘭仕整整走了29年，在這期間，格蘭仕經(jīng)歷了從羽絨到家電，從專業(yè)化

7、到多元化的，從國內(nèi)到國外的歷程，其市場份額和企業(yè)實力也不斷增強。第一階段：從羽絨到微波爐的轉(zhuǎn)型（1978年1992年）第二階段：從微波爐的新進入者到全國微波爐冠軍（1993年1997年）第三階段：從國內(nèi)到國外，從單一化到多元化（1998年至今）年份年份產(chǎn)量產(chǎn)量/ /萬臺萬臺銷售量銷售量/ /萬臺萬臺市場占有率市場占有率/%/%199311199410101995202025.11996656534.5199736020047.6199845040061.45199980060067.120001200100076成長期 1997-1999年 出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高 國外市場的地理范圍

8、迅速擴大成熟期 2000-2003年 低成本競爭優(yōu)勢 與美國GE、K-Mart等建立合作關系 研發(fā)變革期 2004-2005年 運營困難 改革管理體制，分權管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變期 2006-2007年 從“世界工廠”向“世界品牌”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 競爭戰(zhàn)略定位“百年企業(yè)，世界品牌”格蘭仕1997-2006年國外市場銷售（單位：萬臺）年份年份銷售總量銷售總量國外銷售量國外銷售量IOEMIOEM銷售量銷售量國際市場占有率國際市場占有率/%/%1997200757.519984001354015199960030015025200010006003603020011200600300352002130090062

9、34020031600110075644.52004180013009384020052000140098050200622001336114150外部環(huán)境分析國內(nèi)的競爭環(huán)境格蘭仕的運營能力分析格蘭仕的產(chǎn)品出口與OEM格蘭仕今天的“煩惱”中國微波爐國內(nèi)市場中國微波爐出口市場制造成本的挑戰(zhàn)環(huán)境保護的約束中國微波爐市場處于成長階段。消費者還沒有形成微波爐食品消費的習慣，消費者傾向于結(jié)構單一、功能簡單的低端市場。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)51.6%的家庭購買微波爐的原因是因為家里沒有，有75%的家庭認為微波爐不是家庭必備物品。隨著居民生活水平的提高，國內(nèi)微波爐的消費量將穩(wěn)步上升，如下表所示。進入21世紀，中國

10、微波爐國內(nèi)市場規(guī)模連續(xù)5年停滯在年銷量800萬臺水平2008年微波爐國內(nèi)市場規(guī)模大幅擴大，銷量增加200萬臺國內(nèi)市場主流價格段為400-600元人民幣，299元以下的特價機市場銷量所占比例接近整體市場的20%。中高端價位的微波爐市場變化比較劇烈。2005年，400-600元價格段與700-1000元價格段產(chǎn)品銷量各占到27%和28%的市場份額，比例基本持平。但到了2006年1、2月，700-1000元價格段產(chǎn)品銷量下落了將近7個百分點，400-600元價格段產(chǎn)品銷量增加了7%，這表明中國國內(nèi)微波爐市場的價格競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)向中高端市場。中國微波爐出口數(shù)量已經(jīng)在全球微波爐的生產(chǎn)和出口方面占據(jù)首位。中國

11、海關數(shù)據(jù)顯示，2006年微波爐出口量達到4640萬臺，是2001年出口量的3.7倍。2007年中國微波爐出口量達到5000萬臺。中國是世界上最大的微波爐生產(chǎn)國和出口國，70%以上產(chǎn)品出口。廣東作為中國微波爐的主要生產(chǎn)地和出口省份，其出口規(guī)模一直位居全國首位。廣東省微波爐出口中存在的問題具有一定的代表性。低價競爭模式佛山市微波爐出口規(guī)模持續(xù)擴大，出口平均價格也呈滑落態(tài)勢1999年均價為68.16美元/臺，2002年均價只有40.17美元/臺2007年前三季度，佛山微波爐對美國出口量增長37.5%，而均價下跌了15.1%中國微波爐行業(yè)整合程度已經(jīng)很高，但各品牌產(chǎn)品和技術之間沒有大的差異，導致產(chǎn)品功

12、能單一，價格戰(zhàn)仍是企業(yè)最主要的競爭手段加工貿(mào)易方式比例過大 2007年1-2月，廣東省以加工貿(mào)易方式出口微波爐450萬臺，同比增長58.0%，占同期廣東微波爐出口總量的98.1%； 以一般貿(mào)易方式出口微波爐7.7萬臺，同比下降56.2%，占同期出口總量的1.7%。 中國微波爐廠家貼牌生產(chǎn)達50%以上，近80%的產(chǎn)品為純加工出口。 因此，微波爐企業(yè)出口賺取的僅是微薄的加工費。出口集中于歐盟和美國市場 2007年1-2月，廣東對歐盟出口微波爐190.4萬臺，同比增長50.7%，占同期廣東省微波爐出口總量的41.5%； 對美國出口76.2萬臺，同比增長65.1%，占同期廣東省微波爐出口總量的16.6

13、%。 對歐盟和美國市場的出口合計占總出口量的58.1%。出口地出口地出口歐盟出口歐盟出口美國出口美國時間數(shù)量/萬臺同比增長/%占出口總量/%數(shù)量/萬臺同比增長/%占出口總量/%2007年1-2月190.450.741.576.265.116.62007年1-6月59520.143.6353.431.417.5反傾銷及技術壁壘風險 中國企業(yè)在國際微波爐市場的絕對優(yōu)勢地位，是靠低廉的勞動力、生產(chǎn)資源以及較大的生產(chǎn)規(guī)模獲得的。 為抵御中國企業(yè)的沖擊，很多發(fā)展中國家的企業(yè)很可能采取反傾銷等手段對中國企業(yè)進行限制。從2004年開始，微波爐制造的外部環(huán)境持續(xù)惡化，原材料大幅漲價（2006年銅價上漲5倍），

14、國家退稅率由17%降至13%，這都對格蘭仕的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了巨大的挑戰(zhàn)。2003年，格蘭仕的銷售額為101億元，利潤為4.8億元；2006年，格蘭仕的銷售額高達180億元，而其利潤僅為4.6億元。近年來，人民幣升值、國家出口政策調(diào)整、原材料漲價等，使微波爐產(chǎn)品出口價格普漲，出口平均增速放緩。除了產(chǎn)品本身的性價比提高，漲價也是因為受到人民幣升值，出口退稅率調(diào)整，銅、鐵等家電重要原材料價格上漲等多種因素的影響。根據(jù)歐盟于2005年8月實施的關于報廢電氣電子設備指令和2006年7月實施的強制性指令“RoHS”關于在電氣電子設備中限制使用某些有害物質(zhì)的指令的規(guī)定，我國微波爐出口企業(yè)還將被收取電子垃圾回收

15、處理費，進一步壓縮了生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間，給行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來消極影響。主要競爭對手-美的 格蘭仕集團在中國最大的競爭對手是距離格蘭仕20公里遠的美的集團。 2006年美的微波爐全球銷量達到1000萬臺，其中海外市場銷售超過800萬臺，國內(nèi)市場銷售200萬臺。美的微波爐的目標規(guī)劃是2007年銷售收入計劃達到39億-45億元，2010年銷售收入達到100億元。 在過去的幾年，格蘭仕采取的“價格戰(zhàn)”策略將美的和LG等對手打得抬不起頭?，F(xiàn)在，LG、松下已退出微波爐生產(chǎn)，而美的卻成長起來。雙寡頭競爭格局 同在中國廣東省佛山市的格蘭仕集團和美的集團這兩家企業(yè)在微波爐行業(yè)市場的份額之和超過國內(nèi)微波爐產(chǎn)銷量

16、的80%，事實上在微波爐制造領域已經(jīng)形成兩大寡頭競爭格局。技術與研發(fā)能力采購與供應鏈生產(chǎn)制造能力單一的技術引進全方位的技術引進自主開發(fā)1992年，格蘭仕與日本東芝集團進行技術合作，從該公司引進了具有90年代先進水平的微波爐自動生產(chǎn)線。格蘭仕的這次引進，只是單一的生產(chǎn)技術的引進，但是它使格蘭仕從進入微波爐行業(yè)之始就接觸了形成了格蘭仕技術進步的第一步曲。1993-1996年，趁發(fā)達國家將微波爐技術視為成熟技術，并不再繼續(xù)對它進行投資之際，格蘭仕一舉廉價收購了歐美幾個國家的微波爐生產(chǎn)線，并繼續(xù)與這些國家的原有研究機構合作進行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中吸收和消化發(fā)達國家的先進技術。與歐美研究機構的

17、合作開發(fā)形成了格蘭仕技術進步的第二步曲。1997年以后，格蘭仕開始獨立自主開發(fā)微波爐技術，在順德集團總部設立了微波爐技術研究機構，并在美國設立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。自主開發(fā)標志著格蘭仕技術進步的第三步曲。格蘭仕微波爐的創(chuàng)新開發(fā)分為A、B、C、D、E類。 A、B類：新腔體設計改變腔體匹配關系，需要冷匹配實驗。 C類：新外圍功能設計在不改變腔體匹配關系條件下，設計新的輔助功能或改變局部功能，對產(chǎn)品實際烹飪效果以及產(chǎn)品性能可靠性產(chǎn)生影響。 D類：新規(guī)格設計不改變產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)構，即腔體匹配關系不變，冷卻系統(tǒng)結(jié)構不變。 E類：新外觀設計產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)構不改變，腔體匹配關系不變，冷卻系

18、統(tǒng)結(jié)構不變，產(chǎn)品規(guī)格不變，只是改變產(chǎn)品的外觀。研發(fā)重點集中在23升以上微波爐的結(jié)構優(yōu)化，重新開發(fā)一系列新的平臺在現(xiàn)行結(jié)構的基礎上增加新的功能格蘭仕公司設立了標準化辦公室，產(chǎn)品實行模塊化開發(fā)，強調(diào)結(jié)構與零部件的通用性，同一系列產(chǎn)品零部件的通用率可達97%，不同系列產(chǎn)品零部件的通用率可達90%。現(xiàn)行產(chǎn)品開發(fā)流程如下頁圖所示。格蘭仕在產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題如下。 第一，不能對技術進行保護，使之不被競爭者模仿。 第二，模具開發(fā)的速度較慢，不能滿足研發(fā)的進度需要。 第三，結(jié)構開發(fā)與爐腔開發(fā)之間的匹配存在較大困難。有些問題可能要在小批量生產(chǎn)時才會出現(xiàn)，這時又需要重新調(diào)整設計、制作樣板機、評審、小批量試產(chǎn)

19、。1993年，格蘭仕生產(chǎn)微波爐之初，主要是利用引進的生產(chǎn)線和從日本購置的零部件，按照買來的裝配圖進行組裝。1995年，格蘭仕微波爐年度銷售量達到25萬臺，隨著產(chǎn)量增大，格蘭仕開始向韓國、美國供應商采購。格蘭仕工貿(mào)公司負責集團的物品采購，有130名員工。物品采購分為內(nèi)部采購和外部采購。 內(nèi)部采購指采購部門向集團內(nèi)部的子公司進行零部件的采購； 外部采購主要是采購部門向集團外供應商采購零部件及材料。 指標指標類別類別流程流程價格價格付款方式付款方式速度速度內(nèi)部采購基本相同內(nèi)部定價內(nèi)部轉(zhuǎn)賬快外部采購市場定價付款慢采購中存在的問題如下。 第一，部分零部件可供選擇的供應商較少。 第二，與供應商之間缺乏有效

20、溝通，不能很好地維護與各個供應商之間的關系。 第三，對于采購的突發(fā)性問題的解決能力還有待提高。 第四，業(yè)務經(jīng)理與商務經(jīng)理之間的溝通存在問題。采購計劃與生產(chǎn)計劃不匹配的情況會導致生產(chǎn)計劃不能按時完成。格蘭仕降低成本的有效手段是擴大規(guī)模。原材料和元器件的采購成本、生產(chǎn)成本、平均固定成本都隨生產(chǎn)規(guī)模的擴大而降低。從生產(chǎn)角度看，年產(chǎn)1萬-10萬臺產(chǎn)品，單臺生產(chǎn)成本可降低20%10萬-50萬臺，單臺生產(chǎn)成本可降低15%格蘭仕依靠規(guī)模經(jīng)濟效益和成本控制措施，在微波爐生產(chǎn)每達到一定規(guī)模就相應降價。格蘭仕采用的是“擴大產(chǎn)能，降低價格，再用超低價格擴展市場”的運營戰(zhàn)略。格蘭仕成功的秘訣是什么？ 第一，采用“總成

21、本領先”戰(zhàn)略，信奉“價格是最高級競爭手段”，依托其大規(guī)模制造能力和優(yōu)秀的成本控制能力，憑借總成本領先的優(yōu)勢，規(guī)模每上一個臺階就大幅度降價；降價又反過來使格蘭仕進一步擴大規(guī)模，享有更多的規(guī)模經(jīng)濟，如下頁圖所示。 第二，格蘭仕還以遠高于其銷售規(guī)模的速度擴大產(chǎn)能，造成一種供大于求的形式。格蘭仕磁控管公司現(xiàn)在每天生產(chǎn)42000個產(chǎn)品，只能滿足本公司微波爐市場需求的55%。每條生產(chǎn)線已經(jīng)能夠生產(chǎn)十幾種磁控管產(chǎn)品。對磁控管生產(chǎn)工藝、設備和質(zhì)量控制包括以下幾點。 嚴格控制原材料，完善對材料檢測的測試項目。 定期維護和保養(yǎng)生產(chǎn)設備。 對生產(chǎn)操作人員進行嚴格培訓。格蘭仕微波爐的月產(chǎn)量在200萬臺以上，磁控管供應

22、是一個很大的挑戰(zhàn)，磁控管公司每天都要滿負荷運轉(zhuǎn)，機器利用率幾乎達到100%。格蘭仕集團1993年3月建立第一條生產(chǎn)線，員工20人左右，日產(chǎn)量50-80臺，到年底時生產(chǎn)工人約50人，日產(chǎn)量300-450臺；1994年增設第二條生產(chǎn)線，日產(chǎn)量500-700臺/線。2007年，總裝車間共有24條生產(chǎn)線，包括U形生產(chǎn)線和直線形生產(chǎn)線兩種形式。U形生產(chǎn)線是全人工操作，直線形生產(chǎn)線是半自動線，降低了工人的勞動強度，生產(chǎn)效率可提高50%。總裝車間采用兩班制和三班制并行，即白班、晚班和（或）深夜班并行，每班工作時間為8小時。與單班制比較，格蘭仕微波爐生產(chǎn)能力實際達到了50多條生產(chǎn)線的能力，總裝車間日產(chǎn)量平均可

23、以達到50000臺，其工作一天的時間等于國外一些國家工作一周的時間，勞動效率和設備利用率高出6-7倍。總裝生產(chǎn)中存在以下問題。 工藝流程控制環(huán)節(jié)的銜接有待加強。 物料包裝方式與生產(chǎn)需求不吻合。 切換生產(chǎn)線次數(shù)過多，換線時間較長，平均長達一小時。 對夜班工人管理困難。 新進員工對工藝不熟練，質(zhì)量意識淡薄，影響產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。1996-1999年，格蘭仕全球銷售量以平均300%的速度增加。其1996年出口微波爐40萬臺，1997年為100萬臺，1998年為300萬臺，2001年為1000萬臺。從出口的國家和地區(qū)看，1996年、1997年格蘭仕出口地主要是東南亞和歐洲；1999年格蘭仕成立加拿大銷售分公司和美國銷售分公司；2001年，格蘭仕開拓北美和中南美市場，產(chǎn)品已占阿根廷60%的市場，法國40%的市場，以色列90%的市場；2002年格蘭仕在美國市場的銷售超過200萬臺，