CEO管理運營之卓越領導力修煉概述課件

1、第 0 頁 分享人：陸華龍分享人：陸華龍2012年05月 第 1 頁 目錄n模塊一 領導力概述 n模塊二 障礙領導力的21個習慣n模塊三 教練型領導力n模塊四 情境領導力第 2 頁 領導力概述領導力概述一一第 3 頁 領導是促使其部署充滿信心，滿懷熱情來完成他們?nèi)蝿盏乃囆g；（Koontz）領導就是在某種情況下，經(jīng)意義交流的過程所實行的一種為了達成某目標的影響力；（R.Tannenbaum）領導是影響人們自動為達群體目標而努力的一種行為（G.R.Terry）領導是在某種情況下，影響個人或群體達成目標行動的過程（W.Scott）關于領導的定義關于領導的定義第 4 頁 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行使眾人

2、行以身作則以身作則共啟愿景共啟愿景激勵他人激勵他人領導者的行為領導者的行為領導者五大行為領導者五大行為1、明確自己的理念，找到自己的聲音，宣揚共同的夢想；2、使行動與共同的理念保持一致，為他人樹立榜樣！3、展望未來，想象令人激動的各種可能；4、訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗；5、積極進取，嘗試新方法，獵尋機會；6、進行試驗和冒險，不斷取得小小的成功，從錯誤中學習7、通過強調(diào)共同目標和建立信任來促進合作；8、通過分享權力與自主權來增強他人實力；9、通過表彰個人的卓越表現(xiàn)來認可他人的貢獻；10、通過創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價值的實現(xiàn)和勝利。第 5 頁 以身作則領導的第一個使命：明確理念明

3、確理念的基本要點 找到你的聲音 明確共同的理念要采取的行動 自己給自己寫一些最樂意聽到的贊揚的話 寫下自己的信條 組織有關理念的對話領導的第二個使命：為他人樹立榜樣樹立榜樣的基本要點 把共同的理念具體化 把理念與行動聯(lián)系起來要采取的行動 進行自查 建立一條提問題的路徑 把講故事列入會議議程第 6 頁 共啟愿景領導的第三個使命：描繪愿景描繪愿景的要點 想象各種可能性 找到共同的目標要采取的行動 決定你想要做的事 決定下一步該做的事 弄清員工的愿望領導的第四個使命：感召他人感召他人的要點 訴諸共同的理想 激活愿景要采取的行動 寫下你的愿景規(guī)劃 給愿景注入生命 擴展你的溝通和表達能力第 7 頁 建立

4、真正有用的愿景建立真正有用的愿景愿景為日常決策提供方針指導，便于員工瞄準正確的目標，在一起工作時不會產(chǎn)生誤解；令人信服的愿景的三個主要要素： 1、有意義的目標你從事的商業(yè)是什么？ 2、未來的藍圖如果你成功了，你的未來看起來是什么樣子？ 3、清晰的價值觀在日常的工作中，是什么指導你的行為和決策？案例：第 8 頁 迪士尼的愿景迪士尼的愿景有意義的目標： 我們是制造快樂的產(chǎn)業(yè)未來的藍圖： 當人們離開時，臉上要保持來時的笑容清晰的價值觀： 安全、禮貌、表演和效率 第 9 頁 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀領導的第五個使命：獵尋機會獵尋機會的關鍵點 把握主動權 培養(yǎng)洞察力要采取的行動 將每項新任務視為一次歷險 質(zhì)疑現(xiàn)狀 讓每

5、個人都去搜尋想法領導第六個使命：試驗與冒險試驗與冒險的基本要點 打打小勝仗 從錯誤中吸取教訓要采取的行動 進行事后檢查 進行事前檢查 增強恢復能力第 10 頁 怒海求生怒海求生 在太平洋深處，你們所坐的輪船因失火而正在下沉，大火已將船上的導航儀器燒壞，呼救發(fā)出設備也已被水淹而失靈。最近的陸地離在你們東南方向的2000多公里處。船上還有一艘能載十幾人的救生筏及15件物品。第 11 頁 怒海求生怒海求生防雨布防雨布一箱烈性酒一箱烈性酒細纜繩細纜繩 巧克力巧克力 釣魚具釣魚具指南針指南針 剃須鏡剃須鏡 驅(qū)鯊刺驅(qū)鯊刺飲用水飲用水2525升升 蚊帳蚊帳 壓縮餅干壓縮餅干 航海圖航海圖 救生圈救生圈 機油

6、機油9 9升升 收音機收音機你們的任務是： 把這15件物品按你及你們認為救生時哪些是最重要的物品，將它們按1至15的順序帶上救生筏。第 12 頁 關于錯覺1、注意錯覺：“看見”不等于“看到”2、記憶錯覺：“記得”不等于“記得準”3、自信錯覺：“自信”不代表“能力強”4、知識錯覺：“知道”不代表“明白”5、因果錯覺：“相關”并不是“因果”6、潛能錯覺：“潛力”并不是“無限的”第 13 頁 最佳表現(xiàn)、挑戰(zhàn)與技能的關系挑戰(zhàn)大小技 能低高放松厭倦冷漠掌控最佳表現(xiàn)覺醒焦慮擔憂第 14 頁 使眾人行領導的第七個使命：促進團結合作促進團結合作的基本要點 營造一種信任的環(huán)境 促進合作關系要采取的行動 建立信任

7、前先顯示誠意 說“我們”，提出問題，傾聽，采納建議 創(chuàng)造讓大家互動的環(huán)境領導第八個使命：讓他人發(fā)展壯大讓他人發(fā)展壯大的基本要點 強化自我決策機制 發(fā)展能力，增強自信要采取的行動 增強個人的責任感 提供看得見的支持 每月開展培訓對話第 15 頁 激勵人心領導的第八個使命：認可他人的貢獻認可他人貢獻的基本要點 期待發(fā)揮最佳水平 使認可個性化要采取的行動 找到合適的鼓勵方法 駐足拜訪 培養(yǎng)勝利者的心態(tài)領導第十個使命：慶祝勝利慶祝勝利的基本要點 創(chuàng)造一種集體主義精神 真誠地舉辦活動要采取的行動 立即著手策劃活動 在慶?；顒又性鰪娔銈兊暮诵睦砟?盡情享受第 16 頁 領導力領導力領導力：領導力： 通過釋

8、放別人的能量和潛能，從而達成卓越的影響通過釋放別人的能量和潛能，從而達成卓越的影響力。力。 1 1、建立意愿、建立意愿 2 2、深度溝通、深度溝通 3 3、團隊激勵、團隊激勵 4 4、輔導員工、輔導員工領導力關系到發(fā)展的方向。如果你和你的員工不知道要領導力關系到發(fā)展的方向。如果你和你的員工不知道要去哪里，那么你的領導力就有問題。去哪里，那么你的領導力就有問題。第 17 頁 領導力四特性領導力四特性要求性通意性同理性互賴性第 18 頁 卓越領導者必須思考的七個問題卓越領導者必須思考的七個問題1 1、什么是必須要做的，而不是我想要做的？、什么是必須要做的，而不是我想要做的？2 2、“能能”做些什么

9、才會把事情做得更出色？做些什么才會把事情做得更出色？3 3、企業(yè)的使命和目標是什么？、企業(yè)的使命和目標是什么？4 4、對人的多樣性有絕對的包容力，但品德缺陷則絕不容忍。、對人的多樣性有絕對的包容力，但品德缺陷則絕不容忍。5 5、不擔心下屬能力比自己強，對他們更抱著欣賞的態(tài)度。、不擔心下屬能力比自己強，對他們更抱著欣賞的態(tài)度。6 6、對照檢查自我，嚴于律己，不為權與利所誘惑。、對照檢查自我，嚴于律己，不為權與利所誘惑。7 7、真正的領導者不只是、真正的領導者不只是“傳教士傳教士”，更是腳踏實地的實踐者。，更是腳踏實地的實踐者。第 19 頁 四塊糖的故事影響力影響力第 20 頁 妨礙領導力的妨礙領

10、導力的21個習慣個習慣二二第 21 頁 知道不該做什么知道不該做什么 “我們用了太多的時間告訴領導者應該做什么，卻從來沒有想過告訴他們不做什么。在我見過的所有領導者當中，有一半都不需要別人教他們該怎么做，他們真正需要知道的是，不該去做哪些事情?！钡?22 頁 習慣1：求勝欲太強1、我們之所以喜歡和人爭論，是因為我們總想讓別人接受我們的觀點；2、我們之所以會貶低別人，是因為我們會在不知不覺間感覺別人不如自己；3、我們之所以會不喜歡認可別人，是因為我們總是想贏，第 23 頁 習慣2：太喜歡加分“很好，不過如果你能的話，效果可能會更好些?！?當你這么說的時候，你可能只是在我的創(chuàng)意的基礎上改進了5%，

11、但卻把我的積極性降低了10%，因為這時你會讓我覺得那根本不是我自己的創(chuàng)意！第 24 頁 習慣3：太喜歡點評第 25 頁 習慣4：總是發(fā)表破壞性評論 很多人經(jīng)常會發(fā)表一些破壞性的評論，比如說，我們每天都會有意無意地發(fā)表一些比較尖刻的批評言論，結果只會貶低別人，傷害他們，或者是證明自己比對方優(yōu)秀。但事實上，這樣的言論除了讓那些聽到你言論的人感到痛苦之外，并沒有任何實質(zhì)意義。第 26 頁 習慣5：喜歡用“不”、“但是”、“可是”來開頭領導力之癌： “你最近表現(xiàn)還可以，但是”第 27 頁 習慣6：告訴世界你有多聰明 這是“求勝欲過強”的另一種表現(xiàn)形式。我們需要贏得人們的仰慕，需要讓他們知道我們比他們聰

12、明，或者至少不比他們笨，我們需要成為屋子里最聰明的那個人，但結果往往事與愿違！第 28 頁 習慣7：亂發(fā)脾氣 很多人都會把憤怒當做一種管理技巧，認為它可以刺激那些無精打采的員工，可以提高大家的士氣，讓所有人在一瞬間變得精神抖擻。毫無疑問，你的員工有時候的確需要這樣的刺激?？赡阈枰冻鍪裁创鷥r呢？第 29 頁 習慣8：否定別人或故作高深“讓我來告訴你這樣做為什么不行。” 有些人之所以這樣做，其根本目的就是要證明自己比對方更聰明，更有經(jīng)驗，或者是想確定自己的權威。它只是一種用來幫助某些人建立權威的工具而已?？墒聦嵣希覀兏静幌矚g，也不會尊重那些總是喜歡提出批評意見的人。第 30 頁 習慣9：隱瞞

13、信息 需要說明的是，我們在這里討論的并不是那種故意隱瞞信息的陰謀行為（比如說一個人想要分裂一家公司或達到某個私人目的）。 相反，我們更希望討論一下那些非故意的或偶然性的隱瞞信息的行為，比如說：l 你可能實在太忙了，根本沒有機會與周圍的人分享那些比較重要的信息；l 你在準備會議的時候忘記邀請某個人參加了；l 你交給下屬一項工作，卻忘記告訴對方你希望他具體怎么做。第 31 頁 習慣10：不懂得贊賞 當有人對整個團隊做出了貢獻而你卻沒能表示贊賞的時候，你的行為不僅對那些做出貢獻的人不公平，而且大大降低他們的成就感！ 如果你真的想打消人們的積極性，一個最有效的做法就是對他們的努力視而不見！第 32 頁

14、 習慣11：喜歡搶功 當你將本不屬于自己的功勞據(jù)為己有時，你不僅忽視了別人的努力，而且對別人也是一種侮辱！ 畢竟沒有人喜歡被人忽視，即使是世界上最有承受力的人也不例外。第 33 頁 習慣12：喜歡找借口我們通常把借口分為兩種： 1、明顯直白的借口 2、委婉的借口第 34 頁 習慣13：把一切都歸咎與過去 在心理學家和行為顧問當中有這么一種說法：我們可以通過分析過去的經(jīng)歷，尤其是我們的家庭環(huán)境來理解自己的行為。 了解自己并沒有什么不對。如果你需要讓自己“接受過去”的話，首先需要了解自己；可如果你的目的是要改變未來，理解過去并不能幫助你達到這個目的。第 35 頁 習慣14：偏袒下屬 在我們不輕易間

15、，我們總是有意無意地偏愛那些會無條件地對我們敬仰的人。這會導致什么結果呢？ 1、他們有多喜歡我？ 2、他們對我們公司和客戶做出了多大貢獻？ 3、我對他們表示了多少積極的認可和鼓勵？第 36 頁 習慣15：拒絕道歉 道歉本質(zhì)上是一種自我清洗的儀式，就像人們在教堂里做出了懺悔一樣。當你說出“對不起”時，你的感覺頓時就會好起來。1、可能是因為我們覺得道歉會讓自己有一種落敗的感覺；2、可能是我們感覺承認錯誤是一種非常痛苦的事情；3、可能是我們覺得請求別人的原諒是一件非常丟臉的事情；4、也可能是因為我們覺得道歉會讓我們把權力或控制權拱手讓人。第 37 頁 習慣16：不懂得聆聽 當你沒有聆聽對方時，你實際

16、上是在不知不覺中傳達了很多信息，比如： 1、我根本不在乎你的感受； 2、我不明白你在說什么； 3、你錯了； 4、你太笨了； 5、你在浪費我的時間； 6、以上所有。第 38 頁 習慣17：不懂得感激請銘記：感謝是一種怎樣表現(xiàn)都不為過的技能！第 39 頁 習慣18：懲罰報信人 如果你的目的是把所有人都拒之門外，那就不妨繼續(xù)懲罰報信人！第 40 頁 習慣19：亂找替罪羊 當我們評判自己的上司時，除了關注他的優(yōu)點，比如說，智力、勇氣等，我們還會考慮他是否會推卸責任。一位不敢承擔責任的上司是不值得你為之效命的。第 41 頁 習慣20：過于強調(diào)自我 我們經(jīng)常給自己找一個借口：嘿，這就是我的風格，沒辦法！要

17、想改變這一點，首先你必須學會直面內(nèi)心深處那個最真實的自我。 當你感覺自己因為堅持了一個錯誤的信念，也就是你的“個人風格”而不愿意改變自己時，一定要記住，成功的根本不在于你如何堅持自己的風格，而在于你周圍的人如何看待你！第 42 頁 習慣21：目標綜合癥目標綜合癥： 就是指一個人過于關注目標，以至于不惜犧牲一些更為重要的東西，甚至忘記最高的使命。1、問問自己：“我在做什么？我做的工作真的能幫助我的組織實現(xiàn)目標嗎？”2、你真的是在賺錢養(yǎng)家嗎？或者在你賺錢養(yǎng)家的過程中，你是否早已不知不覺地把自己的家人拋到腦后？3、你真的是在布道嗎？或者在去布道的路上，你是否忘記了自己真正的目的是幫助周圍的人？4、在

18、付出所有努力，克服重重困難，但卻發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了一個死胡同的時候，你是否會問自己：我都做了些什么？第 43 頁 關于錯覺1、注意錯覺：“看見”不等于“看到”2、記憶錯覺：“記得”不等于“記得準”3、自信錯覺：“自信”不代表“能力強”4、知識錯覺：“知道”不代表“明白”5、因果錯覺：“相關”并不是“因果”6、潛能錯覺：“潛力”并不是“無限的”第 44 頁 教練型領導力教練型領導力四四第 45 頁 領導力的迷思八種領導方式的反思l大家長式的領導大家長式的領導l軍隊式的領導軍隊式的領導l“快快”的領導的領導l管理型領導管理型領導l批評型領導批評型領導l就業(yè)、職業(yè)、事業(yè)與敬業(yè)就業(yè)、職業(yè)、事業(yè)與敬業(yè)l

19、潛規(guī)則與透明的規(guī)范潛規(guī)則與透明的規(guī)范l染缸文化與企業(yè)文化染缸文化與企業(yè)文化第 46 頁 決策層決策層高層高層管理層管理層中層管理層中層管理層基層員工基層員工決策層決策層高層高層管理層管理層中層管理層中層管理層基層員工基層員工社會、市場、競爭、客戶、壓力社會、市場、競爭、客戶、壓力社會、市場、競爭、客戶、壓力社會、市場、競爭、客戶、壓力A模式模式B模式模式管理模式第 47 頁 培 訓教 導領導力1.0：培育專業(yè)人才不適合員工能力強弱員工動力強弱教練找到動機熱情點教練提升目標再挑戰(zhàn)第 48 頁 n獨當一面n同工合作n放手n授權、支持、 資源、舞臺n教導、培訓n照做、實踐n老師傅傳技藝n開竅：叫醒、

20、點亮n問、聽、挑戰(zhàn)n提升高度、 拓展深度領導力2.0：培育領導人才1、導師、導師老師傅老師傅2、教練、教練3、首席代表、首席代表4、合作伙伴、合作伙伴第 49 頁 教練型領導的六種基本能力教練型領導的六種基本能力聆 聽同理心好奇心發(fā) 問回 應分 辨直 覺教練型教練型領導力領導力第 50 頁 教練能力教訓教導能說能溝通教練能聽能問喚醒自知點亮盲點直覺，分辨培訓互動式學習教練能力：自我的變革管理教練能力：自我的變革管理第 51 頁 教練型領導力：心態(tài)的改變傳統(tǒng)領導傳統(tǒng)領導教練型領導教練型領導l我要能先做得到，所以我才能要求你們也要做到；l要求，同一規(guī)格；l命令；l我比你行l(wèi)我這方面不行，所以我邀請

21、你們當我的合作伙伴；l在我心目中，你們每個人都是唯一的，你們有你們的強項，要發(fā)揮出來；l團隊、服務、合作、尊重l我用比我行的員工或伙伴第 52 頁 教練的角色與責任設定目標強化動機幫助學員自我認知喚醒點亮釋放能量決心實踐挑戰(zhàn)高標追蹤獎勵反思更新信任關系第 53 頁 教練的角色與責任設定目標強化動機幫助學員自我認知喚醒點亮釋放能量決心實踐挑戰(zhàn)高標追蹤獎勵反思更新信任關系第 54 頁 學習周期理論1、思考5、反思4、執(zhí)行8、習慣3、創(chuàng)新7、應用2、理解6、模型主題導入確認目標，策略（Goal,Objective）RAA流程 資源，制約條件（Resource,Restriction）沉 淀喚醒、點亮

22、、直覺、分辨能力再應用到其他案例流程管理，意志力支持（Will,Support）成為經(jīng)驗智慧 挑戰(zhàn)、選項、計劃（Challenge,Options,Plan）第 55 頁 如何成為卓越的領導人 卓越的 領導者有愿景追求效果，價值啟動追求效果，價值啟動我有幾把刷子合作伙伴及忠誠客戶贏得尊重和信任學習能力是保持企業(yè)長青的秘訣有效溝通用心樹人，培養(yǎng)更多的教練型領導人價值導向更開放更透明的文化第 56 頁 情境領導力情境領導力五五第 57 頁 情境領導力公式E=f（LFS）（Effectiveness）領導成績（Leader）領導者（Followers）跟隨者（Situation）情境第 58 頁 領

23、導風格九宮圖1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321關注任務關注任務關關注注人人際際第 59 頁 領導水平風格l1.1：貧乏型領導“失敗型領導”l1.9：任務型領導-“權威-服從型領導”l5.5：中庸型領導-“普通型領導”l9.1：人際型領導-“鄉(xiāng)村俱樂部型領導”l9.9：團隊型領導-“卓越型領導”第 60 頁 掌握自己掌握自己洞悉他人洞悉他人學員性格特質(zhì)診斷第 61 頁 l 天生的領袖l 推動改變 意志堅強l 敢于決策 目標明確 l 充滿自信 勇于冒險l 直面危機 自立自足l 組織分派 堅持己見第 62 頁 I(活潑)型的素描l 快樂的天使l 故事大王 多姿多彩l 晚會的靈魂 舞

24、臺的中心l 好奇善變 善于交友 喜好娛樂 l 孩子氣 吸引力強 自告奮勇 第 63 頁 S(和平)型素描l 和諧的使者l 低調(diào)平和 有耐心l 樂知天命 安于現(xiàn)狀 l 平靜詼諧 隱藏情緒l 面面俱到 仁慈寬容l 適應力強 善于傾聽第 64 頁 C(完美)型素描l 思想的巨人l 做事嚴謹 在乎細節(jié)l 心地善良 多愁善感l(wèi) 預先規(guī)劃 嚴肅認真 l 干凈整潔 善于理財 慣于分析 l 發(fā)明創(chuàng)造 藝術天賦 思想有深度第 65 頁 l承認他們的領導天賦l明白他們的做事太過拼命的作風l試著劃分職權范圍和獨立王國l知道他們是“沒錯先生”l堅持雙向溝通l認識他們并不慈悲為懷l接受他們的快速行動l理解他們的天性好斗l給他們挑戰(zhàn)但不能向他挑戰(zhàn)領導D(力量)型之道第 66 頁 l不要分配太重和程序化的任務l對他們所講出來的話打折扣l理解他們的情緒化l承認他們喜歡變化和富有彈性l接受他們的不守時，健忘，零亂l給他們及時的回報