XXXX集團(tuán)化運(yùn)作模式

1、*集團(tuán)化運(yùn)作模式以事業(yè)部為利潤(rùn)中心、總部職能高度專(zhuān)業(yè)化的混合式組織結(jié)構(gòu)第一部分 前言我國(guó)物流業(yè)經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，由起步期進(jìn)入快速發(fā)展期，確立了其產(chǎn)業(yè)地位，物流企業(yè)群體加速成長(zhǎng)，物流集聚區(qū)逐步形成，物流運(yùn)作的設(shè)施設(shè)備、信息化水平、行業(yè)基礎(chǔ)工作和政策環(huán)境有了較大改善，出現(xiàn)了持續(xù)平穩(wěn)快速發(fā)展的勢(shì)頭。但同時(shí)也對(duì)物流企業(yè)提出了更多更高的要求。物流經(jīng)營(yíng)成本處于逐步上升的趨勢(shì)。物流資源要素全面緊缺，經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)上升，平均利潤(rùn)率進(jìn)一步下降。特別是運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等基礎(chǔ)性普通服務(wù)的利潤(rùn)更趨微薄。那么我公司當(dāng)前零擔(dān)公路貨運(yùn)為主體的產(chǎn)品形式所面臨的成本壓力和發(fā)展空間受限也是非常大的。在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，物流服務(wù)的個(gè)性化需求日益

2、顯現(xiàn)并增多，表現(xiàn)出傳統(tǒng)服務(wù)的整合和專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的創(chuàng)新。普通型的低端服務(wù)利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越薄，而創(chuàng)新型業(yè)務(wù)、增值型服務(wù)和適合客戶(hù)需要的特色服務(wù)將獲得更大發(fā)展空間，專(zhuān)業(yè)化物流的發(fā)展會(huì)更加深入。制造、商貿(mào)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的重視，將會(huì)推動(dòng)物流企業(yè)向?qū)I(yè)領(lǐng)域滲透，加速與供應(yīng)鏈上下游的聯(lián)動(dòng)。物流企業(yè)對(duì)客戶(hù)個(gè)性化的需求，加大發(fā)展增值型、創(chuàng)新型業(yè)務(wù)愈顯重要。另外，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)發(fā)展熱點(diǎn)地區(qū)的轉(zhuǎn)移推動(dòng)著物流業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。一方面，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)由主要依靠投資、出口拉動(dòng)向依靠消費(fèi)、投資、出口協(xié)調(diào)拉動(dòng)轉(zhuǎn)變，由主要依靠第二產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)向依靠第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)協(xié)同帶動(dòng)轉(zhuǎn)變。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱點(diǎn)地區(qū)，國(guó)際上由發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移，

3、國(guó)內(nèi)由東部沿海地區(qū)向中西部轉(zhuǎn)移。這兩個(gè)“轉(zhuǎn)變”和“轉(zhuǎn)移”，將推動(dòng)我國(guó)物流業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要表現(xiàn)為對(duì)物流需求“質(zhì)”的提升要大于“量”的擴(kuò)張。因此，市場(chǎng)和環(huán)境要求也推動(dòng)我們向著更廣闊更精深的領(lǐng)域擴(kuò)張，要求我們的產(chǎn)品更精細(xì)、技術(shù)更專(zhuān)業(yè)、服務(wù)更深入，滿(mǎn)足客戶(hù)的多樣化、個(gè)性化需求。做長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈、做深產(chǎn)品、做精服務(wù)。第二部分 公司產(chǎn)品分類(lèi)及定位在成本上升的壓力下，越來(lái)越多的制造企業(yè)開(kāi)始從戰(zhàn)略高度重視物流功能整合。分離外包物流業(yè)務(wù)的行業(yè)已經(jīng)從前幾年的家電、電子、快速消費(fèi)品等企業(yè)向鋼鐵、建材、汽車(chē)等上游企業(yè)擴(kuò)展。外包的環(huán)節(jié)由銷(xiāo)售物流向供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、回收物流，由簡(jiǎn)單的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包向供應(yīng)鏈一體化延伸。制造

4、企業(yè)對(duì)第三方物流提出了面向高端的物流服務(wù)需求，要求物流企業(yè)能夠提供專(zhuān)業(yè)化的解決方案和運(yùn)作模式?？傮w來(lái)看，制造企業(yè)的外包意向強(qiáng)于流通企業(yè)。制造企業(yè)與物流企業(yè)將會(huì)加強(qiáng)深度合作，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)城和日用工業(yè)品及農(nóng)用生產(chǎn)資料下鄉(xiāng)推動(dòng)的城鄉(xiāng)“雙向物流”，帶來(lái)現(xiàn)代物流方式由城入鄉(xiāng)的擴(kuò)散。黨的十七大提出“加快推進(jìn)以改善民生為重點(diǎn)的社會(huì)建設(shè)”。農(nóng)村和民生的發(fā)展，回歸“以人為本”的治國(guó)理念建立健全農(nóng)村市場(chǎng)服務(wù)體系，“加強(qiáng)農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)地位，走中國(guó)特色農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化道路”。促進(jìn)發(fā)展適應(yīng)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)要求的物流產(chǎn)業(yè)，為農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)城和工業(yè)品下鄉(xiāng)提供便捷通道；社會(huì)保障體系和公共衛(wèi)生體系的發(fā)展，將支持發(fā)展關(guān)系民生的食品、藥品

5、及危險(xiǎn)化學(xué)品物流，保障人民生命安全和社會(huì)穩(wěn)定。我公司結(jié)合當(dāng)前，將產(chǎn)品分為主營(yíng)產(chǎn)品、輔助產(chǎn)品、增值產(chǎn)品和個(gè)性化產(chǎn)品。其中主營(yíng)產(chǎn)品定位為六大方向：公路零擔(dān)貨物運(yùn)輸、貨物快遞服務(wù)、公路整車(chē)貨物運(yùn)輸、綜合物流、農(nóng)業(yè)物流和物流園區(qū)。企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展的方向，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，短期內(nèi)不進(jìn)行變動(dòng)。公路零擔(dān)貨物運(yùn)輸是企業(yè)開(kāi)發(fā)的模式化產(chǎn)品，運(yùn)作模式固定后，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別客戶(hù)的需求進(jìn)行變動(dòng)，各類(lèi)產(chǎn)品主營(yíng)服務(wù)于適合它的用戶(hù)，這類(lèi)產(chǎn)品可以完成的貨物范圍為單票貨物500克以上至2000千克以?xún)?nèi)，單件貨物在70公斤以?xún)?nèi)的貨物；貨物快遞服務(wù)是企業(yè)開(kāi)發(fā)的個(gè)性化產(chǎn)品，可以根據(jù)個(gè)別客戶(hù)的需求，為客戶(hù)量身定制運(yùn)作模式，這

6、類(lèi)產(chǎn)品完成的貨物范圍為單票貨物500克以上至2000千克以?xún)?nèi)的貨物，同時(shí)該類(lèi)貨物無(wú)法全部通過(guò)公路零擔(dān)貨物運(yùn)輸?shù)哪Ｊ交\(yùn)作方式完成；公路整車(chē)貨物運(yùn)輸服務(wù)的產(chǎn)品范圍為單票2000千克以上的貨物；綜合物流目前開(kāi)發(fā)的有醫(yī)藥物流和汽車(chē)物流，可以根據(jù)市場(chǎng)的需要，增加綜合物流服務(wù)的行業(yè)；農(nóng)業(yè)物流和物流園區(qū)可以根據(jù)市場(chǎng)和企業(yè)情況進(jìn)行適時(shí)開(kāi)發(fā)。輔助產(chǎn)品是指為了更好的提供主營(yíng)產(chǎn)品服務(wù)的輔助服務(wù)，它不獨(dú)立存在，是主營(yíng)產(chǎn)品的一部分。如為了更好完成公路零擔(dān)貨物運(yùn)輸，加強(qiáng)公路零擔(dān)貨物運(yùn)輸?shù)慕K端配送能力而開(kāi)發(fā)的同城配送服務(wù)，輔助產(chǎn)品可以根據(jù)主營(yíng)產(chǎn)品的需要，進(jìn)行隨時(shí)開(kāi)發(fā)。增值產(chǎn)品是指在完成主營(yíng)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶(hù)需求提供的

7、各種延伸業(yè)務(wù)活動(dòng)。目前公路零擔(dān)貨物運(yùn)輸?shù)脑鲋诞a(chǎn)品有代收貨款、代簽回單和保價(jià)運(yùn)輸服務(wù)；公路零擔(dān)貨物運(yùn)輸?shù)脑鲋诞a(chǎn)品及其他主營(yíng)產(chǎn)品的的增值產(chǎn)品可以根據(jù)客戶(hù)需求和企業(yè)的運(yùn)作能力，不斷的進(jìn)行開(kāi)發(fā)。個(gè)性化產(chǎn)品是指針對(duì)于某一特定的客戶(hù)群體，提供的一種個(gè)性化服務(wù)，如目前開(kāi)展的校園行李項(xiàng)目，這類(lèi)產(chǎn)品可以根據(jù)各主營(yíng)產(chǎn)品的發(fā)展需求進(jìn)行開(kāi)發(fā)。第三部分 集團(tuán)管控模式隨著公司產(chǎn)品線的增加，公司正向著相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展，公司的管理也進(jìn)入了集團(tuán)化運(yùn)作模式，通過(guò)集團(tuán)管控模式處理企業(yè)集團(tuán)總部和下屬公司的關(guān)系，解決權(quán)責(zé)分配和靈活性的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值及集團(tuán)合力最大化。一、集團(tuán)管控模式確定的必要性1、企業(yè)按照它不同的生命周期，

8、呈現(xiàn)出不同的管理特點(diǎn)，也必然反映出不同的管理問(wèn)題。企業(yè)初創(chuàng)期最早體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，需要一個(gè)教父，強(qiáng)權(quán)式的人物以己之力把企業(yè)帶入盈利階段，幫企業(yè)度過(guò)生存危機(jī)。然后再經(jīng)歷分權(quán)危機(jī)，就需要它能貼近市場(chǎng)主動(dòng)應(yīng)對(duì)變化。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大可能多元化了，成立不同的事業(yè)部，又體現(xiàn)出控制危機(jī)，事業(yè)部本質(zhì)上就有一個(gè)離心化的趨向。接著再往大集團(tuán)走，體現(xiàn)出多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、多地域、多元化的特點(diǎn)，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，一方面容易出現(xiàn)了大企業(yè)病，決策緩慢、官僚體制；另一方面，有一個(gè)失控的危險(xiǎn)，規(guī)模很大、管理層級(jí)都很復(fù)雜難以控制，控制不住就會(huì)給企業(yè)造成風(fēng)險(xiǎn)。這就需要合理的手段，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行有效的經(jīng)營(yíng)管理。2、每個(gè)人都有自己的利

9、益取向、文化特點(diǎn)、戰(zhàn)略思維，但是在集團(tuán)化的整體戰(zhàn)略控制下該如何實(shí)現(xiàn)資本效益最大化，讓各個(gè)板塊貫徹集團(tuán)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，讓各板塊成為一個(gè)有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同高效。都需要設(shè)計(jì)選擇實(shí)行有效的管控模式。二、集團(tuán)管控模式分類(lèi)集團(tuán)應(yīng)如何進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的有效控制，做到集權(quán)有度、分權(quán)有效。一般而言，集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度（集分權(quán)程度）的不同分為三種：1、財(cái)務(wù)管控型。這種模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)，關(guān)注投資回報(bào)，集團(tuán)主要通過(guò)投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排，是一種典型的分權(quán)管控模式。2、戰(zhàn)略管控型。

10、戰(zhàn)略管控型模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過(guò)對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到目的。該模式主要的管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。也可將戰(zhàn)略管控細(xì)分為：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)管控和戰(zhàn)略實(shí)施管控，前者相對(duì)后者更為分權(quán)；戰(zhàn)略設(shè)計(jì)管控模式主要是制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個(gè)業(yè)務(wù)在此框架內(nèi)發(fā)展，檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展并建議進(jìn)一步的行動(dòng)；戰(zhàn)略實(shí)施管控主要是承擔(dān)高級(jí)職能以支持業(yè)務(wù)部門(mén)，參與協(xié)調(diào)各部門(mén)關(guān)系，獲得協(xié)同效應(yīng)。3、運(yùn)營(yíng)管控型。該模式主要通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為

11、的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷(xiāo)控制、技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等。這是一種集權(quán)的管控模式。三、三種管控模式的比較三種集團(tuán)管控模式主要是從集權(quán)和分權(quán)角度來(lái)區(qū)別的，財(cái)務(wù)管控是分權(quán)最嚴(yán)重的模式；戰(zhàn)略管控是介于之間的模式；運(yùn)營(yíng)管控是完全集權(quán)型的。不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如財(cái)務(wù)管控型是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)的；戰(zhàn)略管控型除了財(cái)務(wù)角度還包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團(tuán)總部的參與領(lǐng)導(dǎo)下一起做的；運(yùn)營(yíng)管控，集團(tuán)總部是一個(gè)運(yùn)營(yíng)的中心，產(chǎn)供銷(xiāo)計(jì)劃都是放在集團(tuán)總部，下屬的業(yè)務(wù)單元只不過(guò)是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)管控型一般適用于產(chǎn)業(yè)很多，但有關(guān)聯(lián)性的集團(tuán)企業(yè)；戰(zhàn)略管

12、控型，主要適用于圍繞若干個(gè)核心產(chǎn)業(yè)或者相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行發(fā)展的企業(yè)；運(yùn)營(yíng)管控型一般適用于單一的產(chǎn)業(yè)或緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)?？傮w來(lái)說(shuō)，目前中國(guó)集團(tuán)企業(yè)管控的趨勢(shì)體現(xiàn)為三點(diǎn)：管理決策權(quán)限趨向于集中；運(yùn)營(yíng)決策權(quán)限趨向于放開(kāi)；也都強(qiáng)調(diào)服務(wù)職能的共享。四、影響管控模式的因素那么，哪種管控模式適合我們當(dāng)前呢，通常在確定管控模式時(shí)我們會(huì)綜合考慮以下幾因素：集團(tuán)管控模式影響因素表管控影響因素運(yùn)營(yíng)管控型戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)管控型產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)集中戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)關(guān)系全資和絕對(duì)控股子公司相對(duì)控股子公司參股子公司企業(yè)發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)管理素質(zhì)低管理素質(zhì)中管理素質(zhì)高領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主型領(lǐng)

13、導(dǎo)風(fēng)格參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格信息化水平信息化水平低信息化水平中信息化水平高管控模式往往不只一種，多數(shù)為三種模式的混合體，即核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)拓展出的相關(guān)產(chǎn)業(yè)及無(wú)關(guān)化的邊緣產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。因此，在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，需要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的不同關(guān)系，合理確認(rèn)相適應(yīng)的管控模式，做到統(tǒng)分結(jié)合，有統(tǒng)有分。五、我公司的管控模式我公司作為民營(yíng)企業(yè)從單一的零擔(dān)公路貨運(yùn)向快遞、卡車(chē)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大，從單一的運(yùn)輸服務(wù)向儲(chǔ)運(yùn)一體的醫(yī)藥物流的發(fā)展、以汽車(chē)配件為主的從銷(xiāo)售物流向生產(chǎn)物流的供應(yīng)鏈縱深發(fā)展，從農(nóng)業(yè)物流向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，從物流到物流園區(qū)的物流產(chǎn)業(yè)鏈延長(zhǎng)，總體上保持相關(guān)多元化，但每種產(chǎn)品的相關(guān)程度又各有不同，每種產(chǎn)品的成熟度也差別

14、較大。零擔(dān)公路貨運(yùn)、快遞、卡車(chē)業(yè)務(wù)相關(guān)度最大，其營(yíng)運(yùn)模式相近；醫(yī)藥物流在其次、汽車(chē)物流也較為相關(guān)；與鮮派的操作模式相近性較小，相關(guān)度相對(duì)小，物流園區(qū)的相關(guān)性則更??；從各產(chǎn)品業(yè)務(wù)成熟度講，零擔(dān)業(yè)務(wù)處于快速成長(zhǎng)期，其他幾項(xiàng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)處于僅處于初創(chuàng)期，甚至剛剛起步；基于以上情況，我公司總體上采用由運(yùn)營(yíng)管控向戰(zhàn)略管控逐步過(guò)渡的管控模式，針對(duì)不同產(chǎn)品其管控程度也各有不同；其中，零擔(dān)業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)成熟度而言可以采用戰(zhàn)略管控模式，但其作為公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)，為保證公司平穩(wěn)運(yùn)行，前期仍保持原運(yùn)營(yíng)管控模式，快遞、卡車(chē)、醫(yī)藥物流三項(xiàng)業(yè)務(wù)其相關(guān)性較大，也可以采用運(yùn)營(yíng)管控模式向戰(zhàn)略管控過(guò)渡，以利更好的發(fā)揮四項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)和

15、資源的充分利用；鮮派業(yè)務(wù)其相關(guān)度小，總部對(duì)其業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化程度較低，所以采用戰(zhàn)略管控型。未來(lái)的物流園區(qū)業(yè)務(wù)可以由戰(zhàn)略管控向財(cái)務(wù)管控過(guò)渡。以上管控模式僅是基于當(dāng)前實(shí)際的選擇，隨著各產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展的成熟度、公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的側(cè)重或轉(zhuǎn)移、以及公司戰(zhàn)略的調(diào)整，不同時(shí)期對(duì)不同產(chǎn)品的管控模式都可能做適時(shí)調(diào)整。所以集團(tuán)的管控模式是動(dòng)態(tài)的過(guò)程。第五部分 集團(tuán)管控的運(yùn)作戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)承載戰(zhàn)略，要把戰(zhàn)略明晰，總部功能、定位、制度科學(xué)的基礎(chǔ)上，才能設(shè)計(jì)、優(yōu)化我們的集團(tuán)。因此，集團(tuán)管控模型在集團(tuán)管控模式的基礎(chǔ)上，還包括組織設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)體系和核心流程、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。一、組織設(shè)計(jì)1、集團(tuán)總部定位集團(tuán)總部由于其所處的特殊地位，可

16、以通過(guò)共享資源平臺(tái)，為各業(yè)務(wù)模塊提供其所需的關(guān)鍵資源和服務(wù)。大體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部可以從四個(gè)方面提供價(jià)值。首先在戰(zhàn)略層面上，集團(tuán)總部可以做的工作包括制定公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，配置相應(yīng)的公司資源；審核下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確保其符合集團(tuán)的總體業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；制定和執(zhí)行大型的企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)，如大型的企業(yè)兼并收購(gòu)活動(dòng)等。其次，從協(xié)助下屬公司對(duì)業(yè)務(wù)模塊的控制層面來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部可以對(duì)業(yè)務(wù)模塊的財(cái)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)績(jī)效進(jìn)行有力的監(jiān)督和管理，制定關(guān)鍵的集團(tuán)財(cái)務(wù)、人力資源和信息管理技術(shù)政策和標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。再次，從整合公司資源創(chuàng)造合力的層面來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部可以制定實(shí)施業(yè)務(wù)模塊間的資源共享機(jī)制，統(tǒng)一的品牌管理、整合

17、性的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，供應(yīng)鏈的整合，開(kāi)發(fā)共享服務(wù)的機(jī)會(huì)并執(zhí)行，與外部機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系等，以有體系地逐步降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。最后，從建立企業(yè)的能力和文化的層面來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部通過(guò)建立優(yōu)秀的職能管理能力，形成最佳實(shí)踐，為業(yè)務(wù)模塊提供增值服務(wù)，培養(yǎng)核心管理人才，提高企業(yè)文化制度建設(shè)等等。通過(guò)有效地開(kāi)展這些活動(dòng)，集團(tuán)總部可以起到價(jià)值提供者的作用。不同的集團(tuán)管控模式，總部?jī)r(jià)值體現(xiàn)的的側(cè)重點(diǎn)及方式也各有不同。不同管控模式總部?jī)r(jià)值體現(xiàn)形式財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型總部功能定位投資型總部協(xié)調(diào)型總部運(yùn)營(yíng)型總部經(jīng)營(yíng)模式資本經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)+資本經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)二到三個(gè)甚至多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。單一或

18、基本單一的業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購(gòu)、投資/撤資決策為主，注重資本市場(chǎng)的反應(yīng)制定集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下屬單位運(yùn)作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源。具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施業(yè)務(wù)介入基本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效實(shí)現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)人事管理僅管理高層管理人員管理中高層管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策管理具體的招聘、培訓(xùn)、薪酬、評(píng)級(jí)等業(yè)績(jī)管理監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵舉措實(shí)施及結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)。詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)資源及服務(wù)共享無(wú)注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益集團(tuán)提供幾乎所有服務(wù)要保證企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，在充分放權(quán)，激發(fā)各單位活力的同時(shí)，

19、集團(tuán)不能對(duì)企業(yè)運(yùn)作的所有環(huán)節(jié)放手不管，相反，該管的不但不能下放，而且必須加強(qiáng)。譬如，基本制度建設(shè)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)察、信息化建設(shè)以及公共服務(wù)職能等都必須加以強(qiáng)化。2、組織架構(gòu)集團(tuán)管控模式和總部角色定位，需要由相應(yīng)的組織架構(gòu)傳承。 回顧公司的發(fā)展歷程，我們的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了不同形式的變化：（1）非正式的組織結(jié)構(gòu)形式公司成立之初，人員數(shù)量較少，分工并不明確，大家有事一起做，聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)的指令行事。這時(shí)的組織結(jié)構(gòu)只有老板和員工之分，屬于非正式的組織結(jié)構(gòu)形式。（2）職能式組織結(jié)構(gòu)形式隨著零擔(dān)產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的增加、人員數(shù)量的增加，出現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)分工，大家各司其職，按照相同的職能將各種活動(dòng)組合起來(lái)，組建了各職能部門(mén)，形

20、成職能式組織結(jié)構(gòu)形式。這種形式促進(jìn)了各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的深層次提高，在公司創(chuàng)業(yè)之期很有利的促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)量的上升，對(duì)于公司的發(fā)展起到了積極的作用。（3）矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)歷了第二個(gè)發(fā)展階段，山東大區(qū)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)已逐步顯現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)模式已基本成熟。公司的業(yè)務(wù)范圍向省外擴(kuò)張，并以山東省的運(yùn)作模式為模版復(fù)制。隨著各大區(qū)的成長(zhǎng)與成熟。各大區(qū)需要有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)以提高對(duì)終端的反應(yīng)速度和效率。在此，一方面要實(shí)現(xiàn)各地區(qū)對(duì)于各自區(qū)域市場(chǎng)、環(huán)境、客戶(hù)的快速正確反應(yīng)和決策，促進(jìn)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，另一方面又要保證質(zhì)量。此時(shí)基于總部和大區(qū)的雙重職能管理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)是最為有效的形式。（4）隨著此次經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的細(xì)分，為了能夠使得各產(chǎn)

21、品能夠快速成長(zhǎng)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)品的精深發(fā)展，公司將逐步過(guò)渡到以事業(yè)部為利潤(rùn)中心，總部職能高度專(zhuān)業(yè)化的混合式組織結(jié)構(gòu)形式。在企業(yè)六大產(chǎn)品方向定位的基礎(chǔ)上，為了各類(lèi)產(chǎn)品之間進(jìn)行良好的銜接和良性的促進(jìn)發(fā)展關(guān)系，六大產(chǎn)品各依托于一個(gè)或者是幾個(gè)事業(yè)部，由固定的事業(yè)部進(jìn)行固定的產(chǎn)品開(kāi)展活動(dòng)。事業(yè)部同樣屬于集團(tuán)總部管控，而各事業(yè)部可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要在國(guó)內(nèi)的各類(lèi)城市設(shè)立自己的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管控。各事業(yè)部的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)重疊的城市，要求共同辦公，未重疊的城市根據(jù)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)需要，本著成本最低的原則進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置。即，我公司的組織結(jié)構(gòu)由四部分構(gòu)成，并分別以各自的形式存在：一級(jí)架構(gòu)：總部職能按專(zhuān)業(yè)劃分，其結(jié)構(gòu)

22、形式為職能式；業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，分別為零擔(dān)事業(yè)部、快遞事業(yè)部、整車(chē)運(yùn)輸事業(yè)部、綜合物流事業(yè)部（點(diǎn)點(diǎn)）、汽車(chē)物流事業(yè)部、鮮派農(nóng)業(yè)物流事業(yè)部、物流園區(qū)事業(yè)部（未來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品）。注：集團(tuán)總部對(duì)各事業(yè)部的管控根據(jù)其業(yè)務(wù)相關(guān)性不同可以是矩陣式或事業(yè)部式；二級(jí)架構(gòu)：各事業(yè)部自身組織結(jié)構(gòu) 零擔(dān)業(yè)務(wù)按地區(qū)劃分為分公司或大區(qū)，其結(jié)構(gòu)形式仍為矩陣式； 其他產(chǎn)品事業(yè)部的結(jié)構(gòu)形式初期為職能式。注：隨著各事業(yè)部的發(fā)展，其自身組織結(jié)構(gòu)也在調(diào)整中，從集分權(quán)的角度，可以由職能式向矩陣式、事業(yè)部式、子公司式過(guò)渡）；混合式組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)在于：一方面可以發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，另一方面可以通過(guò)職能制彌補(bǔ)事業(yè)部制的不足，形成兩

23、種形式的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，有明確的市場(chǎng)目標(biāo)和客戶(hù)對(duì)象，能夠準(zhǔn)確反映客戶(hù)需求，對(duì)市場(chǎng)有良好的適應(yīng)性，并可以發(fā)揮各事業(yè)部的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的整體效益，也有利于培養(yǎng)全面管理人才。但各事業(yè)部間的協(xié)作相對(duì)困難，各自考慮問(wèn)題往往從本部出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，職能機(jī)構(gòu)分散也帶來(lái)費(fèi)用的增加。通過(guò)集團(tuán)總部的職能化管理，可以促進(jìn)各事業(yè)部間的業(yè)務(wù)協(xié)作，優(yōu)化資源配置，保證公司整體利益，也有利于形成對(duì)各事業(yè)部專(zhuān)業(yè)技術(shù)的支持。發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)、范圍效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。同樣為產(chǎn)品事業(yè)部，作為相對(duì)分權(quán)的管控模式，總部對(duì)各事業(yè)部的集分權(quán)程度也不同；而同樣作為事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)

24、也各不相同，集分權(quán)程度也不同。集分權(quán)是在各層級(jí)間分層進(jìn)行的。例如，零擔(dān)事業(yè)部的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以大區(qū)為獨(dú)立核算單位，實(shí)行矩陣式管理，內(nèi)部相對(duì)分權(quán)；鮮派事業(yè)部本身以戰(zhàn)略管控模式按事業(yè)部制運(yùn)作，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前講是職能式，內(nèi)部相對(duì)集權(quán)；其他產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?nèi)部當(dāng)前也是職能式管理。所以隨著總部對(duì)各產(chǎn)品管控模式的轉(zhuǎn)變，隨著各產(chǎn)品自身業(yè)務(wù)的擴(kuò)大及成熟，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的結(jié)構(gòu)形式、集分權(quán)程度也在不斷調(diào)整中。3、公司治理結(jié)構(gòu)公司法人治理結(jié)構(gòu)是由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及公司經(jīng)理層構(gòu)成的相互分權(quán)和制衡的有機(jī)體制。股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。通過(guò)這一結(jié)構(gòu)，所有者

25、將自己的資產(chǎn)交由公司董事會(huì)托管，并通過(guò)不同方式?jīng)Q定公司董事會(huì)組成，董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，擁有對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員的聘用、獎(jiǎng)懲以及解雇權(quán)，高級(jí)經(jīng)理人員受雇于董事會(huì)，組成在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，通過(guò)協(xié)調(diào)與制衡維護(hù)各方利潤(rùn)。董事會(huì)承擔(dān)公司的重大決策和監(jiān)督經(jīng)理層的角色，董事會(huì)重大決策和監(jiān)督權(quán)的行使只有在董事會(huì)會(huì)議上可以進(jìn)行，通常較適合對(duì)已經(jīng)形成的議案進(jìn)行討論和表決，而議案本身的形成和提出，需要依靠個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技能并需要董事會(huì)開(kāi)會(huì)討論之前的廣泛調(diào)查和深入研究方能形成周密的議案，這些議案很難依賴(lài)董事會(huì)集體形成和提出，而需要常設(shè)的機(jī)構(gòu)在董事會(huì)閉會(huì)期間草擬和提出以供董事會(huì)會(huì)議討論

26、和表決。另外，諸如評(píng)估經(jīng)理層的表現(xiàn)和對(duì)董事和經(jīng)理層執(zhí)行職務(wù)的審計(jì)，也需要監(jiān)督主體在董事和經(jīng)理層日常履行職務(wù)的過(guò)程中加以考察和評(píng)估，僅僅依靠董事會(huì)會(huì)議的討論也是不夠的。而委員會(huì)的設(shè)立和運(yùn)行可以在一定程度上彌補(bǔ)董事會(huì)自身的不足。以確保董事充分掌握公司信息，保證董事會(huì)作為一個(gè)集體真正承擔(dān)起重大決策和監(jiān)督的功能。組織體系基本模型股東董事會(huì)紅投票權(quán)股利權(quán)資本監(jiān)督權(quán)債 權(quán)債權(quán)人公司（管理層和物質(zhì)資本）資本雇員薪金投入市場(chǎng)價(jià)格供應(yīng)商勞動(dòng)利息市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品和服務(wù)顧客在把與經(jīng)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)和權(quán)限全部下放，充分激發(fā)各單位經(jīng)營(yíng)活力的同時(shí)，集團(tuán)必須注意對(duì)整體價(jià)值的把控，要逐步構(gòu)建成董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層“三權(quán)分立”的運(yùn)作機(jī)制，形成決策、監(jiān)控和經(jīng)營(yíng)的“三權(quán)分立”模式。二、權(quán)責(zé)體系和核心流程在組織結(jié)構(gòu)中雖然明確了各部門(mén)和關(guān)鍵崗位的功能定位和主要職責(zé)，但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中職責(zé)是在流程中具體體現(xiàn)出來(lái)的。因此，在企業(yè)對(duì)集團(tuán)總部進(jìn)行定位，而且選擇了合適的管理途徑后，集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的管理還需要有效的管理流程來(lái)執(zhí)行和控制。集團(tuán)總部對(duì)下屬公司主要的管