XXXX集團化運作模式

1、*集團化運作模式以事業(yè)部為利潤中心、總部職能高度專業(yè)化的混合式組織結構第一部分 前言我國物流業(yè)經過十幾年的發(fā)展，由起步期進入快速發(fā)展期，確立了其產業(yè)地位，物流企業(yè)群體加速成長，物流集聚區(qū)逐步形成，物流運作的設施設備、信息化水平、行業(yè)基礎工作和政策環(huán)境有了較大改善，出現(xiàn)了持續(xù)平穩(wěn)快速發(fā)展的勢頭。但同時也對物流企業(yè)提出了更多更高的要求。物流經營成本處于逐步上升的趨勢。物流資源要素全面緊缺，經營成本持續(xù)上升，平均利潤率進一步下降。特別是運輸、倉儲等基礎性普通服務的利潤更趨微薄。那么我公司當前零擔公路貨運為主體的產品形式所面臨的成本壓力和發(fā)展空間受限也是非常大的。在運營過程中，物流服務的個性化需求日益

2、顯現(xiàn)并增多，表現(xiàn)出傳統(tǒng)服務的整合和專業(yè)化服務的創(chuàng)新。普通型的低端服務利潤會越來越薄，而創(chuàng)新型業(yè)務、增值型服務和適合客戶需要的特色服務將獲得更大發(fā)展空間，專業(yè)化物流的發(fā)展會更加深入。制造、商貿企業(yè)對供應鏈管理的重視，將會推動物流企業(yè)向專業(yè)領域滲透，加速與供應鏈上下游的聯(lián)動。物流企業(yè)對客戶個性化的需求，加大發(fā)展增值型、創(chuàng)新型業(yè)務愈顯重要。另外，經濟發(fā)展方式的轉變和經濟發(fā)展熱點地區(qū)的轉移推動著物流業(yè)結構的調整。一方面，經濟增長由主要依靠投資、出口拉動向依靠消費、投資、出口協(xié)調拉動轉變，由主要依靠第二產業(yè)帶動向依靠第一、第二、第三產業(yè)協(xié)同帶動轉變。經濟發(fā)展的熱點地區(qū)，國際上由發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉移，

3、國內由東部沿海地區(qū)向中西部轉移。這兩個“轉變”和“轉移”，將推動我國物流業(yè)結構調整，主要表現(xiàn)為對物流需求“質”的提升要大于“量”的擴張。因此，市場和環(huán)境要求也推動我們向著更廣闊更精深的領域擴張，要求我們的產品更精細、技術更專業(yè)、服務更深入，滿足客戶的多樣化、個性化需求。做長產業(yè)鏈、做深產品、做精服務。第二部分 公司產品分類及定位在成本上升的壓力下，越來越多的制造企業(yè)開始從戰(zhàn)略高度重視物流功能整合。分離外包物流業(yè)務的行業(yè)已經從前幾年的家電、電子、快速消費品等企業(yè)向鋼鐵、建材、汽車等上游企業(yè)擴展。外包的環(huán)節(jié)由銷售物流向供應物流、生產物流、回收物流，由簡單的倉儲、運輸業(yè)務外包向供應鏈一體化延伸。制造

4、企業(yè)對第三方物流提出了面向高端的物流服務需求，要求物流企業(yè)能夠提供專業(yè)化的解決方案和運作模式。總體來看，制造企業(yè)的外包意向強于流通企業(yè)。制造企業(yè)與物流企業(yè)將會加強深度合作，結成戰(zhàn)略合作伙伴關系。農產品進城和日用工業(yè)品及農用生產資料下鄉(xiāng)推動的城鄉(xiāng)“雙向物流”，帶來現(xiàn)代物流方式由城入鄉(xiāng)的擴散。黨的十七大提出“加快推進以改善民生為重點的社會建設”。農村和民生的發(fā)展，回歸“以人為本”的治國理念建立健全農村市場服務體系，“加強農業(yè)基礎地位，走中國特色農業(yè)現(xiàn)代化道路”。促進發(fā)展適應現(xiàn)代農業(yè)要求的物流產業(yè)，為農產品進城和工業(yè)品下鄉(xiāng)提供便捷通道；社會保障體系和公共衛(wèi)生體系的發(fā)展，將支持發(fā)展關系民生的食品、藥品

5、及危險化學品物流，保障人民生命安全和社會穩(wěn)定。我公司結合當前，將產品分為主營產品、輔助產品、增值產品和個性化產品。其中主營產品定位為六大方向：公路零擔貨物運輸、貨物快遞服務、公路整車貨物運輸、綜合物流、農業(yè)物流和物流園區(qū)。企業(yè)的主營產品是企業(yè)發(fā)展的方向，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，短期內不進行變動。公路零擔貨物運輸是企業(yè)開發(fā)的模式化產品，運作模式固定后，不會因為個別客戶的需求進行變動，各類產品主營服務于適合它的用戶，這類產品可以完成的貨物范圍為單票貨物500克以上至2000千克以內，單件貨物在70公斤以內的貨物；貨物快遞服務是企業(yè)開發(fā)的個性化產品，可以根據(jù)個別客戶的需求，為客戶量身定制運作模式，這

6、類產品完成的貨物范圍為單票貨物500克以上至2000千克以內的貨物，同時該類貨物無法全部通過公路零擔貨物運輸?shù)哪Ｊ交\作方式完成；公路整車貨物運輸服務的產品范圍為單票2000千克以上的貨物；綜合物流目前開發(fā)的有醫(yī)藥物流和汽車物流，可以根據(jù)市場的需要，增加綜合物流服務的行業(yè)；農業(yè)物流和物流園區(qū)可以根據(jù)市場和企業(yè)情況進行適時開發(fā)。輔助產品是指為了更好的提供主營產品服務的輔助服務，它不獨立存在，是主營產品的一部分。如為了更好完成公路零擔貨物運輸，加強公路零擔貨物運輸?shù)慕K端配送能力而開發(fā)的同城配送服務，輔助產品可以根據(jù)主營產品的需要，進行隨時開發(fā)。增值產品是指在完成主營產品的基礎上，根據(jù)客戶需求提供的

7、各種延伸業(yè)務活動。目前公路零擔貨物運輸?shù)脑鲋诞a品有代收貨款、代簽回單和保價運輸服務；公路零擔貨物運輸?shù)脑鲋诞a品及其他主營產品的的增值產品可以根據(jù)客戶需求和企業(yè)的運作能力，不斷的進行開發(fā)。個性化產品是指針對于某一特定的客戶群體，提供的一種個性化服務，如目前開展的校園行李項目，這類產品可以根據(jù)各主營產品的發(fā)展需求進行開發(fā)。第三部分 集團管控模式隨著公司產品線的增加，公司正向著相關多元化的經營戰(zhàn)略發(fā)展，公司的管理也進入了集團化運作模式，通過集團管控模式處理企業(yè)集團總部和下屬公司的關系，解決權責分配和靈活性的問題，實現(xiàn)集團價值及集團合力最大化。一、集團管控模式確定的必要性1、企業(yè)按照它不同的生命周期，

8、呈現(xiàn)出不同的管理特點，也必然反映出不同的管理問題。企業(yè)初創(chuàng)期最早體現(xiàn)為領導危機，需要一個教父，強權式的人物以己之力把企業(yè)帶入盈利階段，幫企業(yè)度過生存危機。然后再經歷分權危機，就需要它能貼近市場主動應對變化。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大可能多元化了，成立不同的事業(yè)部，又體現(xiàn)出控制危機，事業(yè)部本質上就有一個離心化的趨向。接著再往大集團走，體現(xiàn)出多產業(yè)領域、多地域、多元化的特點，企業(yè)規(guī)模越來越大，一方面容易出現(xiàn)了大企業(yè)病，決策緩慢、官僚體制；另一方面，有一個失控的危險，規(guī)模很大、管理層級都很復雜難以控制，控制不住就會給企業(yè)造成風險。這就需要合理的手段，規(guī)避風險，實行有效的經營管理。2、每個人都有自己的利

9、益取向、文化特點、戰(zhàn)略思維，但是在集團化的整體戰(zhàn)略控制下該如何實現(xiàn)資本效益最大化，讓各個板塊貫徹集團公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，讓各板塊成為一個有機整體，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同高效。都需要設計選擇實行有效的管控模式。二、集團管控模式分類集團應如何進行管控，實現(xiàn)對各業(yè)務板塊的有效控制，做到集權有度、分權有效。一般而言，集團管控模式按照集團對成員企業(yè)管控的緊密程度（集分權程度）的不同分為三種：1、財務管控型。這種模式主要以財務指標對成員企業(yè)進行管理，總部一般無業(yè)務管理部門，關注投資回報，集團主要通過投資結構優(yōu)化來實現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財務控制以及法人治理結構的安排，是一種典型的分權管控模式。2、戰(zhàn)略管控型。

10、戰(zhàn)略管控型模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關注集團業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展、投資業(yè)務優(yōu)化和協(xié)調，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到目的。該模式主要的管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制。這是一種介于集權與分權之間的管控模式。也可將戰(zhàn)略管控細分為：戰(zhàn)略設計管控和戰(zhàn)略實施管控，前者相對后者更為分權；戰(zhàn)略設計管控模式主要是制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個業(yè)務在此框架內發(fā)展，檢查業(yè)務進展并建議進一步的行動；戰(zhàn)略實施管控主要是承擔高級職能以支持業(yè)務部門，參與協(xié)調各部門關系，獲得協(xié)同效應。3、運營管控型。該模式主要通過總部業(yè)務管理部門對子公司的經營運作進行直接管理，其關注重點是企業(yè)經營行為

11、的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調成本，主要管控手段包括財務控制、營銷控制、技術控制、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等。這是一種集權的管控模式。三、三種管控模式的比較三種集團管控模式主要是從集權和分權角度來區(qū)別的，財務管控是分權最嚴重的模式；戰(zhàn)略管控是介于之間的模式；運營管控是完全集權型的。不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如財務管控型是從財務角度出發(fā)的；戰(zhàn)略管控型除了財務角度還包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團總部的參與領導下一起做的；運營管控，集團總部是一個運營的中心，產供銷計劃都是放在集團總部，下屬的業(yè)務單元只不過是執(zhí)行機構。財務管控型一般適用于產業(yè)很多，但有關聯(lián)性的集團企業(yè)；戰(zhàn)略管

12、控型，主要適用于圍繞若干個核心產業(yè)或者相關的產業(yè)進行發(fā)展的企業(yè)；運營管控型一般適用于單一的產業(yè)或緊密聯(lián)系的產業(yè)。總體來說，目前中國集團企業(yè)管控的趨勢體現(xiàn)為三點：管理決策權限趨向于集中；運營決策權限趨向于放開；也都強調服務職能的共享。四、影響管控模式的因素那么，哪種管控模式適合我們當前呢，通常在確定管控模式時我們會綜合考慮以下幾因素：集團管控模式影響因素表管控影響因素運營管控型戰(zhàn)略管控型財務管控型產業(yè)戰(zhàn)略產業(yè)集中戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略產權關系全資和絕對控股子公司相對控股子公司參股子公司企業(yè)發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期領導素質管理素質低管理素質中管理素質高領導者風格權威型領導風格民主型領

13、導風格參與型領導風格信息化水平信息化水平低信息化水平中信息化水平高管控模式往往不只一種，多數(shù)為三種模式的混合體，即核心產業(yè)、核心產業(yè)拓展出的相關產業(yè)及無關化的邊緣產業(yè)相結合。因此，在選擇集團管控模式時，需要根據(jù)不同產業(yè)的不同關系，合理確認相適應的管控模式，做到統(tǒng)分結合，有統(tǒng)有分。五、我公司的管控模式我公司作為民營企業(yè)從單一的零擔公路貨運向快遞、卡車產品范圍擴大，從單一的運輸服務向儲運一體的醫(yī)藥物流的發(fā)展、以汽車配件為主的從銷售物流向生產物流的供應鏈縱深發(fā)展，從農業(yè)物流向農業(yè)產業(yè)鏈發(fā)展，從物流到物流園區(qū)的物流產業(yè)鏈延長，總體上保持相關多元化，但每種產品的相關程度又各有不同，每種產品的成熟度也差別

14、較大。零擔公路貨運、快遞、卡車業(yè)務相關度最大，其營運模式相近；醫(yī)藥物流在其次、汽車物流也較為相關；與鮮派的操作模式相近性較小，相關度相對小，物流園區(qū)的相關性則更?。粡母鳟a品業(yè)務成熟度講，零擔業(yè)務處于快速成長期，其他幾項產品業(yè)務處于僅處于初創(chuàng)期，甚至剛剛起步；基于以上情況，我公司總體上采用由運營管控向戰(zhàn)略管控逐步過渡的管控模式，針對不同產品其管控程度也各有不同；其中，零擔業(yè)務從業(yè)務成熟度而言可以采用戰(zhàn)略管控模式，但其作為公司當前核心業(yè)務，為保證公司平穩(wěn)運行，前期仍保持原運營管控模式，快遞、卡車、醫(yī)藥物流三項業(yè)務其相關性較大，也可以采用運營管控模式向戰(zhàn)略管控過渡，以利更好的發(fā)揮四項業(yè)務的協(xié)同效應和

15、資源的充分利用；鮮派業(yè)務其相關度小，總部對其業(yè)務的專業(yè)化程度較低，所以采用戰(zhàn)略管控型。未來的物流園區(qū)業(yè)務可以由戰(zhàn)略管控向財務管控過渡。以上管控模式僅是基于當前實際的選擇，隨著各產品業(yè)務發(fā)展的成熟度、公司主營業(yè)務的側重或轉移、以及公司戰(zhàn)略的調整，不同時期對不同產品的管控模式都可能做適時調整。所以集團的管控模式是動態(tài)的過程。第五部分 集團管控的運作戰(zhàn)略決定結構，結構承載戰(zhàn)略，要把戰(zhàn)略明晰，總部功能、定位、制度科學的基礎上，才能設計、優(yōu)化我們的集團。因此，集團管控模型在集團管控模式的基礎上，還包括組織設計、責權體系和核心流程、業(yè)績評價體系。一、組織設計1、集團總部定位集團總部由于其所處的特殊地位，可

16、以通過共享資源平臺，為各業(yè)務模塊提供其所需的關鍵資源和服務。大體來說，集團總部可以從四個方面提供價值。首先在戰(zhàn)略層面上，集團總部可以做的工作包括制定公司的業(yè)務組合戰(zhàn)略，配置相應的公司資源；審核下屬公司的業(yè)務戰(zhàn)略，確保其符合集團的總體業(yè)務組合戰(zhàn)略；制定和執(zhí)行大型的企業(yè)戰(zhàn)略活動，如大型的企業(yè)兼并收購活動等。其次，從協(xié)助下屬公司對業(yè)務模塊的控制層面來說，集團總部可以對業(yè)務模塊的財務規(guī)劃和業(yè)務績效進行有力的監(jiān)督和管理，制定關鍵的集團財務、人力資源和信息管理技術政策和標準，監(jiān)控集團整體的運營風險等。再次，從整合公司資源創(chuàng)造合力的層面來說，集團總部可以制定實施業(yè)務模塊間的資源共享機制，統(tǒng)一的品牌管理、整合

17、性的營銷活動，供應鏈的整合，開發(fā)共享服務的機會并執(zhí)行，與外部機構保持良好的關系等，以有體系地逐步降低企業(yè)的運營成本。最后，從建立企業(yè)的能力和文化的層面來說，集團總部通過建立優(yōu)秀的職能管理能力，形成最佳實踐，為業(yè)務模塊提供增值服務，培養(yǎng)核心管理人才，提高企業(yè)文化制度建設等等。通過有效地開展這些活動，集團總部可以起到價值提供者的作用。不同的集團管控模式，總部價值體現(xiàn)的的側重點及方式也各有不同。不同管控模式總部價值體現(xiàn)形式財務管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型總部功能定位投資型總部協(xié)調型總部運營型總部經營模式資本經營產業(yè)經營+資本經營產業(yè)經營業(yè)務特點多個非相關的獨立業(yè)務二到三個甚至多個相互關聯(lián)的業(yè)務。單一或

18、基本單一的業(yè)務系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場的反應制定集團戰(zhàn)略遠景和方向以指導下屬單位運作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源。具體戰(zhàn)略制定和實施業(yè)務介入基本不介入，強調財務績效實現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃，以及中長期財務指標的實現(xiàn)。具體經營決策和經營活動人事管理僅管理高層管理人員管理中高層管理人員，制定和協(xié)調重要的人事政策管理具體的招聘、培訓、薪酬、評級等業(yè)績管理監(jiān)控關鍵的財務指標監(jiān)控經營計劃的關鍵舉措實施及結果，監(jiān)控關鍵的財務指標。詳細審閱所有財務和經營表現(xiàn)資源及服務共享無注重協(xié)同效應或經濟效益集團提供幾乎所有服務要保證企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，在充分放權，激發(fā)各單位活力的同時，

19、集團不能對企業(yè)運作的所有環(huán)節(jié)放手不管，相反，該管的不但不能下放，而且必須加強。譬如，基本制度建設、財務監(jiān)控、審計監(jiān)察、信息化建設以及公共服務職能等都必須加以強化。2、組織架構集團管控模式和總部角色定位，需要由相應的組織架構傳承。 回顧公司的發(fā)展歷程，我們的組織結構經歷了不同形式的變化：（1）非正式的組織結構形式公司成立之初，人員數(shù)量較少，分工并不明確，大家有事一起做，聽從領導的指令行事。這時的組織結構只有老板和員工之分，屬于非正式的組織結構形式。（2）職能式組織結構形式隨著零擔產品業(yè)務量的增加、人員數(shù)量的增加，出現(xiàn)了專業(yè)分工，大家各司其職，按照相同的職能將各種活動組合起來，組建了各職能部門，形

20、成職能式組織結構形式。這種形式促進了各專業(yè)領域的深層次提高，在公司創(chuàng)業(yè)之期很有利的促進了公司業(yè)務量的上升，對于公司的發(fā)展起到了積極的作用。（3）矩陣式組織結構形式經歷了第二個發(fā)展階段，山東大區(qū)的網絡優(yōu)勢已逐步顯現(xiàn)，網絡模式已基本成熟。公司的業(yè)務范圍向省外擴張，并以山東省的運作模式為模版復制。隨著各大區(qū)的成長與成熟。各大區(qū)需要有一定的經營自主權以提高對終端的反應速度和效率。在此，一方面要實現(xiàn)各地區(qū)對于各自區(qū)域市場、環(huán)境、客戶的快速正確反應和決策，促進業(yè)務迅速發(fā)展，另一方面又要保證質量。此時基于總部和大區(qū)的雙重職能管理的矩陣式組織結構是最為有效的形式。（4）隨著此次經營產品的細分，為了能夠使得各產

21、品能夠快速成長起來，實現(xiàn)各產品的精深發(fā)展，公司將逐步過渡到以事業(yè)部為利潤中心，總部職能高度專業(yè)化的混合式組織結構形式。在企業(yè)六大產品方向定位的基礎上，為了各類產品之間進行良好的銜接和良性的促進發(fā)展關系，六大產品各依托于一個或者是幾個事業(yè)部，由固定的事業(yè)部進行固定的產品開展活動。事業(yè)部同樣屬于集團總部管控，而各事業(yè)部可以根據(jù)業(yè)務需要在國內的各類城市設立自己的營業(yè)網點，同時對營業(yè)網點進行管控。各事業(yè)部的營業(yè)網點重疊的城市，要求共同辦公，未重疊的城市根據(jù)各事業(yè)部的業(yè)務需要，本著成本最低的原則進行網點的設置。即，我公司的組織結構由四部分構成，并分別以各自的形式存在：一級架構：總部職能按專業(yè)劃分，其結構

22、形式為職能式；業(yè)務環(huán)節(jié)按產品劃分事業(yè)部，分別為零擔事業(yè)部、快遞事業(yè)部、整車運輸事業(yè)部、綜合物流事業(yè)部（點點）、汽車物流事業(yè)部、鮮派農業(yè)物流事業(yè)部、物流園區(qū)事業(yè)部（未來開發(fā)產品）。注：集團總部對各事業(yè)部的管控根據(jù)其業(yè)務相關性不同可以是矩陣式或事業(yè)部式；二級架構：各事業(yè)部自身組織結構 零擔業(yè)務按地區(qū)劃分為分公司或大區(qū)，其結構形式仍為矩陣式； 其他產品事業(yè)部的結構形式初期為職能式。注：隨著各事業(yè)部的發(fā)展，其自身組織結構也在調整中，從集分權的角度，可以由職能式向矩陣式、事業(yè)部式、子公司式過渡）；混合式組織結構形式的特點在于：一方面可以發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點，另一方面可以通過職能制彌補事業(yè)部制的不足，形成兩

23、種形式的優(yōu)勢互補。各事業(yè)部作為利潤中心獨立核算，自主經營，有明確的市場目標和客戶對象，能夠準確反映客戶需求，對市場有良好的適應性，并可以發(fā)揮各事業(yè)部的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的整體效益，也有利于培養(yǎng)全面管理人才。但各事業(yè)部間的協(xié)作相對困難，各自考慮問題往往從本部出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，職能機構分散也帶來費用的增加。通過集團總部的職能化管理，可以促進各事業(yè)部間的業(yè)務協(xié)作，優(yōu)化資源配置，保證公司整體利益，也有利于形成對各事業(yè)部專業(yè)技術的支持。發(fā)揮集團的規(guī)模效應、范圍效應和協(xié)同效應。同樣為產品事業(yè)部，作為相對分權的管控模式，總部對各事業(yè)部的集分權程度也不同；而同樣作為事業(yè)部，各事業(yè)部內部的組織結構

24、也各不相同，集分權程度也不同。集分權是在各層級間分層進行的。例如，零擔事業(yè)部的內部結構以大區(qū)為獨立核算單位，實行矩陣式管理，內部相對分權；鮮派事業(yè)部本身以戰(zhàn)略管控模式按事業(yè)部制運作，其內部組織結構當前講是職能式，內部相對集權；其他產品事業(yè)部內部當前也是職能式管理。所以隨著總部對各產品管控模式的轉變，隨著各產品自身業(yè)務的擴大及成熟，各事業(yè)部內部的結構形式、集分權程度也在不斷調整中。3、公司治理結構公司法人治理結構是由股東大會、董事會、監(jiān)事會以及公司經理層構成的相互分權和制衡的有機體制。股東大會是公司的權力機構，董事會是公司的經營決策機構，經理層屬于執(zhí)行機構，監(jiān)事會是監(jiān)督機構。通過這一結構，所有者

25、將自己的資產交由公司董事會托管，并通過不同方式決定公司董事會組成，董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解雇權，高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執(zhí)行機構，在董事會的授權范圍內經營企業(yè)，通過協(xié)調與制衡維護各方利潤。董事會承擔公司的重大決策和監(jiān)督經理層的角色，董事會重大決策和監(jiān)督權的行使只有在董事會會議上可以進行，通常較適合對已經形成的議案進行討論和表決，而議案本身的形成和提出，需要依靠個人的專業(yè)技能并需要董事會開會討論之前的廣泛調查和深入研究方能形成周密的議案，這些議案很難依賴董事會集體形成和提出，而需要常設的機構在董事會閉會期間草擬和提出以供董事會會議討論

26、和表決。另外，諸如評估經理層的表現(xiàn)和對董事和經理層執(zhí)行職務的審計，也需要監(jiān)督主體在董事和經理層日常履行職務的過程中加以考察和評估，僅僅依靠董事會會議的討論也是不夠的。而委員會的設立和運行可以在一定程度上彌補董事會自身的不足。以確保董事充分掌握公司信息，保證董事會作為一個集體真正承擔起重大決策和監(jiān)督的功能。組織體系基本模型股東董事會紅投票權股利權資本監(jiān)督權債 權債權人公司（管理層和物質資本）資本雇員薪金投入市場價格供應商勞動利息市場價格產品和服務顧客在把與經營相關業(yè)務和權限全部下放，充分激發(fā)各單位經營活力的同時，集團必須注意對整體價值的把控，要逐步構建成董事會、監(jiān)事會、經營層“三權分立”的運作機制，形成決策、監(jiān)控和經營的“三權分立”模式。二、權責體系和核心流程在組織結構中雖然明確了各部門和關鍵崗位的功能定位和主要職責，但在實際的經營管理過程中職責是在流程中具體體現(xiàn)出來的。因此，在企業(yè)對集團總部進行定位，而且選擇了合適的管理途徑后，集團總部對下屬公司的管理還需要有效的管理流程來執(zhí)行和控制。集團總部對下屬公司主要的管