第八講企業(yè)流程再造

1、企業(yè)流程再造Business ProcessReengineering蔡三發(fā)同濟(jì)大學(xué)與管理學(xué)院Outlinen BPR概念的提出n BPR實(shí)施步驟n BPR的得失探討n BPR案例剖析一、BPR概念的提出n 企業(yè)流程再造是指以企業(yè)流程為改造對象，從顧客的需求出發(fā)對企業(yè)流程進(jìn)行基礎(chǔ)性的再思考和根本性的再設(shè)計(jì)，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提高。M·Hammer& J·Champyn BPR是對組織中及組織間的工作流程與程序進(jìn)行的分析和再設(shè)計(jì)。Davenport&Shortn BPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織程序，重新設(shè)計(jì)業(yè)確立新的的基礎(chǔ)構(gòu)架并以此為

2、企程序，從而最大限度地將的開發(fā)能力發(fā)揮至最大。Venkatramann 對企業(yè)運(yùn)行進(jìn)行根本性的再思考，對其工作流、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)。R·B·Kaplan&L·Murdock在過去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)，企業(yè)依據(jù)“勞動(dòng)分工”原理建立了“科層制”管理模式“科層制”管理的優(yōu)點(diǎn)集中力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的必然選擇對“科層制” 提出電子商務(wù)n “科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅用過大，而且“組織”以“難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；”為導(dǎo)向，n “科層制”管理是按職能”分

3、工管理”，組織對外結(jié)觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致“客戶”的不滿意。n 無效勞動(dòng)（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場；科層制組織層次過多引起企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息成本劇增。隨著、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；“科層制”組織“橫向”流程流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地 帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位和利益分散，不利于提高企業(yè)市場競爭力。電子商務(wù)對“科層制”管理模式提出了一場風(fēng)靡全球的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”Business Process Reengineering“BPR

4、”BPR 理論的基礎(chǔ)優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。Ó企業(yè)的來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營；Ó給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；ÓÓ 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；定義“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）”四個(gè)內(nèi)容n 根本性（Fundamental）n 徹底性（Radical）n 戲劇性（Dramatic）n 流程（Process）BPR需要再造傳統(tǒng)組織？傳統(tǒng)組織以功能（Functional）為核心，注重“

5、職能分工”層級管理機(jī)制。CEO客戶R&DMSBPR結(jié)果：建立扁平化組織BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達(dá)客戶?？蛻鬞 eam1Team2Team3BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的BPR的一個(gè)經(jīng)典案例福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組n 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購n 部門員工總數(shù)500多人n 計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人與馬自達(dá)公司的比較（Benchmarking）n 應(yīng)付帳款部門只有5人n 500：5&

6、gt;>規(guī)模上的差異BPR的一個(gè)經(jīng)典案例（流程）采購訂單貨物采購訂單副本倉庫收貨單付款應(yīng)付帳款部門采購部供應(yīng)商采購訂單電子數(shù)據(jù)采購訂單收貨確認(rèn)貨物數(shù)據(jù)庫應(yīng)付帳款部門電子付款倉庫采購部供應(yīng)商業(yè)務(wù)重組的成果n 過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間。n 現(xiàn)在：只需從數(shù)據(jù)庫中三項(xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。業(yè)務(wù)重組的成果（續(xù)）n 過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%。n 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。業(yè)務(wù)重組的成果（續(xù)）n 過去：訂單與收貨單難以吻合，諸多，付款不準(zhǔn)確，物料管理工作

7、復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。n 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。二、BPR實(shí)施步驟BPR實(shí)施步驟圖技術(shù)方案轉(zhuǎn)換流程設(shè)計(jì)流程識別重構(gòu)組織重組準(zhǔn)備第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)選擇通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)沖擊區(qū)應(yīng)該盡快啟動(dòng)BPR重組需求區(qū)維系區(qū)低形勢并不緊迫，低高應(yīng)謹(jǐn)慎考準(zhǔn)備程度慮方式象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進(jìn)宣教活動(dòng)象限II：立即行動(dòng)快速啟動(dòng) BPR在能力上投資按計(jì)劃實(shí)施象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾重組準(zhǔn)備工作總結(jié)n 組織BP

8、R與ERP應(yīng)用中n 建立項(xiàng)目組n 制定項(xiàng)目計(jì)劃與IT發(fā)展n 制定IT技術(shù)方案培訓(xùn)第二階段：流程識別計(jì) 劃 /企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)新財(cái)務(wù)核算與管理差人力管理計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)額工程化開發(fā)采購原材料生產(chǎn)質(zhì)管產(chǎn)成品市場銷售服務(wù)供應(yīng)商倉庫車間檢測倉庫分銷體系服務(wù)體系客戶各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級分布高A級流程B級流程C級流程D級流程低低高流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分獲取客戶本地客戶轉(zhuǎn)移市場獲取及處理索賠定單人力開發(fā)第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程兩種方法：各有特點(diǎn) 漸進(jìn)改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程； 全新設(shè)計(jì)法（Clean sheet appr

9、oach）：從根本上重新考慮或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容清除簡化整合自動(dòng)化過量生產(chǎn)等待時(shí)間表格程序工作團(tuán)隊(duì)顧客供應(yīng)商乏味工作數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析技術(shù)流程問題區(qū)域庫存缺陷/ 重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)新流程的一些特點(diǎn) 員工決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活 業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多 業(yè)務(wù)流程可以動(dòng)態(tài)組織，并可以 新流程中減少了審核與監(jiān)督 新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù)內(nèi)外組織界限管理對新流程的管理權(quán)集中，難度加大管理可以動(dòng)態(tài)配置第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織的主要原則 按崗位同一性整合流程 避免業(yè)務(wù)過多地跨部門與反復(fù) 部門之間盡可能實(shí)現(xiàn)“單點(diǎn)接觸” 評價(jià)崗位工作量，確定崗位是否需要進(jìn)一

10、步細(xì)化 明確界定崗位職責(zé) 對應(yīng)確定崗位評價(jià)指標(biāo)體系 根據(jù)活動(dòng)要求配套制定管理制度體系第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐 審核新流程對技術(shù)的要求 審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用 選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)第六階段：流程轉(zhuǎn)換 選定試點(diǎn)流程 組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì) 約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商 啟動(dòng)試點(diǎn)、對試點(diǎn)監(jiān)督與提供支持 審評試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋 排定切換次序，在整個(gè)組織范圍分階段實(shí)施三、BPR得失探討得失探討1、錯(cuò)誤選擇重組的時(shí)機(jī)和條件；2、錯(cuò)誤選擇流程重組的環(huán)節(jié) ；3、將大量時(shí)間化費(fèi)在現(xiàn)有流程描述上；4、忽視自上而下的和自下而上的；5、錯(cuò)誤理解IT（）在

11、BPR中的；6、流程重新設(shè)計(jì)后直接組織實(shí)施而不經(jīng)過試點(diǎn)；7、BPR項(xiàng)目耗時(shí)過長，甚至超過12；8、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視員工素質(zhì)或不愿觸動(dòng)員工；9、任命IT部門作為執(zhí)行者或依靠計(jì)算機(jī)軟件完成再造任務(wù)；10、忽視了員工的關(guān)心點(diǎn)和利益得失帶來的問題。四、BPR案例剖析案例1 A公司銷售處理過程:業(yè)務(wù)科通過訂貨會(huì)或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并為用戶開出提貨單財(cái)務(wù)科審核，將審核通過的（加蓋財(cái)務(wù)審核章）交給用戶，同時(shí)入帳。用戶財(cái)務(wù)科計(jì)劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出并送交財(cái)務(wù)科；計(jì)劃科用戶持審核通過的提貨單（加蓋財(cái)務(wù)審核章）去倉庫提貨；倉庫財(cái)務(wù)科當(dāng)用戶需要提貨時(shí)

12、，將提貨單交財(cái)務(wù)科審核。財(cái)務(wù)科接受提 貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；計(jì)劃科業(yè)務(wù)科用戶案例一：A公司銷售流程用戶業(yè)務(wù)科合同計(jì)劃科審核開提貨單開銷售計(jì)劃財(cái)務(wù)科審核審核提貨單用戶資金倉庫提貨單提貨處理供貨請求機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下；傳統(tǒng)的管理模式不重視顧客滿意度；2天 -10分鐘 通過訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出，并送交財(cái)務(wù)科； 審核，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳?？蛻艨蛻糌?cái)務(wù)科計(jì)劃科倉庫財(cái)務(wù)科計(jì)劃科業(yè)務(wù)科無人對整個(gè)流程負(fù)責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉

13、責(zé)任傳統(tǒng)的管理模式客戶 通過訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出，并送交財(cái)務(wù)科； 審核，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳?？蛻糌?cái)務(wù)科計(jì)劃科倉庫財(cái)務(wù)科計(jì)劃科業(yè)務(wù)科部門內(nèi)以種類進(jìn)行細(xì)分；傳統(tǒng)的管理模式客戶資金?？睿唤M織、缺乏柔性、成本高客戶 通過訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出，并送交財(cái)務(wù)科； 審核

14、，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳?？蛻糌?cái)務(wù)科計(jì)劃科倉庫財(cái)務(wù)科計(jì)劃科業(yè)務(wù)科分析現(xiàn)有流程運(yùn)營工作效率低下，訂單完成周期長無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負(fù)責(zé)組織、缺乏柔性忽視顧客滿意度組織機(jī)構(gòu)臃腫銷售成本高案例1： A公司銷售流程的庫；用戶要求提貨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)庫中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時(shí)給出用戶用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當(dāng)用戶到款時(shí)也及時(shí)輸入到數(shù)據(jù)庫中，并對用戶資金情況進(jìn)行調(diào)整。對于沒有合同的用戶零星需求，利用這個(gè)數(shù)據(jù)庫設(shè)立銷售窗口，使用戶的需求能夠以最方便最迅速的方式處理。員簽定合同以后及時(shí)把合同信息輸入數(shù)據(jù)案例1： A公司銷售流程的銷售員用戶合同與資金合同用戶供貨

15、請求倉庫財(cái)務(wù)科開提貨處理輸入合同簽定合同我們都是業(yè)務(wù)專員！共享數(shù)據(jù)庫提貨單審核審核簽訂銷售合同客戶資金管理提貨處理市場研究制定價(jià)格結(jié)果根據(jù)初步估算： 銷售過程經(jīng)過企業(yè)過程以后，使用戶從要求提貨到拿到的整個(gè)過程的完成時(shí)間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時(shí)間），使顧客滿意度大大提高。 員工數(shù)可以從原來的84人壓縮到20人左右。案例2：IBM信貸過程的-原來的流程IBM實(shí)施賒銷。IBM辦公室辦事員將所有資料用快件傳遞到相應(yīng)的IBM 地區(qū)銷售代表手中；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)利息，寫在紙上核價(jià)部按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的契約書；業(yè)務(wù)部信貸部通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；接收臺四名之一將申請?jiān)诩埳?，送到信貸部IBM公司找到需要賒帳IBM的客戶，通過等向IBMCC接收臺提出申請；IBM信貸過程的-后IBM員DSS如果問題比較復(fù)雜，則請來幫助來處理IBMIBM信貸過程的-效果所需的時(shí)間從平均7天減少到4簽發(fā)一項(xiàng)