第二章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、第二章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)的任務(wù)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)的原則三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式四、組織變革 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù): 提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖；編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 職務(wù)說(shuō)明書(shū)要求能簡(jiǎn)單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其它部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等條件。組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖總經(jīng)理總經(jīng)理A產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)理B產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人事人事公共關(guān)系公共關(guān)系法律事務(wù)法律事務(wù)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

2、 任務(wù)與目標(biāo)原則 專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作原則 因事設(shè)職與量才器使原則 指揮統(tǒng)一原則 有效管理幅度原則 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 決策、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則 精干原則 指揮鏈A ABCDEFG企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式 隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、外部環(huán)境的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展變化的過(guò)程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式主要有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制、附加式組織、虛擬組織等。直線制組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)從最高管理層到最低管理層按垂直系統(tǒng)建立起來(lái)的組織形式。企業(yè)的各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，

3、各生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)分明，指揮與命令統(tǒng)一，工作效率較高。缺點(diǎn)：因沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)業(yè)管理分工，要求生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者具有多方面的管理業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，且高層領(lǐng)導(dǎo)者易于陷入日常行政事務(wù)中，不利于研究企業(yè)重大問(wèn)題。適用范圍：一般只適用于生產(chǎn)簡(jiǎn)單、規(guī)模小的企業(yè)或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任廠長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)形式 按照專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置管理職能部門(mén)，各部門(mén)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令和指示，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或執(zhí)行者既要服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又要聽(tīng)從各職能部門(mén)的指揮。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)技術(shù)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理復(fù)雜化的要求，能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理

4、作用。缺點(diǎn)：不利于集中統(tǒng)一指揮，令出多頭，有礙于提高效率。適用范圍：現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用該組織結(jié)構(gòu)形式。廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，作為該級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的參謀部門(mén)。各部門(mén)擬定的方案、計(jì)劃以及有關(guān)指令由生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門(mén)無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。優(yōu)點(diǎn)：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，并且吸收了職能制發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職能管理的長(zhǎng)處，可以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理工作比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn)。缺點(diǎn)：各專(zhuān)業(yè)分工的職能部門(mén)的橫向聯(lián)系較差，各職能部門(mén)之間的工作

5、容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。適用范圍：一般適用于企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品品種比較簡(jiǎn)單，工藝較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷(xiāo)售情況比較容易掌握的情況下采用。廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品（或地區(qū)、市場(chǎng)）劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等半獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種組織形式。在公司內(nèi)設(shè)置事業(yè)部，公司最高管理機(jī)構(gòu)掌有人事、制定政策、財(cái)務(wù)控制、監(jiān)督等權(quán)力，利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制，但不管各事業(yè)部的日常具體行政事務(wù)。

6、各事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，擁有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門(mén)，事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的總經(jīng)理或總裁的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)主管的事業(yè)部各項(xiàng)工作。優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，便于取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，也有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)心致力于公司戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于鍛煉培養(yǎng)管理人員，調(diào)動(dòng)部門(mén)和職工的積極性。缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生本位主義；管理隊(duì)伍增加。適用范圍：企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類(lèi)繁多，各產(chǎn)品之間的工藝差別也較大，而市場(chǎng)條件變化快，要求適應(yīng)性比較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)?？偨?jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)B事業(yè)部C事業(yè)部A事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)生產(chǎn)銷(xiāo)售采購(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

7、示意圖模擬分權(quán)制（模擬事業(yè)部制） 這是一種介于直線職能制與事業(yè)部制之間的組織結(jié)構(gòu)形式，主要應(yīng)用于生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性較強(qiáng)的大型企業(yè)，如冶金、化工等大型企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，又由于企業(yè)規(guī)模大，采用直線職能制又不合適，此時(shí)就用到模擬事業(yè)部制，將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程劃分為不同的環(huán)節(jié)（生產(chǎn)單位），每一單位設(shè)立自己的職能部門(mén)，享有盡可能大的生產(chǎn)自主權(quán)，負(fù)有模擬的盈虧責(zé)任。但各單位在生產(chǎn)過(guò)程中又不是真正獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，沒(méi)有采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)等職能，不是像真正事業(yè)部制一樣的高度分權(quán)管理體制，只是部分分權(quán)的管理體制。 其組織結(jié)構(gòu)圖類(lèi)似于事業(yè)部制，只是部分管理權(quán)仍集中在公司總部。矩

8、陣制組織結(jié)構(gòu)形式按職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來(lái)形成一個(gè)矩陣，使同一名人員既同原職能部門(mén)保持組織業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，有利于加速開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品；加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線職能制中各部門(mén)相互脫節(jié)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力，組織穩(wěn)定性較差，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)令出多頭的情況。適用范圍：適合于某些需要集中各方面專(zhuān)業(yè)人員參加完成的項(xiàng)目、業(yè)務(wù)，特別是設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性質(zhì)的工作。廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)A A 項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組B B 項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組C C 項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組虛擬組織 又稱(chēng)

9、網(wǎng)絡(luò)組織，是目前流行的一種新型組織結(jié)構(gòu)形式。它可以使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)于新技術(shù)、時(shí)尚或來(lái)自海外的低成本競(jìng)爭(zhēng)具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。它只有很小的中心組織，依靠其它組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)。所以它是小型的具有核心技術(shù)或設(shè)計(jì)專(zhuān)長(zhǎng)的企業(yè)的可行選擇，同時(shí)也可為大公司所用。附加式組織 上述所介紹的組織結(jié)構(gòu)形式主要側(cè)重于整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，但有時(shí)管理者可能希望保持企業(yè)總體的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，同時(shí)需要獲得相應(yīng)的某些靈活性。此時(shí)現(xiàn)實(shí)可行的就是在原有的組織結(jié)構(gòu)中附加一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)單位，具體形式如任務(wù)小組或委員會(huì)等，此附加組織可以是永久的，也可是臨時(shí)性的組織。組織變革與發(fā)展 今天，越來(lái)越多

10、的企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變化不定的環(huán)境，這反過(guò)來(lái)又要求企業(yè)適應(yīng)這樣的環(huán)境。傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)認(rèn)為直線式的等級(jí)制度最有效，命令可以暢通無(wú)阻地層層下達(dá)，是工業(yè)時(shí)代典型的企業(yè)管理形式。但此管理系統(tǒng)依賴(lài)的條件是現(xiàn)場(chǎng)要有大量精確的反饋，決策的性質(zhì)大體相同，否則該組織管理模式的效率將會(huì)是比較低下的。而事實(shí)上能滿足此條件的管理環(huán)境已不復(fù)存在，等級(jí)森嚴(yán)的垂直管理制度正逐漸失效，企業(yè)的管理者不得不越來(lái)越關(guān)注企業(yè)未來(lái)組織的變化與調(diào)整，以保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。采購(gòu)員供應(yīng)商驗(yàn)收員電腦數(shù)據(jù)庫(kù)貨物貨款采購(gòu)員供應(yīng)商驗(yàn)收員財(cái)務(wù)人員貨物發(fā)票訂單副本貨款福特汽車(chē)公司采購(gòu)付款流程改革前后對(duì)比引擎事業(yè)部因此將財(cái)會(huì)人員減至原來(lái)的1/20；

11、整個(gè)北美公司財(cái)務(wù)部人員由500名減至125名。組織變革的原因外部環(huán)境影響因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境影響因素企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)、決策過(guò)程、信息溝通、人際關(guān)系、設(shè)備或管理系統(tǒng)的引進(jìn)、管理集體內(nèi)部等方面的變化引起企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)價(jià)值觀等的變化引起企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。組織變革的阻力個(gè)體抵制組織抵制個(gè)人對(duì)變革的阻力 任何組織變革都會(huì)涉及到個(gè)人。它對(duì)個(gè)人提出觀念的更新、技能的轉(zhuǎn)變、利益的調(diào)整、習(xí)慣的改變、平衡的打破等各方面的要求，而企業(yè)中的個(gè)體在變革過(guò)程中往往會(huì)由于認(rèn)識(shí)上和心理上的原因而產(chǎn)生抵觸，從而形成變革的阻力。組織對(duì)變革的阻力 組織就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)是保守的，它們積極地抵制

12、變革。在變革中組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系都會(huì)有不同程度的調(diào)整，從而影響到組織中個(gè)別部門(mén)原有的權(quán)力、資源、專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能等方面；或力求組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定而抵制變革，形成變革的阻力。抵制組織變革的組織阻力主要有六個(gè)方面。變革阻力的克服教育與溝通參與談判操縱和收買(mǎi)強(qiáng)制組織發(fā)展組織發(fā)展的趨勢(shì)的趨勢(shì)扁平化扁平化單位小型化單位小型化虛擬化虛擬化團(tuán)隊(duì)化團(tuán)隊(duì)化學(xué)習(xí)型學(xué)習(xí)型無(wú)邊界組織無(wú)邊界組織團(tuán)隊(duì)化所謂工作團(tuán)隊(duì)，就是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。當(dāng)管理人員動(dòng)用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點(diǎn)是，打破部門(mén)界限，可以快速地組合、重組、解散，促進(jìn)員工之間的合

13、作，提高決策速度和工作績(jī)效，使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。在小型公司中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式；在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為典型的職能結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，這樣組織既能得到職能結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，又能因團(tuán)隊(duì)的存在而增強(qiáng)組織的靈活性。因此在國(guó)外的許多公司中都廣泛采用自我管理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。小組主管成員A成員B成員C成員D綜合性工作團(tuán)隊(duì) 在此團(tuán)隊(duì)中，一系列任務(wù)被分配到一個(gè)小組，小組然后決策給每個(gè)成員分派什么任務(wù)，并在任務(wù)需要的時(shí)候負(fù)責(zé)在成員之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換。自我管理團(tuán)隊(duì) 具有更強(qiáng)的縱向一體化的特征。與綜合性工作團(tuán)隊(duì)相比，它擁有更大的自主權(quán)。管理者只要明確任務(wù)，其它事情就不必管了，諸如工作分派

14、、休息時(shí)間、質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。團(tuán)隊(duì)甚至有權(quán)選擇自己的成員，并讓成員相互評(píng)價(jià)工作成績(jī)。因此團(tuán)隊(duì)主管的職務(wù)就顯得不是很重要了，甚至可被取消。學(xué)習(xí)型組織新興的系統(tǒng)思考、學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為，在傳統(tǒng)的組織中，企業(yè)的系統(tǒng)分析主要研究結(jié)構(gòu)和政策對(duì)行為產(chǎn)生的影響。但令人驚異的是：企業(yè)賴(lài)以解決問(wèn)題的政策，往往就是產(chǎn)生困境的原因。如果只對(duì)現(xiàn)象作正面的進(jìn)攻，而其內(nèi)在原因依然存在，最后必然以失敗而告終。美國(guó)麻省理工學(xué)院的彼得圣吉教授將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演練相融合，創(chuàng)造出一種嶄新的企業(yè)管理模式學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織主要有以下特點(diǎn)：人員精簡(jiǎn)；結(jié)構(gòu)扁平化；富有彈性；能不斷地自我創(chuàng)造未來(lái)；善

15、于不斷地學(xué)習(xí)；自主管理。該理論認(rèn)為，要把企業(yè)從傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型組織”改造為“學(xué)習(xí)型組織”，必須進(jìn)行五項(xiàng)修煉自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。五項(xiàng)修煉：五項(xiàng)修煉：n自我超越：如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造力。自我超越：如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造力。n改善心智模式：改變長(zhǎng)期積累的對(duì)事物認(rèn)知的模式。改善心智模式：改變長(zhǎng)期積累的對(duì)事物認(rèn)知的模式。n建立共同的愿景：使組織能培養(yǎng)組織內(nèi)的成員主動(dòng)而真誠(chéng)建立共同的愿景：使組織能培養(yǎng)組織內(nèi)的成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入。地奉獻(xiàn)和投入。n團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體搭配和實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體搭配和實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過(guò)程。過(guò)程。n系統(tǒng)思考：一套具有完整的知識(shí)體系，并實(shí)用的思考架構(gòu)。系統(tǒng)思考：一套具有完整的知識(shí)體系，并實(shí)用的思考架構(gòu)。無(wú)邊界組織 通用電器公司總裁杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界組織”這個(gè)詞，并努力想將通用電器公司打造成這樣的組織。盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶之間的外部障礙。無(wú)邊界組織所尋求的是減少指揮鏈，對(duì)控制跨度不加以限制，取消各種職能部門(mén)，代之以各種授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。 理想的無(wú)