結(jié)構(gòu)化思維閱讀素材：各關(guān)鍵流程現(xiàn)狀及改進(jìn)方向

1、匯報(bào)的主要內(nèi)容匯報(bào)的主要內(nèi)容q大客戶管理流程大客戶管理流程q網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程qCAPEXCAPEX流程流程q計(jì)費(fèi)帳務(wù)流程計(jì)費(fèi)帳務(wù)流程q人力資源管理人力資源管理qITIT流程流程大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要1目前情況目前情況優(yōu)化后優(yōu)化后對(duì)市場(chǎng)缺乏了解，沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)分析大客戶定義不清晰，造成客戶界面混亂（集團(tuán)、省、本地網(wǎng)及業(yè)務(wù)單元交叉）缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蛻艄芾砹鞒蹋缑恳豢蛻舻陌l(fā)展計(jì)劃（收入目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、資源規(guī)劃等）前后端缺乏明確的信息流處理流程，市場(chǎng)預(yù)測(cè)與網(wǎng)絡(luò)改造/建設(shè)之間的溝通不暢前端獲取市場(chǎng)信息、發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)后，缺乏將信息進(jìn)行匯總、篩選、評(píng)估，并轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品/方案開發(fā)或滾動(dòng)性投資

2、的流程基于地域劃分的銷售隊(duì)伍造成行業(yè)專業(yè)性差（昆明）銷售隊(duì)伍人員技能要求不明確銷售人員行為多被動(dòng)接單而非主動(dòng)銷售建立市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)模塊及相應(yīng)的操作步驟統(tǒng)一的大客戶定義，建立集團(tuán)、本地網(wǎng)相互支持的清晰客戶界面，省級(jí)界面下沉具體的客戶管理流程及實(shí)施方案建立建立清晰明確的前后端接口流程，明確營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)部門的權(quán)責(zé)，并規(guī)范信息流內(nèi)容明確一線人員的市場(chǎng)信息采集職責(zé)，建立市場(chǎng)機(jī)會(huì)迅速轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品/方案開發(fā)流程或滾動(dòng)性投資流程的有效機(jī)制以行業(yè)為主劃分的銷售隊(duì)伍安排，為關(guān)鍵行業(yè)的關(guān)鍵客戶提供超級(jí)別的服務(wù)根據(jù)業(yè)務(wù)需求不同建立合理的銷售隊(duì)伍層次并明確技能需求明確建立銷售人員的行為準(zhǔn)則及售前流程12345678市場(chǎng)分析

3、市場(chǎng)分析市場(chǎng)劃分市場(chǎng)劃分銷售銷售/ /營(yíng)銷營(yíng)銷計(jì)劃計(jì)劃銷售隊(duì)伍銷售隊(duì)伍的建立的建立目前情況目前情況優(yōu)化后優(yōu)化后業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏科學(xué)性獎(jiǎng)懲機(jī)制不清晰做好做壞差別不大以銷售產(chǎn)品為主，忽視客戶整體的及個(gè)性化需求，銷售人員缺乏對(duì)已有資源和業(yè)務(wù)發(fā)展的了解，對(duì)客戶消費(fèi)對(duì)引導(dǎo)能力不足。電路開通時(shí)間過長(zhǎng)，且不可控，客戶滿意度低大客戶經(jīng)理對(duì)開通不可控不可知各工位接口不清出現(xiàn)問題無人負(fù)責(zé)造成流程脫節(jié)IT系統(tǒng)多處與流程脫節(jié)各工位考核機(jī)制不明確造成人員行為不規(guī)范建立科學(xué)的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系明確獎(jiǎng)懲方法及制度建立方案中心及方案銷售的流程，建立銷售過程管理，增強(qiáng)組合銷售和引導(dǎo)消費(fèi)的能力閉環(huán)1. 客戶從下單到驗(yàn)收形成閉環(huán)，（以DDN

4、為例將不可控，承諾時(shí)限從20天壓縮至5天）閉環(huán)2. 客戶經(jīng)理對(duì)開通的參與從始至中形成閉環(huán)，使之可知可控閉環(huán)3. 從工位交接到問題處理形成閉環(huán)，使職責(zé)清晰化便于管理（如跨網(wǎng)開通流程的疏理）閉環(huán)4. 整個(gè)工單流程IT支持形成閉環(huán)使可知、可控、可管理變成現(xiàn)實(shí)建立大客戶經(jīng)理，工位經(jīng)理，工位執(zhí)行人及IT支持的四級(jí)考核體系，使全流程參與人員職、權(quán)、責(zé)及指標(biāo)清晰91011121314業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核的考核技術(shù)方案技術(shù)方案電路開通電路開通（以（以DDNDDN為例）為例）1516大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要2目前情況目前情況優(yōu)化后優(yōu)化后售后服務(wù)的客戶界面不清晰，無法保障服務(wù)質(zhì)量沒有明確的后端支持流程，主要

5、是數(shù)據(jù)和網(wǎng)元出租業(yè)務(wù)前端系統(tǒng)、帳務(wù)系統(tǒng)及財(cái)務(wù)流三者脫節(jié)，使帳務(wù)系統(tǒng)流管理出現(xiàn)漏洞客戶離網(wǎng)，大客戶經(jīng)理不知道，固此沒有即時(shí)作出營(yíng)銷反應(yīng)客戶離網(wǎng)系統(tǒng)沒有及時(shí)釋放資源，造成資源浪費(fèi)營(yíng)銷活動(dòng)中缺乏合理的授權(quán)體系只有事后會(huì)計(jì)，缺乏財(cái)務(wù)分析、價(jià)格策略調(diào)整、營(yíng)銷費(fèi)用控制與分析等與KPI的實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)的工作建立統(tǒng)一的客戶界面（如：大客戶呼叫中心）設(shè)立專業(yè)的技術(shù)人員坐席，響應(yīng)技術(shù)求援完整的后端支持（包括支持升級(jí)）流程，在呼叫中心建知識(shí)庫(kù)支持系統(tǒng)改進(jìn)帳務(wù)管理流程，建立一體化的帳務(wù)IT支持功能（見計(jì)費(fèi)流程小組）建立包括大客戶經(jīng)理在內(nèi)的預(yù)警流程閉環(huán)，減少客戶流失率設(shè)計(jì)輔助離網(wǎng)流程的IT資源系統(tǒng)更新功能，釋放資源建立以

6、市場(chǎng)為中心的快捷的商務(wù)授權(quán)體系設(shè)立財(cái)務(wù)經(jīng)理職務(wù)（可由部門經(jīng)理兼任），明確描述其職責(zé)和工作內(nèi)容1718售后服務(wù)售后服務(wù)及故障處及故障處理理帳務(wù)處理帳務(wù)處理客戶預(yù)警客戶預(yù)警和離網(wǎng)和離網(wǎng)其他其他192021大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要3 32223新流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則明確大客戶的界定標(biāo)準(zhǔn)和定義建立市場(chǎng)分析、行業(yè)分析和客戶分析的模型建立較為系統(tǒng)的客戶發(fā)展計(jì)劃規(guī)范大客戶管理與其它相關(guān)流程的接口和信息流內(nèi)容，以建立跨部門緊密合作、快速響應(yīng)的支持體系合理規(guī)劃售后服務(wù)體系，統(tǒng)一客戶受理界面，提高服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)化營(yíng)銷/銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責(zé)和技能要求加強(qiáng)流程各環(huán)節(jié)的績(jī)效考核，以建立與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)

7、的激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化營(yíng)銷/銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責(zé)和技能要求，完善團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行機(jī)制MKCMKC提出的提出的KAMKAM議題樹的完成情況議題樹的完成情況BPR-KAM前端：客戶界面后端：支持與服務(wù)市場(chǎng)分析及客戶細(xì)分大客戶銷售隊(duì)伍建立技術(shù)方案的確定電路開通（包括本地網(wǎng)和跨市電路開通）客戶支持故障處理成果：已經(jīng)形成可資借鑒、有實(shí)戰(zhàn)意義的流程和模版，對(duì)關(guān)鍵客戶的鎖定有了指導(dǎo)方法；通過工行試點(diǎn)增強(qiáng)了小組成員作行業(yè)分析和客戶個(gè)性化需求分析的能力不足：客戶價(jià)值的評(píng)估、市場(chǎng)預(yù)測(cè)的工具和方法以及相關(guān)的分析方法需要MKC給予明確成果：已經(jīng)形成可資借鑒、有實(shí)戰(zhàn)意義的流程和模版；對(duì)大客戶銷售隊(duì)伍各類人員有了比較清晰

8、的描述，并基本能夠與組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)吻合不足：銷售階段管理、 SLA的參數(shù)計(jì)算方法需要細(xì)化，并需MKC提供參考資料；SLA需要MKC制訂詳盡的手冊(cè)成果：初步明確了方案小組與后端的接口，包括常規(guī)的資源確認(rèn)、應(yīng)急投資、新產(chǎn)品開發(fā)和滾動(dòng)性投資等情況不足：尚缺方案支持小組的工作流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程成果：已經(jīng)形成了本地DDN電路流程手冊(cè)，并增補(bǔ)了基于本地網(wǎng)平行協(xié)調(diào)的跨本地網(wǎng)業(yè)務(wù)一點(diǎn)受理流程不足：各工位間考核的連帶、實(shí)施流程及KPI指標(biāo)體系尚缺成果：初步確立了響應(yīng)機(jī)制和前后端界面，并生成了故障處理流程不足：大客戶呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)中心職責(zé)未明確、總則.1新流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則.2大客戶流程總覽.3大客戶流程

9、優(yōu)化舉措概要.4大客戶部門組織結(jié)構(gòu).3大客戶信息管理、大客戶定義.1建立大客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù).2確定大客戶所具備特征.3明確各級(jí)大客戶定義和劃分標(biāo)準(zhǔn)、銷售隊(duì)伍的建立.1相關(guān)銷售人員職責(zé)要求.2相關(guān)銷售人員技能要求.3相關(guān)銷售人員業(yè)績(jī)指標(biāo).4各級(jí)銷售人員配備.5各級(jí)銷售人員的商務(wù)授權(quán)原則.6考核與激勵(lì)機(jī)制1、行業(yè)分析1.1市場(chǎng)信息分析、預(yù)測(cè)1.2客戶群細(xì)分分析1.3確定關(guān)鍵目標(biāo)客戶2、客戶個(gè)性化需求分析2.1收集客戶信息2.2了解客戶的業(yè)務(wù)需求2.3競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估2.4關(guān)鍵購(gòu)買因素評(píng)估3、制訂客戶方案3.1為方案初選3.2方案分析及優(yōu)選3.3確定所需的內(nèi)部支持 3.4 方案評(píng)估4、銷售4.1制定銷售溝通

10、計(jì)劃4.2擬定協(xié)議4.3內(nèi)部審批4.4合同簽署4.5 訂單錄入4.6CRM建檔與管理5、售后服務(wù)5.1客戶滿意度調(diào)查5.2調(diào)查結(jié)果分析5.3改進(jìn)舉措的執(zhí)行與跟蹤管理6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口6.1訂單執(zhí)行接口6.2帳務(wù)處理流程接口6.3客戶支持流程接口6.4新產(chǎn)品開發(fā)流程接口6.5滾動(dòng)性投資（計(jì)劃建設(shè)）流程接口6.6戰(zhàn)略性投資（計(jì)劃建設(shè)）流程接口7、附錄（相關(guān)子流程）7.1訂單執(zhí)行7.2帳務(wù)處理流程7.3客戶支持流程7.4新產(chǎn)品開發(fā)流程7.5跨網(wǎng)業(yè)務(wù)需求一點(diǎn)受理流程大客戶管理流程手冊(cè)結(jié)構(gòu)改進(jìn)后的大客戶管理流程總圖4. 4. 客戶客戶群體分群體分析析 5. 5. 個(gè)性化個(gè)性化客戶需求客戶需求分析分析6

11、. 6. 制定個(gè)制定個(gè)性化的客性化的客戶需求方戶需求方案案7. 7. 銷售銷售前后端接前后端接口口客戶客戶分析分析需求分需求分析析制定制定長(zhǎng)短長(zhǎng)短期方期方案案目目前可前可提供提供接口接口1 1訂單執(zhí)行訂單執(zhí)行流程資源流程資源確認(rèn)、開通確認(rèn)、開通帳務(wù)帳務(wù)流程流程故障故障處理處理流程流程是否可是否可提供方提供方案案是否是否可進(jìn)行可進(jìn)行絡(luò)改造絡(luò)改造接口接口2 2接口接口3 3接口接口4 4新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程滾動(dòng)性投資滾動(dòng)性投資( (計(jì)劃建設(shè)計(jì)劃建設(shè)) )流程流程戰(zhàn)略性投資戰(zhàn)略性投資( (計(jì)劃建設(shè)計(jì)劃建設(shè)) )流程流程是是否否否否是是是是否否9.1 9.1 訂單執(zhí)行訂單執(zhí)行 9.2 9.2

12、帳務(wù)帳務(wù) 9.3 9.3 故障處理故障處理9.4 9.4 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)9.5 9.5 滾動(dòng)性投資滾動(dòng)性投資9.6 9.6 戰(zhàn)略性投資戰(zhàn)略性投資8. 8. 售后服售后服務(wù)務(wù)銷售銷售售后售后服務(wù)服務(wù)流程流程優(yōu)化優(yōu)化滾動(dòng)計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃立項(xiàng)立項(xiàng)大客戶管理流程總大客戶管理流程總( (接口接口) )周期性規(guī)劃周期性規(guī)劃銷售銷售客戶支持與故障分析客戶支持與故障分析( (網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化) )行業(yè)分析行業(yè)分析( (歷史周歷史周期分析期分析) )接接口口客戶發(fā)展客戶發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃市場(chǎng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)接口接口營(yíng)銷計(jì)劃分解營(yíng)銷計(jì)劃分解財(cái)務(wù)指標(biāo)分解財(cái)務(wù)指標(biāo)分解接口存量標(biāo)準(zhǔn)成本(網(wǎng)絡(luò))(財(cái)務(wù))(資源優(yōu)化)接口立項(xiàng)進(jìn)度方

13、案(滾動(dòng)投資)(戰(zhàn)略投資)預(yù)測(cè)行業(yè)分析行業(yè)分析( (動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)分析分析) )個(gè)性化需個(gè)性化需求分析求分析方案制定方案制定( (含資源確含資源確認(rèn)認(rèn)) )接接口口方案確定方案確定( (已獲得已獲得資源確認(rèn)資源確認(rèn)) )銷售銷售接口反饋滾動(dòng)戰(zhàn)略(應(yīng)急)(新產(chǎn)品)(資源調(diào)查)接口工單主項(xiàng)(受理)訂單預(yù)約接接口口執(zhí)行執(zhí)行建檔建檔需求(滾動(dòng)投資)(應(yīng)急)轉(zhuǎn)入替代方案或等待響應(yīng)響應(yīng)/ /記錄記錄( (呼叫中心呼叫中心) )判斷處理判斷處理( (網(wǎng)管中心網(wǎng)管中心) )IDCIDC調(diào)度派調(diào)度派單單( (調(diào)度中心調(diào)度中心) )排障排障( (工位工位) )記錄并返單記錄并返單( (調(diào)度中心調(diào)度中心) )( (返單返

14、單) )接口接口回復(fù)并記錄回復(fù)并記錄( (呼叫中心呼叫中心) )( (工單工單) )接口接口每月由前端向后每月由前端向后端提交故障統(tǒng)計(jì)端提交故障統(tǒng)計(jì)后端以質(zhì)量分析后端以質(zhì)量分析 作分析作分析 接接口口記錄、提供記錄、提供給行業(yè)經(jīng)理給行業(yè)經(jīng)理接接口口報(bào)告報(bào)告會(huì)議會(huì)議123123每3個(gè)月實(shí)時(shí)實(shí)時(shí)(支持)周期(分析)優(yōu)化優(yōu)化滾動(dòng)計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃立項(xiàng)立項(xiàng)( (質(zhì)詢并提要求質(zhì)詢并提要求) )( (答復(fù)答復(fù)/ /承諾承諾) )從大客戶所具備的特征確定大客戶定義原則從大客戶所具備的特征確定大客戶定義原則大客戶的基本特征 -電信消費(fèi)支出 -公司的客戶數(shù) -行業(yè)性質(zhì) -分支機(jī)構(gòu)數(shù)量 -公司營(yíng)業(yè)額和增長(zhǎng)率 -公司內(nèi)白

15、領(lǐng)人數(shù)比例 -使用專線電路或租用 網(wǎng)元 -和中國(guó)電信的業(yè)務(wù)合 作時(shí)間 ?？蛻粢?guī)模行業(yè)性質(zhì)電信消費(fèi)支出+高端產(chǎn)品支出規(guī)模現(xiàn)在未來間 接直 接+現(xiàn)有客戶定義原則潛在客戶定義原則 改進(jìn)后的本地網(wǎng)大客戶定義、劃分標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)后的本地網(wǎng)大客戶定義、劃分標(biāo)準(zhǔn)一、現(xiàn)有大客戶定義和劃分標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)大客戶定義原則，本地網(wǎng)大客戶定義為電信消費(fèi)支出（如無法獲取 該客戶所有電信消費(fèi)額則以中國(guó)電信收入為準(zhǔn)）占中國(guó)電信收入30%的 客戶群。 具體操作時(shí)可對(duì)一個(gè)營(yíng)業(yè)區(qū)或特定區(qū)域按上述定義計(jì)算出大客戶的每月 最低消費(fèi)額，以此為標(biāo)準(zhǔn)，每年或半年劃定一次該區(qū)域的大客戶清單。二、潛在大客戶或其他可納入大客戶服務(wù)范圍的客戶 1、某一行業(yè)大

16、客戶在大客戶收入結(jié)構(gòu)中所占比重超過5%，預(yù)計(jì)投資規(guī) 模或營(yíng)業(yè)規(guī)模在本行業(yè)居前列（具體最低排名視不同行業(yè)而定）的 客戶。 2、黨、政、軍等重要用戶。 3、客戶本身電信消費(fèi)額不大，但對(duì)其他客戶使用電信業(yè)務(wù)有一定影響 力的客戶（如房地產(chǎn)商、物業(yè)公司、行業(yè)主管部門等）。 4、其他對(duì)于中國(guó)電信的發(fā)展有潛在重大影響的客戶。本地網(wǎng)大客戶的定義和相關(guān)負(fù)責(zé)人本地網(wǎng)大客戶的定義和相關(guān)負(fù)責(zé)人 * 基于中國(guó)電信目前占據(jù)的固定通信市場(chǎng)壟斷地位的基礎(chǔ)上分析； * 在成本分?jǐn)傆?jì)算完善后，應(yīng)保證最低月收入水平高于服務(wù)大客戶的成本 * 集團(tuán)大客戶部的考評(píng)比重可考慮占總比重的20-30%定義定義主要營(yíng)銷職責(zé)主要營(yíng)銷職責(zé)二級(jí)大客戶

17、電信收入占目前本地網(wǎng)大客戶總收入前20-30%的機(jī)構(gòu)屬于中國(guó)電信全國(guó)性大客戶范疇本地網(wǎng)大客戶部負(fù)責(zé)主要客戶關(guān)系，談判，跨網(wǎng)開通的價(jià)格協(xié)商和調(diào)度（在與對(duì)端大客戶部協(xié)商的基礎(chǔ)上）集團(tuán)大客戶部應(yīng)為全國(guó)重點(diǎn)客戶制定整體營(yíng)銷策略，本地網(wǎng)相應(yīng)制定本地市場(chǎng)計(jì)劃，并負(fù)責(zé)實(shí)施與上級(jí)的接口要求與上級(jí)的接口要求集團(tuán)應(yīng)確定中國(guó)電信全國(guó)性大客戶名單應(yīng)明確跨網(wǎng)大客戶的界面職責(zé)及協(xié)調(diào)辦法對(duì)于全國(guó)重點(diǎn)大客戶集團(tuán)應(yīng)明確其在營(yíng)銷戰(zhàn)略制定和銷售實(shí)施（如跨網(wǎng)開通）方面的參與程度和參與方式一級(jí)大客戶不屬于以上范圍的本地網(wǎng)大客戶本地網(wǎng)大客戶部負(fù)責(zé)客戶計(jì)劃、業(yè)務(wù)受理、開通協(xié)調(diào)、客戶支持等考評(píng)部門考評(píng)部門本地網(wǎng)本地網(wǎng)和集團(tuán)大客戶部*本地網(wǎng)本

18、地網(wǎng)大客戶定義本地網(wǎng)大客戶定義* *定義原則：電信支出占本地網(wǎng)總收入20-30%的機(jī)構(gòu)以及部分政府機(jī)構(gòu)操作性準(zhǔn)則：本地網(wǎng)應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)水平設(shè)定每月最低電信收入水平的絕對(duì)數(shù)值*，如，蘇州：月消費(fèi)5000元以上昆明：月消費(fèi)10,000元以上管理原則管理原則業(yè)務(wù)受理地本地網(wǎng)負(fù)責(zé)該名大客戶的全程管理全國(guó)最重點(diǎn)的大客戶需要自上而下的虛擬小組管理，上級(jí)部門應(yīng)負(fù)責(zé)制定整體的客戶發(fā)展規(guī)劃及方案。本地網(wǎng)負(fù)責(zé)基本業(yè)務(wù)的執(zhí)行本地網(wǎng)大客戶分兩級(jí)管理，以便集中資源，為關(guān)鍵客戶提供超級(jí)別服務(wù)實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)（營(yíng)銷體系）實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)（營(yíng)銷體系）公司副總經(jīng)理營(yíng)銷執(zhí)行總經(jīng)理市場(chǎng)執(zhí)行部帳務(wù)結(jié)算部集團(tuán)客戶中心商業(yè)客戶中心公眾客戶中

19、心黃頁(yè)公話部呼叫中心公司總經(jīng)理綜合辦公室互聯(lián)互通部市場(chǎng)策劃部技術(shù)支持部客戶關(guān)系部服務(wù)保障部技術(shù)經(jīng)理及其助理團(tuán)隊(duì)行業(yè)經(jīng)理及其客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理及其服務(wù)支撐團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及其調(diào)研團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷體系組織結(jié)構(gòu)二級(jí)樹圖營(yíng)銷體系組織結(jié)構(gòu)二級(jí)樹圖集團(tuán)客戶部集團(tuán)客戶部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶市場(chǎng)的策略規(guī)劃和政策執(zhí)行負(fù)責(zé)下屬部門的商務(wù)權(quán)限管理負(fù)責(zé)本部門的員工激勵(lì)與職業(yè)通道管理KPI指標(biāo)客戶滿意度、客戶流失率、客戶消費(fèi)業(yè)績(jī)資料來源：中國(guó)電信 昆明集團(tuán)客戶部總經(jīng)理負(fù)責(zé)信息收集、整理、歸檔與分析負(fù)責(zé)客戶消費(fèi)分析，為總經(jīng)理及客戶關(guān)系部提供數(shù)據(jù)分析組織客戶回訪及滿意度調(diào)查負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查、制訂及調(diào)整營(yíng)銷策略KPI指標(biāo)回訪及時(shí)率、月調(diào)查

20、數(shù)、數(shù)據(jù)提供及時(shí)率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率負(fù)責(zé)方案提供、評(píng)估及方案庫(kù)的建立和維護(hù)負(fù)責(zé)CRMS系統(tǒng)管理與功能開發(fā)KPI指標(biāo)響應(yīng)及時(shí)率、方案通過率、方案實(shí)績(jī)效益按行業(yè)細(xì)分客戶，設(shè)定行業(yè)經(jīng)理及其客戶經(jīng)理銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)建立深層客戶關(guān)系，提供關(guān)懷服務(wù)，促進(jìn)銷售和業(yè)務(wù)消費(fèi)，建立完整的客戶檔案KPI指標(biāo)客戶滿意度、客戶流失率、客戶消費(fèi)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)小交、專網(wǎng)及網(wǎng)元管理，及跨本地網(wǎng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)演示與促銷活動(dòng)的實(shí)施、業(yè)務(wù)受理（集團(tuán)客戶專柜，含內(nèi)部質(zhì)檢）及進(jìn)程跟蹤協(xié)調(diào)KPI指標(biāo)響應(yīng)及時(shí)率、客戶滿意度；演示/培訓(xùn)量、促銷實(shí)績(jī)、受理及竣工量 文秘、財(cái)務(wù)、綜合部門內(nèi)部考核建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系KPI指標(biāo)專責(zé)處理運(yùn)營(yíng)商客戶需求（含互聯(lián)互通、網(wǎng)元租

21、用、普通業(yè)務(wù)等），并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各項(xiàng)費(fèi)用的核對(duì)與結(jié)算KPI指標(biāo)情報(bào)及時(shí)率、響應(yīng)及時(shí)率、欠費(fèi)率、客戶滿意度按行業(yè)設(shè)以下分部：金融業(yè)（一部）重要客戶（二部）信息產(chǎn)業(yè)（三部）科教文衛(wèi)（四部）旅游產(chǎn)業(yè)（五部）商貿(mào)企業(yè)（六部）綜合辦公室互聯(lián)互通部市場(chǎng)策劃部技術(shù)支持部客戶關(guān)系部集團(tuán)業(yè)務(wù)部大客戶部總經(jīng)理行業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)分析主管技術(shù)主管業(yè)務(wù)主管財(cái)務(wù)經(jīng)理人員職責(zé)人員職責(zé)制定、監(jiān)督執(zhí)行客戶發(fā)展計(jì)劃，提出保證所負(fù)責(zé)行業(yè)獲利能力持續(xù)增長(zhǎng)的中短期計(jì)劃和策略設(shè)想。發(fā)掘并滿足關(guān)鍵客戶的各種潛在業(yè)務(wù)需求。制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)組合方案，并提出定價(jià)建議。為客戶經(jīng)理提供支持并負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理。分析所有市場(chǎng)信息，進(jìn)行 數(shù)據(jù)挖掘，預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，定期

22、進(jìn)行客戶細(xì)分，確定目標(biāo)客戶群。根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)變化，進(jìn)行客戶模型（客戶分類、客戶發(fā)展策略設(shè)計(jì)、客戶細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)等）設(shè)計(jì)。組織市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷方案的策劃。行業(yè)技術(shù)產(chǎn)品的定期研究，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代產(chǎn)品分析。技術(shù)方案把關(guān)。定期推出適合各行業(yè)的技術(shù)解決方案?？蛻襞嘤?xùn)及員工培訓(xùn)的設(shè)計(jì)與組織。銷售渠道的管理和拓展。對(duì)外宣傳，媒體溝通。業(yè)務(wù)宣傳資料的設(shè)計(jì)與制作。產(chǎn)品推介會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)促銷、客戶聯(lián)誼會(huì)的組織。保證業(yè)務(wù)受理流程的順利實(shí)施。內(nèi)部業(yè)務(wù)方案的財(cái)務(wù)評(píng)估。成本控制與財(cái)務(wù)效益指標(biāo)分析。評(píng)估價(jià)格空間，制訂底價(jià)并適時(shí)調(diào)整，對(duì)行業(yè)經(jīng)理的財(cái)務(wù)效益進(jìn)行分析與評(píng)估?？蛻艚?jīng)理市場(chǎng)分析員技術(shù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)掘并滿足客戶的各種潛在業(yè)務(wù)需求

23、。提出相應(yīng)的業(yè)務(wù)組合方案及定價(jià)建議建立深層客戶關(guān)系，提供關(guān)懷服務(wù)，促進(jìn)銷售和業(yè)務(wù)消費(fèi)，建立完整的客戶檔案。市場(chǎng)信息資料的收集整理、分析的實(shí)施性工作。市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)的策劃及實(shí)施。市場(chǎng)分析研究。產(chǎn)品方案擬訂、篩選、評(píng)估及方案庫(kù)的建立和維護(hù)。向后端提出資源確認(rèn)及預(yù)占需求，配合客戶經(jīng)理進(jìn)行產(chǎn)品演示、技術(shù)交流、技術(shù)談判及客戶培訓(xùn)，指導(dǎo)客戶完成本地化開發(fā)/集成。熟練掌握各類系統(tǒng)的營(yíng)業(yè)及查詢界面的應(yīng)用，能快速受理及查詢；熟悉各類業(yè)務(wù)的流程，能快速找到影響竣工的環(huán)節(jié)和原因 改進(jìn)后的本地網(wǎng)大客戶部門銷售人員的職責(zé)結(jié)構(gòu)改進(jìn)后的本地網(wǎng)大客戶部門銷售人員的職責(zé)結(jié)構(gòu)部門策略制訂，預(yù)算制訂。鞏固“金牌客戶”關(guān)系。部門人事管

24、理、激勵(lì)與考核管理。商務(wù)授權(quán)。本地網(wǎng)大客戶部門銷售人員所需的技能要求本地網(wǎng)大客戶部門銷售人員所需的技能要求行業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)分析主管技術(shù)主管業(yè)務(wù)主管人員技能人員技能客戶經(jīng)理市場(chǎng)分析員技術(shù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理具有實(shí)際財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)。能夠利用各種財(cái)務(wù)分析工具。具有豐富的財(cái)務(wù)管理的知識(shí)。具備深厚的行業(yè)知識(shí)和行業(yè)分析能力。具親和力，人際交往能力強(qiáng)，有較強(qiáng)的客戶管理能力通曉大客戶的主要通信業(yè)務(wù)知識(shí)。有項(xiàng)目管理的能力，有業(yè)務(wù)組合方案的制訂及分析能力具有較強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷理論水平，能夠及時(shí)的洞察市場(chǎng)的變化。能夠利用各種分析工具。熟悉電信網(wǎng)絡(luò)及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。熟悉各種電信業(yè)務(wù)及技術(shù)應(yīng)用。具有項(xiàng)目管理的能力。熟悉各種電信業(yè)務(wù)。熟悉

25、電信各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程。具有銷售渠道管理的能力。具有較強(qiáng)的活動(dòng)組織能力。具有廣告宣傳的專業(yè)水平。具親和力，人際交往能力強(qiáng)。與關(guān)鍵客戶的主要決策者（如技術(shù)主管、運(yùn)營(yíng)總裁）有較好關(guān)系。通曉大客戶的主要通信業(yè)務(wù)知識(shí)通曉各種電信業(yè)務(wù)及行業(yè)知識(shí)。具有敏銳的市場(chǎng)洞察力。對(duì)關(guān)鍵信息具有較強(qiáng)的獲取能力和整理分析能力。熟悉公司各種產(chǎn)品及其特性（技術(shù)特性、投資回報(bào)周期、利潤(rùn)率等）精通至少2種電信產(chǎn)品的技術(shù)細(xì)節(jié)。熟練應(yīng)用計(jì)算機(jī)工具輔助方案設(shè)計(jì)，能在短時(shí)間內(nèi)完成較為成熟的技術(shù)方案。熟練掌握各類系統(tǒng)的營(yíng)業(yè)及查詢界面的應(yīng)用，能快速受理及查詢；熟悉各類業(yè)務(wù)的流程，能快速找到影響竣工的環(huán)節(jié)和原因。有強(qiáng)烈的利潤(rùn)分析能力和獲取欲望

26、，有很強(qiáng)的決策能力和全局意識(shí)。有非常良好的溝通技巧，熟悉公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略，有較強(qiáng)的客戶管理能力。有豐富的大型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)和良好業(yè)績(jī)大客戶部總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理新流程的改進(jìn)點(diǎn)1、明確了大客戶的定義原則2、統(tǒng)一大客戶服務(wù)界面，同時(shí)提出了各級(jí)大客戶的負(fù)責(zé)部門的建議3、提出了以行業(yè)為主的客戶細(xì)分方式，以加強(qiáng)對(duì)行業(yè)客戶的專業(yè)化管理4、建立面向行業(yè)為主的銷售隊(duì)伍，明確客戶經(jīng)理、技術(shù)支撐了銷售隊(duì)伍的職責(zé)、技能要求、KPI指標(biāo)和授權(quán)體系5、協(xié)調(diào)開通流程，形成了客戶、客戶經(jīng)理、開通流程各環(huán)節(jié)、IT等四個(gè)閉環(huán)（IT尚未形成）.使整個(gè)流程處于可控狀態(tài)6、建立市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)模塊及相應(yīng)的操作步驟7、具體的客戶管理流程及實(shí)施

27、方案建立8、明確建立銷售人員的行為準(zhǔn)則及售前流程9、初步建立科學(xué)的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系10、明確一線人員的市場(chǎng)信息采集職責(zé)，建立市場(chǎng)機(jī)會(huì)迅速轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品/方案開發(fā)流程或滾動(dòng)性投資流程的有效機(jī)制11、根據(jù)業(yè)務(wù)需求不同建立合理的銷售隊(duì)伍層次并明確技能需求12、建立方案中心及方案銷售的流程，建立銷售過程管理，增強(qiáng)組合銷售和引導(dǎo)消費(fèi)的能力預(yù)期的改進(jìn)效果靈活的受理方式，傳真件預(yù)受理，由客戶經(jīng)理上門后補(bǔ)手續(xù),減少大客戶服務(wù)界面建立從客戶開始到客戶結(jié)束的整個(gè)閉環(huán)流程，建立大客戶呼叫中心，特殊服務(wù)號(hào)碼，專職服務(wù),完善大客戶服務(wù)體系，提高客戶滿意度明確銷售隊(duì)伍的職責(zé)、技能要求、KPI指標(biāo)和授權(quán)原則，大大提高銷售人員的工作

28、效率，有助于建立高效的服務(wù)隊(duì)伍，提高服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力可根據(jù)客戶需求提供多種個(gè)性化方案,滿足用戶需求明確前后端的流程接口，可縮短業(yè)務(wù)流程執(zhí)行時(shí)限大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期和長(zhǎng)期大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期和長(zhǎng)期的努力來實(shí)現(xiàn)的努力來實(shí)現(xiàn)目前狀況目前狀況短期工作短期工作最終目標(biāo)最終目標(biāo)中期工作中期工作對(duì)于大客戶沒有明確定義，缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)細(xì)分和調(diào)研客戶經(jīng)理缺乏行業(yè)知識(shí)和技術(shù)支持，難以為客戶提供整體解決方案跨部門和跨地區(qū)的協(xié)調(diào)困難，主要表現(xiàn)在開通，升速和故障排除流程中，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)資源掌握不全難以靈活地為客戶提供帳單，缺乏客戶信用度管理按電信收入和營(yíng)業(yè)收入對(duì)現(xiàn)有與潛在大客戶定義，并找

29、出簡(jiǎn)單易行的標(biāo)準(zhǔn)按行業(yè)和產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，了解主要行業(yè)的業(yè)務(wù)需求，建立具有行業(yè)知識(shí)的銷售隊(duì)伍和客戶檔案數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)選擇關(guān)鍵大客戶設(shè)計(jì)客戶規(guī)劃，根據(jù)客戶需求建立虛擬團(tuán)隊(duì)，為其提供整體解決方案，建立技術(shù)方案庫(kù)，并按需培訓(xùn)客戶經(jīng)理建立客戶響應(yīng)中心, 通過業(yè)務(wù)起源單位協(xié)調(diào)方案對(duì)開通，升速和故障排除進(jìn)行協(xié)調(diào)，并通過KPI進(jìn)行考核按照大客戶需求，通過不同的渠道，頻率, 格式，內(nèi)容為客戶提供帳單, 將客戶信用度與客戶資料相連建立統(tǒng)一的客戶支持界面根據(jù)市場(chǎng)變化，不斷修正大客戶定義，建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，對(duì)決策進(jìn)行支持逐步對(duì)所有大客戶建立系統(tǒng)的客戶規(guī)劃，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，完善技術(shù)方案庫(kù)，實(shí)現(xiàn)方案共享

30、與推廣建立網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng)，對(duì)本地網(wǎng)和跨省資源集中管理，服務(wù)與大客戶的優(yōu)先度掛鉤 建立計(jì)費(fèi)系統(tǒng)與營(yíng)業(yè), 客服，網(wǎng)管和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一平臺(tái)，加強(qiáng)客戶信用度管理建立集中的客戶檔案數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng). 根據(jù)客戶的電信收入，利潤(rùn)和增長(zhǎng)率確定客戶的優(yōu)先排序，并可按行業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，了解客戶需求和趨勢(shì)，推出相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)制定客戶規(guī)劃，按照客戶需求量體裁衣，有計(jì)劃, 有步驟，主動(dòng)地為客戶提供全面的產(chǎn)品和服務(wù). 通過虛擬團(tuán)隊(duì)的建立和流程化的技術(shù)方案設(shè)計(jì)，前后端配合提供整體解決方案對(duì)優(yōu)先大客戶提供優(yōu)先服務(wù)。取消跨部門，跨地區(qū)的流程瓶頸，利用信息反饋機(jī)制形成閉環(huán)建立先進(jìn)的IT系統(tǒng)，包括本地網(wǎng)和跨省的

31、網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng)和集中實(shí)時(shí)的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，資源可共享，系統(tǒng)有接口建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和KPI，激勵(lì)機(jī)制與客戶經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤需要決策的幾個(gè)問題本地網(wǎng)集團(tuán)公司-集團(tuán)、省公司和其它本地網(wǎng)的組織架構(gòu)不一致， 試點(diǎn)本地網(wǎng)如何與這些部門銜接-督促麥肯錫對(duì)整個(gè)BPR項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)，解決實(shí)施中存在的問題-督促麥肯錫公司提出在IT不能全面支撐的各個(gè)階段 的實(shí)施方案省公司本地網(wǎng)-省級(jí)大客戶與本地網(wǎng)大客戶的受理界面與管理職責(zé)-縣局大客戶業(yè)務(wù)由本地網(wǎng)大客戶部集中負(fù)責(zé)需要決策的幾個(gè)問題麥肯錫 -大客戶的定義（大客戶分支機(jī)構(gòu)與中小企業(yè)的明確界限） -新產(chǎn)品的定義（其與投資的關(guān)系，項(xiàng)目論證流程） -大客

32、呼叫中心及網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)中心的設(shè)置、接口及運(yùn)作模式 -大客戶方案支持虛擬小組的建立 -市場(chǎng)預(yù)測(cè)（確定需求的標(biāo)準(zhǔn)，分析方法和工具如 何對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估） -確定的商務(wù)授權(quán)實(shí)施辦法（經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力授權(quán)， 可操作的標(biāo)準(zhǔn)，行為準(zhǔn)則及授權(quán)協(xié)議，考核落實(shí)， 報(bào)價(jià)體系等）未完善的前后端流程接口、要點(diǎn)及須解決的問題 -與新產(chǎn)品開發(fā)流程的接口 -與滾動(dòng)性投資流程的接口 -與戰(zhàn)略性投資流程的接口 -SLA需要有一個(gè)可操作的手冊(cè)（模板、案例） -明確的考核與激勵(lì)機(jī)制 本地網(wǎng)需要決策的幾個(gè)問題 -對(duì)整個(gè)BPR項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)，解決實(shí)施中存在的問題 -提出在IT不能全面支撐的各個(gè)階段的實(shí)施方案匯報(bào)的主要內(nèi)容匯報(bào)的主要

33、內(nèi)容q大客戶管理流程大客戶管理流程q網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程qCAPEXCAPEX流程流程q計(jì)費(fèi)帳務(wù)流程計(jì)費(fèi)帳務(wù)流程q人力資源管理人力資源管理qITIT流程流程缺乏市場(chǎng)預(yù)測(cè)，缺乏將容量不能滿足客戶需求的信息輸送到工程建設(shè)相關(guān)部門的流程沒有專門的資源調(diào)配部門，缺乏行之有效的資源調(diào)配流程，資源利用率低，分布不合理部門間責(zé)權(quán)不一致，相互協(xié)調(diào)困難市場(chǎng)部門與網(wǎng)絡(luò)部門之間不能相互溝通，雙方缺乏相互制約機(jī)制各部門缺乏有效的KPI和考核指標(biāo)，難以正確衡量各部門職責(zé)，使各部門間產(chǎn)生推諉扯皮總體流程不明確，與各流程接口不清，部門間所必須的數(shù)據(jù)信息傳遞不暢缺乏完整的IT系統(tǒng)的支撐市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)資源調(diào)配資源

34、調(diào)配部門間協(xié)調(diào)部門間協(xié)調(diào)服務(wù)水平協(xié)議服務(wù)水平協(xié)議部門職責(zé)部門職責(zé)總體流程總體流程ITIT系統(tǒng)系統(tǒng)一、現(xiàn)狀目前存在的主要問題缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷部門與網(wǎng)絡(luò)管理部門之間的協(xié)調(diào), 資源配置 難以反映市場(chǎng)變化, 缺乏資源優(yōu)化跨職能部門主要目標(biāo)不一致計(jì)劃建設(shè)要求不突破年度資金計(jì)劃，運(yùn)維要求網(wǎng)絡(luò)安全可靠市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)間與資源利用率之間的矛盾跨地區(qū)開通及故障排除流程步驟多，時(shí)間長(zhǎng)，在領(lǐng)導(dǎo)單位形成瓶頸，缺乏信息反饋機(jī)制對(duì)資源狀況不了解，尤其是本地網(wǎng)以外的資源，缺乏資源管理系統(tǒng)建立市場(chǎng)預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)流程，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)簽訂SLA，制定計(jì)劃建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整計(jì)劃建立專門負(fù)責(zé)資源管理的部門，明確資源調(diào)配流程和權(quán)限，以提高資源利用率，快速響

35、應(yīng)市場(chǎng)需求重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)原計(jì)建與運(yùn)維各部門，整合為網(wǎng)絡(luò)中心，明確各部門職責(zé)引進(jìn)SLA（服務(wù)水平協(xié)議）機(jī)制，通過協(xié)議加強(qiáng)市場(chǎng)部門與網(wǎng)絡(luò)部門之間的溝通和互相制約建立對(duì)網(wǎng)絡(luò)中心及其相關(guān)部門的統(tǒng)一的KPI系統(tǒng)和考核機(jī)制重新設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配總體流程，從管理角度出發(fā)，明確各流程接口及各部門的責(zé)權(quán)對(duì)IT系統(tǒng)提出具體要求，分步實(shí)施二、新流程的改進(jìn)點(diǎn)二、新流程的改進(jìn)點(diǎn)1.總則1.1新流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則1.2網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程總圖1.3流程優(yōu)化舉措概要1.4網(wǎng)絡(luò)中心組織架構(gòu)1.5網(wǎng)絡(luò)中心主要關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.6流程總圖輸入輸出分析2. 網(wǎng)絡(luò)開通2.1網(wǎng)絡(luò)開通總體流程2.1.1網(wǎng)絡(luò)開通子流程：調(diào)度決策2.

36、1.2網(wǎng)絡(luò)開通子流程：建設(shè)/調(diào)度2.2本地網(wǎng)絡(luò)開通流程2.3跨省網(wǎng)絡(luò)開通流程（以DDN, X.25, FR為例）3.故障排除3.1數(shù)據(jù)網(wǎng)故障排除流程3.2語音網(wǎng)故障排除流程SLA的設(shè)計(jì)與操作流程4.1SLA的設(shè)計(jì)原則及目的4.2SLA的主要形式和覆蓋范圍4.2.1SLA的常規(guī)條款4.2.2SLA的管轄法規(guī)4.2.3SLA的服務(wù)協(xié)議4.3.1SLA的主要參數(shù)選擇：風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)4.3.2SLA的主要參數(shù)選擇：服務(wù)水平4.3.3SLA的主要參數(shù)選擇：網(wǎng)絡(luò)成本4.4.3.4SLA的主要參數(shù)選擇：產(chǎn)品成本4.4.1SLA的設(shè)計(jì)與操作子流程：年度SLA的制定4.4.2SLA的設(shè)計(jì)與操作子流程：SLA的執(zhí)行與調(diào)

37、整4.4.3SLA的設(shè)計(jì)與操作子流程：SLA年度評(píng)估4.5.1 SLA的操作流程案例：年度SLA的制定4.5.2 SLA的操作流程案例：SLA的執(zhí)行4.5.3SLA的操作流程案例：SLA的調(diào)整4.5.4 SLA的操作流程案例：SLA年度評(píng)估5.資源調(diào)配5.1網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5.1.1網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配子流程：分析資源5.1.2網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配子流程：調(diào)配決策6.備品備件管理6.1備品備件管理流程6.1.1備品備件管理子流程：每月備品備件計(jì)劃6.1.2備品備件管理子流程：每日動(dòng)態(tài)監(jiān)控6.2備品備件使用流程7.日常維護(hù)7.1日常維護(hù)流程8.資源信息管理8.1建立網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)流程8.2維護(hù)網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)

38、據(jù)庫(kù)流程附錄：輸入輸出信息流模板三、流程成果：網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程手冊(cè)資源配置與調(diào)度流程的整體思路是以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高網(wǎng)絡(luò)資源的利用率，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益本流程。主要涉及的范圍：根據(jù)市場(chǎng)需求如何動(dòng)態(tài)地調(diào)整現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)資源，以提高資源利用率和快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的能力。本流程不只是純粹的資源管理，更多的是考慮如何盤活存量資產(chǎn)。資源配置與調(diào)度的目的是為了滿足市場(chǎng)需求，因此資源調(diào)度的依據(jù)就是市場(chǎng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)和用戶訂單。為了協(xié)調(diào)和規(guī)范市場(chǎng)部門與網(wǎng)絡(luò)部門之間的關(guān)系，本流程中引入了服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的概念。為了協(xié)調(diào)和規(guī)范建設(shè)部門與維護(hù)部門之間的關(guān)系，降低投資成本(Capex)

39、和運(yùn)營(yíng)成本(Opex)，本流程重新設(shè)計(jì)了網(wǎng)絡(luò)部門的組織架構(gòu)，并設(shè)計(jì)了各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）新流程的特點(diǎn)和設(shè)計(jì)原則網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配總流程設(shè)計(jì)明確各流程的接口網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配總流程設(shè)計(jì)明確各流程的接口SLA的設(shè)計(jì)與操作的設(shè)計(jì)與操作備品備備品備件管理件管理計(jì)劃計(jì)劃建設(shè)建設(shè)資源資源調(diào)配調(diào)配日常日常維護(hù)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)訂單執(zhí)行訂單執(zhí)行故障保修故障保修網(wǎng)絡(luò)開通網(wǎng)絡(luò)開通故障排除故障排除數(shù)據(jù)網(wǎng)語音網(wǎng)應(yīng)急建設(shè)資源調(diào)度資源信息管理資源信息管理網(wǎng)絡(luò)開通營(yíng)銷服務(wù)中心接到客戶實(shí)際訂單后由網(wǎng)絡(luò)中心完成調(diào)度決策及建設(shè)/調(diào)度最終協(xié)調(diào)開通并反饋的過程當(dāng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)生故障時(shí)（用戶申告和主動(dòng)發(fā)現(xiàn)），判斷故障性質(zhì)并

40、排除故障，確保網(wǎng)絡(luò)暢通的過程營(yíng)銷服務(wù)中心與網(wǎng)絡(luò)中心簽訂、定期調(diào)整、執(zhí)行及年度評(píng)估SLA的過程根據(jù)財(cái)務(wù)計(jì)劃，采購(gòu)所需物資，組織施工隊(duì)伍建設(shè)或調(diào)整網(wǎng)絡(luò)，并監(jiān)督工程施工質(zhì)量，竣工后向有關(guān)部門移交的過程為提高資源利用率，網(wǎng)絡(luò)中心自發(fā)提出資源調(diào)配方案，進(jìn)行決策及最終執(zhí)行反饋的過程為保障網(wǎng)絡(luò)正常運(yùn)行而配備的冗余設(shè)備和材料的使用、保管、維修、更新等過程為了保證網(wǎng)絡(luò)正常運(yùn)行而制定網(wǎng)絡(luò)的日常檢查、測(cè)試、維修計(jì)劃，并按計(jì)劃執(zhí)行的過程指網(wǎng)絡(luò)資源信息的調(diào)查、輸入、更新維護(hù)，并結(jié)合市場(chǎng)需求信息提出資源調(diào)整方案故障排除SLA的設(shè)計(jì)與操作計(jì)劃建設(shè)資源調(diào)配備品備件管理日常維護(hù)資源信息管理23456789語音業(yè)務(wù)語音業(yè)務(wù)流程關(guān)

41、鍵之一：引入服務(wù)水平協(xié)議流程關(guān)鍵之一：引入服務(wù)水平協(xié)議SLASLA的概念的概念定義法律實(shí)體間的契約關(guān)系框架定義法律實(shí)體間的契約關(guān)系框架標(biāo)題（契約方，契約類型，日期簽名）法律事項(xiàng)（責(zé)任，適用法律）時(shí)間限制（合同有效期，更改頻率）程序（處理流程, 付款條款與手續(xù)等）機(jī)密性附加參考文件管轄服務(wù)原則適用于雙方的一套或所有的服務(wù)管轄服務(wù)原則適用于雙方的一套或所有的服務(wù)采購(gòu)的自由度（許可/禁止從第三方采購(gòu)）風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)（投資/退出決定，數(shù)量與價(jià)格承諾）.定價(jià)方法（基于價(jià)格和基于市場(chǎng)的計(jì)算基礎(chǔ)對(duì)比）雙方專門針對(duì)服務(wù)的協(xié)議雙方專門針對(duì)服務(wù)的協(xié)議服務(wù)說明（服務(wù)要素，遞送流程，服務(wù)水平/QoS, 處罰，控制流程）數(shù)量

42、（期望數(shù)量，最低/最高限額）價(jià)格（單價(jià)，價(jià)格區(qū)分，打折）常規(guī)條款常規(guī)條款常規(guī)條款常規(guī)條款管轄法規(guī)管轄法規(guī)增值服務(wù)增值服務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議服務(wù)協(xié)議SLASLA的主要參數(shù)選擇：網(wǎng)絡(luò)成本的主要參數(shù)選擇：網(wǎng)絡(luò)成本營(yíng)銷服務(wù)中心營(yíng)銷服務(wù)中心承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)成本承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)成本的方案選擇的方案選擇方案評(píng)估方案評(píng)估方案一：方案一：方案二：方案二：如果營(yíng)銷服務(wù)中心不超出SLA協(xié)議量，就承擔(dān)固定網(wǎng)絡(luò)成本（總成本）如果超出SLA協(xié)議量，就承擔(dān)固定網(wǎng)絡(luò)成本加實(shí)增投資折舊計(jì)算較為簡(jiǎn)單，適合于中國(guó)電信成本分?jǐn)偳捌谑褂萌绻麪I(yíng)銷服務(wù)中心不超出SLA協(xié)議量，就承擔(dān)單位產(chǎn)品成本，所承擔(dān)的成本隨產(chǎn)品銷售量遞增如果超出SLA協(xié)議量，就承

43、擔(dān)固定網(wǎng)絡(luò)成本加實(shí)增投資折舊國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商通常使用的網(wǎng)絡(luò)成本分?jǐn)偡ǎ?jì)算較為復(fù)雜SLA協(xié)議量SLA協(xié)議量網(wǎng)絡(luò)成本網(wǎng)絡(luò)成本營(yíng)銷服務(wù)中心營(yíng)銷服務(wù)中心承擔(dān)產(chǎn)品成本承擔(dān)產(chǎn)品成本的方案選擇的方案選擇方案評(píng)估方案評(píng)估方案一：方案一：方案二：方案二：根據(jù)協(xié)議量分?jǐn)偖a(chǎn)品成本網(wǎng)絡(luò)中心作為產(chǎn)品的協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)調(diào)配產(chǎn)品所需資源簡(jiǎn)單易行，集團(tuán)客戶部，商業(yè)客戶部，公眾客戶部之間無須核算，適合于中國(guó)電信成本分?jǐn)偳捌谑褂盟挟a(chǎn)品成本按產(chǎn)品使用量歸屬于一個(gè)領(lǐng)頭部門，例如語音產(chǎn)品歸屬于公眾客戶部其它營(yíng)銷部門與領(lǐng)頭部門核算國(guó)際電信運(yùn)營(yíng)商通常使用的網(wǎng)絡(luò)成本分?jǐn)偡?，但各部門之間核算較為復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)中心X產(chǎn)品成本CAPEX(折舊)OPE

44、X集團(tuán)客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部101080網(wǎng)絡(luò)中心X產(chǎn)品成本CAPEX(折舊)OPEX集團(tuán)客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部100SLASLA的主要參數(shù)選擇：產(chǎn)品成本的主要參數(shù)選擇：產(chǎn)品成本SLASLA的主要目的在于簽訂框架協(xié)議的主要目的在于簽訂框架協(xié)議主要內(nèi)容特點(diǎn)舉例協(xié)議量協(xié)議量服務(wù)水平服務(wù)水平SLA的協(xié)議量簽訂目的在于將市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息反饋至網(wǎng)絡(luò)中心，所以協(xié)議量本身不具約束性，但市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性是營(yíng)銷服務(wù)中心各部門的考核指標(biāo)SLA的協(xié)議量可以按時(shí)間段分?jǐn)偟矫吭禄蛎考径戎腥?，為每一個(gè)時(shí)間段的可能需求量制定框架產(chǎn)品總計(jì)（條）1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月DD

45、N34354554543550SLA的服務(wù)水平按服務(wù)等級(jí)而定，不同服務(wù)等級(jí)有不同的價(jià)格與限制服務(wù)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)如開通時(shí)間，價(jià)格和限制條件對(duì)營(yíng)銷服務(wù)中心和網(wǎng)絡(luò)中心都具有約束性FR數(shù)字電路ADSLLAN服務(wù)等級(jí)開通時(shí)間（日）價(jià)格指數(shù)限制ABCDE2468102X1.4X1.0X0.9X0.8X每月限1條每年限10條每年限20條不限不限在中國(guó)電信引入SLA初期，SLA協(xié)議量本身不具約束性。而在SLA執(zhí)行過程中，營(yíng)銷服務(wù)中心可以向網(wǎng)絡(luò)中心預(yù)定資源，其預(yù)定量具有約束性輸入輸出分析明確流程與各部門的接口輸入輸出分析明確流程與各部門的接口網(wǎng)絡(luò)中心的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中心的活動(dòng)是否在SLA協(xié)議量之內(nèi)或預(yù)留？調(diào)度決策資源查詢

46、，調(diào)度執(zhí)行竣工驗(yàn)收故障排除排障確認(rèn)分析SLA協(xié)議完成情況接收、下達(dá)客戶需求，提出預(yù)測(cè)需求資源反饋確認(rèn)反饋反饋客戶接收、下達(dá)客戶障礙投訴反饋客戶計(jì)財(cái)部的活動(dòng)計(jì)財(cái)部的活動(dòng)收集實(shí)際需求完成情況數(shù)據(jù)信息流信息流營(yíng)銷銷售中心的活動(dòng)營(yíng)銷銷售中心的活動(dòng)a. 形成SLA（服務(wù)水平協(xié)議）i. 形成預(yù)算計(jì)劃b. 資源需求書c. 資源反饋單d. 資源確認(rèn)單e. 工程驗(yàn)收竣工反饋f. 障礙工單g. 障礙處理結(jié)果h. 評(píng)估SLA執(zhí)行情況月報(bào) i.網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)效益流程關(guān)鍵之二：跨省網(wǎng)絡(luò)開通流程細(xì)化入崗，明流程關(guān)鍵之二：跨省網(wǎng)絡(luò)開通流程細(xì)化入崗，明確各崗位職責(zé)（以確各崗位職責(zé)（以DDN, X.25, FRDDN, X.25,

47、FR為例）為例）客戶客戶接收反饋營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心（客戶經(jīng)理）（客戶經(jīng)理）反饋客戶本省客戶響應(yīng)中心本省客戶響應(yīng)中心/ /維護(hù)安裝部維護(hù)安裝部（資源調(diào)度人員（資源調(diào)度人員/ /維護(hù)安裝人員）維護(hù)安裝人員）協(xié)調(diào)開通本地客戶響應(yīng)中心本地客戶響應(yīng)中心/ /維護(hù)安裝部維護(hù)安裝部（資源調(diào)度人員（資源調(diào)度人員/ /維護(hù)安裝人員）維護(hù)安裝人員）集團(tuán)公司集團(tuán)公司（資源調(diào)度人員（資源調(diào)度人員/ /維護(hù)安裝人員）維護(hù)安裝人員）對(duì)端省客戶響應(yīng)中對(duì)端省客戶響應(yīng)中心心/ /維護(hù)安裝部維護(hù)安裝部（資源調(diào)度人員（資源調(diào)度人員/ /維護(hù)安裝人員）維護(hù)安裝人員）對(duì)端客戶響應(yīng)中心對(duì)端客戶響應(yīng)中心/ /維護(hù)安裝部維護(hù)安裝部（資源調(diào)度人

48、員（資源調(diào)度人員/ /維護(hù)安裝人員）維護(hù)安裝人員）各級(jí)單位開通基本可以平行進(jìn)行，而無須依次進(jìn)行，從而減少等待時(shí)間業(yè)務(wù)起源單位負(fù)責(zé)聯(lián)系各單位，協(xié)調(diào)開通由集團(tuán)客戶部提供單一客戶界面，為流程提供閉環(huán)竣工驗(yàn)收聯(lián)調(diào)測(cè)試聯(lián)調(diào)測(cè)試竣工驗(yàn)收反饋客戶簽約開通，明確需求錄入工單工單分析工單本地網(wǎng)調(diào)測(cè)開通分析、轉(zhuǎn)發(fā)工單省市調(diào)測(cè)開通開通反饋分析、轉(zhuǎn)發(fā)工單省際調(diào)測(cè)開通開通反饋分析、轉(zhuǎn)發(fā)工單省市調(diào)測(cè)開通開通反饋本地網(wǎng)調(diào)測(cè)開通聯(lián)系對(duì)端客戶開通反饋開通反饋0.5天2-3周對(duì)端省市開通對(duì)端省市開通省際開通省際開通省市開通省市開通開通訂單確立開通訂單確立本地網(wǎng)開通本地網(wǎng)開通竣工反饋竣工反饋對(duì)端本地網(wǎng)對(duì)端本地網(wǎng)開通開通6.5天1天

49、1天1天7天1天對(duì)端營(yíng)銷中心對(duì)端營(yíng)銷中心（客戶經(jīng)理）（客戶經(jīng)理）需要建立需要建立跨本地網(wǎng)跨本地網(wǎng)資源調(diào)配資源調(diào)配系統(tǒng)及其系統(tǒng)及其支撐體系支撐體系網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程重組對(duì)于組織架構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程重組對(duì)于組織架構(gòu)和ITIT系統(tǒng)系統(tǒng)提出要求提出要求組織架構(gòu)組織架構(gòu)建立網(wǎng)絡(luò)中心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)計(jì)劃與運(yùn)維之間的關(guān)系成立資源調(diào)配室，使所有的資源信息集中在一個(gè)部門內(nèi)進(jìn)行管理市場(chǎng)部門應(yīng)有市場(chǎng)分析崗，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的分析、預(yù)測(cè)在有系統(tǒng)支持的條件下，市公司可統(tǒng)一管理縣局層面上的資源調(diào)度，如果短期內(nèi)無法建立，則在縣局層面增加資源管理部門/人員，直接調(diào)度ITIT系統(tǒng)系統(tǒng)資源集中管理數(shù)據(jù)庫(kù)（系統(tǒng)）系統(tǒng)要分布到各相關(guān)部門（如市場(chǎng)

50、、財(cái)務(wù)、工程、設(shè)計(jì)、維護(hù)等）基于資源管理系統(tǒng)建立資源決策支持系統(tǒng)建立工作流管理系統(tǒng)，運(yùn)用電子工單，并且增加時(shí)間限制及預(yù)警系統(tǒng)負(fù)責(zé)資源調(diào)配支持安全性評(píng)估網(wǎng)絡(luò)狀況分析網(wǎng)絡(luò)設(shè)備線路維護(hù)管理和協(xié)調(diào)資源使用狀況評(píng)估會(huì)簽所需信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護(hù)話務(wù)量數(shù)據(jù)的采集* 僅列出主要職責(zé)* 號(hào)線管理可視情況放在此處或放于前端網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）資源調(diào)配建設(shè)部維護(hù)安裝部網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析資源調(diào)配綜合調(diào)度中心客戶響應(yīng)中心*投資項(xiàng)目計(jì)劃線路維護(hù)安裝傳輸專家小級(jí)工程建設(shè)設(shè)備維護(hù)安裝交換專家小組工程采購(gòu)縣局維護(hù)安裝分部根據(jù)SLA協(xié)議進(jìn)行計(jì)劃資源調(diào)配整體資源優(yōu)化管控及流程參與備品備件管理網(wǎng)絡(luò)資源管理維修安裝施工人員調(diào)度優(yōu)化維修安裝的現(xiàn)

51、場(chǎng)施工人員時(shí)間結(jié)構(gòu)；提高客戶響應(yīng)；減小閑暇時(shí)間前后端主要接口，負(fù)責(zé)客戶動(dòng)態(tài)響應(yīng)專線訂單全程開通管控專線故障排除全程管控負(fù)責(zé)動(dòng)態(tài)資源調(diào)度、協(xié)調(diào)及管控滾動(dòng)性投資計(jì)劃制定和管理具體工程的可行性報(bào)告和立項(xiàng)，編制年度的階段性建設(shè)計(jì)劃負(fù)責(zé)劃分區(qū)域的投資等級(jí)，確立建設(shè)原則委托設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)具體線路維修安裝項(xiàng)目委任工程的施工設(shè)計(jì)及現(xiàn)場(chǎng)施工負(fù)責(zé)線路施工項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全性負(fù)責(zé)客戶接入工作負(fù)責(zé)組織建設(shè)項(xiàng)目管控客戶接入全過程對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安裝與維修項(xiàng)目負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)具體設(shè)備維修安裝項(xiàng)目委任工程的施工設(shè)計(jì)及現(xiàn)場(chǎng)施工負(fù)責(zé)設(shè)備施工項(xiàng)目工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全性負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與工程材料的采購(gòu)提供專業(yè)技術(shù)支持設(shè)計(jì)解決方案重大故障處理重要數(shù)據(jù)制作提供

52、后臺(tái)技術(shù)支撐負(fù)責(zé)地方網(wǎng)絡(luò)的日常維護(hù)與運(yùn)行完成地方網(wǎng)絡(luò)安裝維修項(xiàng)目的具體施工協(xié)助本地網(wǎng)整體網(wǎng)絡(luò)資源在地方上的調(diào)配調(diào)度與管理區(qū)域備品備件的看護(hù)及用料信息的反饋收集相關(guān)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維與資源信息 （專家小組/專業(yè)隊(duì)伍）網(wǎng)絡(luò)中心組織架構(gòu)與職責(zé)網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護(hù)安裝部KPIKPI實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEX網(wǎng)絡(luò)資源利用率實(shí)際建設(shè)成本/預(yù)算建設(shè)成本市場(chǎng)響應(yīng)達(dá)標(biāo)率每線CAPEX新建的每線CAPEX工程進(jìn)度工程驗(yàn)收達(dá)標(biāo)率網(wǎng)絡(luò)安全性重大安全事故KPIKPI實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本網(wǎng)絡(luò)接通率市場(chǎng)響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)安全網(wǎng)絡(luò)資源利用率系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和完整性專家組解決方案質(zhì)量與網(wǎng)絡(luò)中

53、心其他部門協(xié)調(diào)性營(yíng)銷服務(wù)中心滿意度重大障礙KPIKPI實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本維護(hù)成本一級(jí)干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率設(shè)備完好率障礙處理及時(shí)率工程進(jìn)度工程安全工程驗(yàn)收達(dá)標(biāo)率壞線率大客戶響應(yīng)客戶滿意度重大障礙重大事故網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)資源營(yíng)銷服務(wù)中心KPIKPI市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性直接相關(guān)間接相關(guān)網(wǎng)絡(luò)中心主要關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中心主要關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)四、新流程必須解決的問題四、新流程必須解決的問題本地網(wǎng)集團(tuán)公司 省公司麥肯錫1.沒有提供市場(chǎng)預(yù)測(cè)的模型和方法，使市場(chǎng)預(yù)測(cè)很難做，簽訂SLA協(xié)議時(shí)市場(chǎng)部門的壓力很大2.如何確定SLA簽訂的周期。周期太長(zhǎng)則預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，太短則后端不能適應(yīng)3.用資源的部門（網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)中心）不管理資源，

54、而管理資源的部門（資源調(diào)配中心）卻不太了解資源的使用狀況，必須提出實(shí)施建議和方法。1.本地網(wǎng)沒有制定資源價(jià)格的權(quán)限，本地網(wǎng)應(yīng)該根據(jù)資源的富余或稀缺程度來靈活制定價(jià)格策略（如網(wǎng)元出租），以引導(dǎo)客戶的需求2.對(duì)IT系統(tǒng)要求較高，目前本地網(wǎng)尚未建成可支撐本流程的網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng),建議集團(tuán)公司全盤考慮3.集團(tuán)公司在下達(dá)年考核指標(biāo)時(shí)建議采用麥肯錫推薦的考核指標(biāo)體系，以確保流程有 效實(shí)施在下達(dá)年考核指標(biāo)時(shí)建議采用麥肯錫推薦的考核指標(biāo)體系，以確保流程有效實(shí)施匯報(bào)的主要內(nèi)容匯報(bào)的主要內(nèi)容q大客戶管理流程大客戶管理流程q網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程qCAPEXCAPEX流程流程q計(jì)費(fèi)帳務(wù)流程計(jì)費(fèi)帳務(wù)流程q人

55、力資源管理人力資源管理qITIT流程流程原主要流程舉例原主要流程舉例1 1： 省公司領(lǐng)導(dǎo)省公司領(lǐng)導(dǎo)省公司財(cái)省公司財(cái)務(wù)部門務(wù)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)省公司下達(dá)初步省公司下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)本地網(wǎng)制定本地網(wǎng)制定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)匯總上報(bào)匯總上報(bào)/ /質(zhì)詢質(zhì)詢/ /談?wù)勁信? /修正本地網(wǎng)預(yù)算修正本地網(wǎng)預(yù)算批準(zhǔn)后正式下批準(zhǔn)后正式下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算月月/ /季季/ /年度年度考核及修訂考核及修訂分解、初定各分公司年度期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)說明預(yù)算質(zhì)詢會(huì)參與會(huì)議陳述預(yù)算意見領(lǐng)導(dǎo)本地網(wǎng)預(yù)算或調(diào)整下達(dá)提供技術(shù)支持本地網(wǎng)各職能本地網(wǎng)各職能部門部門/ /所屬核算所屬核算本地網(wǎng)

56、財(cái)本地網(wǎng)財(cái)務(wù)部門務(wù)部門綜合省公司初定目標(biāo)、本地網(wǎng)目標(biāo)及職能部門發(fā)展計(jì)劃，基層領(lǐng)導(dǎo)起草本地網(wǎng)財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)本地網(wǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定期望值，直接領(lǐng)導(dǎo)本地網(wǎng)年度預(yù)算匯總分析形成年度預(yù)算草案根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)建設(shè)發(fā)展需求，制定業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃及各核算單位的財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)本地網(wǎng)財(cái)務(wù)預(yù)算上報(bào)省公司匯總各本地網(wǎng)預(yù)算，提出調(diào)整建議修改審批預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)預(yù)算根據(jù)本地網(wǎng)下達(dá)預(yù)算根據(jù)本地網(wǎng)發(fā)展計(jì)劃及省公司預(yù)算批準(zhǔn)進(jìn)行本地網(wǎng)預(yù)算調(diào)整及下達(dá)形成文件批準(zhǔn)下達(dá)按年度考核進(jìn)行必須開支/修訂監(jiān)督業(yè)績(jī)完成情況對(duì)上準(zhǔn)備財(cái)務(wù)考核報(bào)告，對(duì)下進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核/修訂匯報(bào)業(yè)績(jī)分公司（本地分公司（本地網(wǎng)）負(fù)責(zé)人網(wǎng)）負(fù)責(zé)人原主要流程舉例原主要流程舉例2 2：省公司省

57、公司需需 求求 資源調(diào)查資源調(diào)查 資源確認(rèn)資源確認(rèn) 批復(fù)批復(fù) 擬定建設(shè)計(jì)劃擬定建設(shè)計(jì)劃 組織資源調(diào)查5年規(guī)劃次年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)生產(chǎn)及維護(hù)任務(wù)需求配合資源調(diào)查上報(bào)相關(guān)資料綜合確定全年計(jì)劃安排會(huì)總?cè)杲ㄔO(shè)需求會(huì)總和確定全年資金需求公司會(huì)議確認(rèn)全年項(xiàng)目及資金需求擬定全年網(wǎng)絡(luò)建設(shè)總體工作計(jì)劃審核批復(fù)接實(shí)施建設(shè)，驗(yàn)收，評(píng)估流程省公司提出的建設(shè)需求生產(chǎn)及維護(hù)任務(wù)需求是否及時(shí)回復(fù)單項(xiàng)上報(bào)YN本地網(wǎng)本地網(wǎng)策劃部策劃部本地網(wǎng)本地網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)部網(wǎng)絡(luò)部本地網(wǎng)本地網(wǎng)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)營(yíng)部本地網(wǎng)各本地網(wǎng)各生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門原流程的現(xiàn)狀及主要問題：原流程的現(xiàn)狀及主要問題：表象投資過程中存在許多本可以避免的浪費(fèi)投資決策沒有根據(jù)不同客戶的需求差異進(jìn)

58、行區(qū)分，不能及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求原因投資決策沒有與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，沒有與市場(chǎng)需求為導(dǎo)向。投資決策缺乏系統(tǒng)的投資指導(dǎo)原則與方法，沒有足夠歷史數(shù)據(jù)的支持投資決策時(shí)間長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多新流程的設(shè)計(jì)原則及改進(jìn)工作方案：以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)的滾動(dòng)性投資優(yōu)化是指在集團(tuán)/省公司對(duì)本地網(wǎng)的投資框定的基礎(chǔ)上，對(duì)不同投資吸引力的區(qū)域采取不同投資策略，從而使網(wǎng)絡(luò)建設(shè)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，達(dá)到滾動(dòng)性投資效益最大化建立以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)的滾動(dòng)性投資優(yōu)化體系工具：ABC分類法以及六類節(jié)資方法流程：與分類法及節(jié)資方法相配套的流程組織結(jié)構(gòu)及考核：建立前后端接口，保證順暢流程實(shí)施，并制定兼顧投資回報(bào)率的考核指標(biāo)IT支持：提供數(shù)據(jù)采集、分析等功能，支持

59、各部門工作及效益評(píng)估總結(jié)了兩種ABC分類法和六類節(jié)資方法總結(jié)了ABC定性定量方法，并對(duì)昆明的交換區(qū)域以及蘇州的交換區(qū)域及模塊進(jìn)行了ABC分類已初步細(xì)化了節(jié)資方法, 并進(jìn)行了初步的案例分析為保證上述方法的切實(shí)落實(shí)，從三個(gè)方面設(shè)計(jì)了支撐體系重新設(shè)計(jì)了預(yù)算及項(xiàng)目執(zhí)行的宏微觀兩個(gè)流程，并完成了投資手冊(cè)1.0版本描繪了前后端相結(jié)合的組織架構(gòu)、崗位描述及KPI提出了對(duì)IT數(shù)據(jù)系統(tǒng)的具體要求TCQ011120BJ(GB)2滾滾動(dòng)動(dòng)性性投投資資優(yōu)優(yōu)化化總總體體工工作作方方案案實(shí)實(shí)施施步步驟驟：收收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率目標(biāo) 識(shí)別不同投資單元的投資吸引力方法 收集收入、支出、滾動(dòng)性投資數(shù)據(jù),計(jì)算投資回報(bào)率及收入增長(zhǎng)率

60、 或采用定性綜合評(píng)估法目標(biāo) 確定可對(duì)ABC進(jìn)行區(qū)分的節(jié)資方法及措施原則方法 確定適合中國(guó)電信的節(jié)資方法 獲取當(dāng)前狀況數(shù)據(jù)/信息 設(shè)定分ABC的目標(biāo)狀態(tài) 討論適用范圍及注意事項(xiàng)投投資資回回報(bào)報(bào)率率ABC節(jié)節(jié)資資方方法法1 1. . 1 1線線路路預(yù)預(yù)留留節(jié)節(jié)資資方方法法1 1. . 2 2節(jié)節(jié)資資方方法法1 1. . 3 3適適用用范范圍圍注注意意事事項(xiàng)項(xiàng)效效益益預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)A .B.C.目前狀態(tài)253035目標(biāo)狀態(tài)201510潛在效益100200300節(jié)資1節(jié)資2A . 區(qū)投資守則節(jié)資1節(jié)資2B. 區(qū)投資守則節(jié)資1節(jié)資2C. 區(qū)投資守則ABCG GR RO O I I考核制度流程主要步驟一：我們根