關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)與KPI現(xiàn)在許多企業(yè)都在導(dǎo)入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI Key Perform關(guān)鍵績效指標(biāo)ance Indicator）體系。我們看到，許多企業(yè)都知道KPI體系很好，是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對如何構(gòu)建KPI體系，往往無從下手，而如何應(yīng)用KPI體系，就更加迷茫。以下談?wù)勥@兩個問題的解決思路。一、 如何構(gòu)建KPI體系首先要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision）,公司全部的績效 結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必需與公司的目標(biāo)相全都。在明確愿景及長遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來我們應(yīng)當(dāng)思索：要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key Res

2、ult Area）。彼德 . 杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培育、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個方面制定目標(biāo)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于我們詳細(xì)企業(yè)來說，應(yīng)依據(jù)自己的行業(yè)特點、進(jìn)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。二、 如何應(yīng)用KPI體系KPI體系有多個應(yīng)用方向。從目標(biāo)管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設(shè)立目標(biāo)的問題。這里有一個簡潔的公式： 目標(biāo)=指標(biāo)+時間+程度但并不是就每一個KPI都制定目標(biāo)。KPI在強調(diào)關(guān)

3、鍵的同時，也考慮了績效的全面性和均衡性，事實上依據(jù) 木桶原理-最短的木板打算盛水量，也必需考慮績效的均衡。而目標(biāo)更強調(diào)階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設(shè)立5-6項目標(biāo)已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標(biāo)的達(dá)成。一般來說，應(yīng)針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo)。KPI：績效管理的關(guān)鍵KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系

4、統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個企業(yè)的價值制造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員制造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。（一）建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則1目標(biāo)導(dǎo)向：即KPI必需依據(jù)企業(yè)

5、目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。2注意工作質(zhì)量：因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行掌握特殊重要。3可操作性：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必需從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必需賜予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。4強調(diào)輸入和輸出過程的掌握：設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進(jìn)行端點掌握。（二）確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點1把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思索問題。2指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即假如業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項目也不應(yīng)有較大的變動。3指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可掌握，可以達(dá)到。4關(guān)鍵指標(biāo)

6、應(yīng)當(dāng)簡潔明白，簡單被執(zhí)行這所接受和理解。5對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。（三）運用KPI進(jìn)行績效考核的難點績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的酬勞會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清晰地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說究竟，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素養(yǎng)，以便有針對性的安排工作與制定目標(biāo)。績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面對績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決

7、及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價供應(yīng)依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。由于主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是全都的，且員工的成果也是主管的成果。這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與關(guān)心下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從KPI中假如能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面對價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公正，由于它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較精確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。由于這種職位的價值制造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值制造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)尺度。這