直分銷模式操作解析

1、直分銷模式解析 一、  “直分銷模式產(chǎn)生的背景1、渠道變革引發(fā)渠道模式更新90年代中后期，國(guó)際連鎖賣場(chǎng)陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，推動(dòng)了中國(guó)零售商業(yè)形態(tài)變革。再加上城市的建設(shè)與規(guī)劃，拆遷造成大批夫妻店和便民店關(guān)門，新建筑門面房屋租金高昂，難以支撐傳統(tǒng)零售商販的生存與開展。兩者結(jié)合推動(dòng)了超市業(yè)態(tài)蓬勃開展，各種連鎖超市遍布城市每個(gè)角落。未來幾年，這種變化也將延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。而這種零售商業(yè)形態(tài)的變化必將觸發(fā)渠道營(yíng)銷模式的改變。 2、 消費(fèi)者購(gòu)置行為的變化隨著渠道的多向開展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者購(gòu)置的選擇面越來越大。尤其在超市渠道，琳瑯滿目的商品、極具沖擊力的生動(dòng)化陳列與宣傳，不斷觸

2、動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)置欲望。超市成為消費(fèi)者購(gòu)物的首選場(chǎng)所。同時(shí)購(gòu)物的方便性和消費(fèi)觀念的變化，消費(fèi)者自主選擇品牌的意識(shí)在增強(qiáng)，導(dǎo)致注重利益的消費(fèi)群體自帶酒水去酒店消費(fèi)的現(xiàn)象越來越普遍。 3、渠道本錢的急速攀升渠道變革的加速以及消費(fèi)者購(gòu)置行為的變化，促使產(chǎn)品在渠道間銷售份額被重新劃分。過去那種“小盤集中70左右銷量并能集聚目標(biāo)消費(fèi)者的營(yíng)銷策略正在被消費(fèi)者在多渠道購(gòu)置驅(qū)動(dòng)下逐步喪失優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在，白酒產(chǎn)品在AB類酒店的銷量只占40左右，超市、傳統(tǒng)零售和名煙名酒店等綜合渠道的銷量已經(jīng)提高到60左右，新的銷售格局已經(jīng)形成。 同時(shí)，越來越高昂的酒店買斷費(fèi)用、促銷費(fèi)用、返利費(fèi)用、人員促銷費(fèi)用、店慶費(fèi)用

3、以及經(jīng)常性呆帳死賬，致使更多投身“盤中盤運(yùn)作的企業(yè)不堪重負(fù)。由于靠費(fèi)用累積起來的產(chǎn)品啟動(dòng)模式，沒有較高的技術(shù)含量，被眾多企業(yè)紛紛效仿，本身價(jià)值就在不斷縮小。這種以犧牲利潤(rùn)獲取短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷策略被越來越多的企業(yè)所拋棄。面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)，如何運(yùn)用新的營(yíng)銷策略，促進(jìn)企業(yè)獲取可持續(xù)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最大限度獲取市場(chǎng)份額，推動(dòng)企業(yè)開展顯得越來越重要。二、何謂直分銷？所謂直分銷模式就是以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速分銷和較高的鋪市率/市場(chǎng)占有率以及長(zhǎng)期利潤(rùn)穩(wěn)定為目的而組建的直分銷網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的分銷商那么以為企業(yè)提供分銷網(wǎng)絡(luò)的增值效勞而創(chuàng)造利潤(rùn)。經(jīng)銷商那么通過分銷賺取穩(wěn)定合理利潤(rùn)，提高綜合收入。企業(yè)那

4、么實(shí)現(xiàn)單個(gè)市場(chǎng)最大化銷量和市場(chǎng)份額，大大降低市場(chǎng)運(yùn)作本錢和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。 1、第一層意義解析在新的渠道運(yùn)作模式中，企業(yè)與經(jīng)銷商、分銷商共同承當(dāng)市場(chǎng)建設(shè)職責(zé)，渠道重心有所區(qū)別。企業(yè)設(shè)立專業(yè)的分銷代表隊(duì)伍，直接協(xié)助經(jīng)銷商下游的分銷商簽訂專項(xiàng)合同，并由固定銷售區(qū)域進(jìn)行傳統(tǒng)零售、中小型超市、名煙名酒店、BCD類酒店的開發(fā)，銷售與維護(hù)工作。不再批發(fā)，開展深度分銷。企業(yè)設(shè)立品牌主管會(huì)同當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)產(chǎn)品分銷主管協(xié)助經(jīng)銷商對(duì)AB類酒店、KA商超和大型連鎖超市進(jìn)行直銷，控制重點(diǎn)終端，推動(dòng)市場(chǎng)推廣節(jié)奏。專業(yè)分工，多個(gè)渠道同時(shí)運(yùn)作，不同渠道運(yùn)作策略隨著產(chǎn)品在不同階段需要又有所區(qū)別，保證產(chǎn)品在每個(gè)渠道都能暢銷，實(shí)現(xiàn)

5、單個(gè)渠道最大化銷售成果，綜合降低費(fèi)用，提高利潤(rùn)，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)銷商全控終端，也加強(qiáng)了與各類型終端的客情關(guān)系。 2、第二層意義解析在某個(gè)時(shí)期或者某個(gè)階段，如果經(jīng)銷商或者某個(gè)分銷商有所變動(dòng)，形成層級(jí)真空，分銷代表可以正常開展終端銷售工作，不會(huì)因變動(dòng)帶來銷售損失。直銷和分銷之間可以相互轉(zhuǎn)換，市場(chǎng)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)大大降低。 3、重要概念解析在直分銷這個(gè)全新的營(yíng)銷模式里，蘊(yùn)含了3個(gè)重要的內(nèi)容，這是傳統(tǒng)營(yíng)銷模式不具有的：長(zhǎng)期利潤(rùn)穩(wěn)定、直分銷網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)、分銷商。 長(zhǎng)期利潤(rùn)穩(wěn)定：白酒作為價(jià)格而非價(jià)值營(yíng)銷的產(chǎn)品，利潤(rùn)空間大，各企業(yè)揚(yáng)起利潤(rùn)武器大打價(jià)格戰(zhàn)是家常便飯，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格體系混亂，

6、產(chǎn)品迅速衰亡比擬普遍。產(chǎn)品長(zhǎng)期暢銷是品牌建立的根底，而維系長(zhǎng)期暢銷的關(guān)鍵核心是利潤(rùn)體系的合理和穩(wěn)定，要確保各渠道環(huán)節(jié)都有一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，才能最大限度地調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性。傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式和市場(chǎng)管理方法很難解決價(jià)格體系混亂的問題，直分銷模式最大特點(diǎn)是各級(jí)銷售商通過提供增值效勞創(chuàng)造附加利潤(rùn)，以及完善的市場(chǎng)管理和監(jiān)控體系，確保價(jià)格穩(wěn)定。 直分銷網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng):各負(fù)其責(zé)，又相互關(guān)聯(lián)，不因?yàn)槟硞€(gè)渠道成員變動(dòng)對(duì)整個(gè)渠道造成沖擊。從企業(yè)、經(jīng)銷商、分銷商到終端構(gòu)成一體化運(yùn)行體系，將各渠道成員銷售組織連接成為一個(gè)系統(tǒng)，整合而且高效。 分銷商：傳統(tǒng)的二批客戶在直分銷體系里不再是旁觀者和“搗

7、亂者。作為渠道分銷一個(gè)重要環(huán)節(jié)而扮演重要的終端建設(shè)角色，與企業(yè)和經(jīng)銷商共同構(gòu)筑利益關(guān)系，簽訂協(xié)議，劃分“自留地，廠商合作，共同將資源發(fā)揮到極致，全控終端。企業(yè)也通過對(duì)渠道成員關(guān)系的梳理和重構(gòu)，組建一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品流管道，這個(gè)管道的競(jìng)爭(zhēng)力和防御力極強(qiáng)，不斷通過產(chǎn)品利潤(rùn)的維護(hù)和產(chǎn)品組合，以及管理升級(jí)，保證系統(tǒng)長(zhǎng)期運(yùn)行，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)存。 三、直分銷模式的優(yōu)勢(shì)1、科學(xué)分工，加強(qiáng)廠商合作，共建市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)多贏直分銷模式強(qiáng)調(diào)渠道成員之間的科學(xué)分工，改變以前渠道為了自己的利益各自為政的局面，強(qiáng)調(diào)渠道成員之間的相互協(xié)作，通過渠道資源的整合，強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)不同渠道的控制，對(duì)整體市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)專業(yè)的精細(xì)化運(yùn)作，所有

8、渠道成員共同朝一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)努力，最大化發(fā)揮渠道合力，實(shí)現(xiàn)渠道各個(gè)層級(jí)之間多贏。 2、全控終端，打造“星網(wǎng)工程企業(yè)、經(jīng)銷商、分銷商在終端客戶開發(fā)方面有不同的分工及側(cè)重點(diǎn)，使不同類型的終端都能得到有效的開發(fā)與管理，提高企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)攻及防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻的能力。 3、管理細(xì)化，保證渠道有序暢通1產(chǎn)品快速分銷白酒市場(chǎng)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象應(yīng)該說在快速消費(fèi)品行業(yè)是最嚴(yán)重，對(duì)于白酒產(chǎn)品尤其是中低檔產(chǎn)品，其分銷速度往往反映出渠道的積極性、消費(fèi)者的接受程度，而決定這一切除了渠道利潤(rùn)的合理、產(chǎn)品的知名度、品牌影響力之外，還有一個(gè)重要因素就是產(chǎn)品分銷速度，亦就是產(chǎn)品從企業(yè)倉(cāng)庫(kù)到消費(fèi)者手中的周期。傳統(tǒng)渠道模

9、式由于成員之間關(guān)系復(fù)雜，以單純的利益驅(qū)使，目標(biāo)利益不一致，產(chǎn)品斷貨、囤積現(xiàn)象經(jīng)常性發(fā)生。而直分銷模式在渠道成員之間建立戰(zhàn)略合作關(guān)系使得渠道成員分工、職責(zé)明確，大大提高分銷效率。 2產(chǎn)品覆蓋率提高產(chǎn)品覆蓋率與產(chǎn)品分銷效率分不開。在直分銷模式下，針對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋渠道采取雙管齊下的手段，一方面通過提高成員的積極性，依靠渠道力量進(jìn)行；另一方面利用企業(yè)分銷代表的協(xié)銷制度、嚴(yán)格量化的市場(chǎng)管理考核制度進(jìn)行管控。 3價(jià)格體系穩(wěn)定價(jià)格體系的穩(wěn)定是白酒產(chǎn)品市場(chǎng)持續(xù)良性開展的關(guān)鍵性因素之一。傳統(tǒng)的分銷由于先天的缺乏，渠道亂價(jià)現(xiàn)象較為普遍。直分銷模式利用企業(yè)分銷代表對(duì)市場(chǎng)一級(jí)分銷商、二級(jí)批發(fā)客戶的

10、價(jià)格進(jìn)行管控及管理，效果非常明顯。 4、快速準(zhǔn)確的信息反應(yīng)體系，加快決策速度和應(yīng)對(duì)策略將所有渠道成員形成有機(jī)整合，通過強(qiáng)化渠道成員的管理，建立起雙向市場(chǎng)信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息迅速而準(zhǔn)確的掌控能力，提高企業(yè)決策速度、效率以及決策的準(zhǔn)確性，在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。 5、快捷專業(yè)效勞，為渠道、終端、消費(fèi)者提供利益增值從渠道效勞角度講，直分銷模式在企業(yè)與消費(fèi)者建立起暢通的產(chǎn)品流、信息流，大大提高了對(duì)終端、消費(fèi)者的效勞能力及效勞效率，這是以往任何渠道模式所未能到達(dá)的。 四、直分銷模式運(yùn)行“八步驟詳解 本局部我們將以為某著名白酒企業(yè)實(shí)行直分銷模式操作市

11、場(chǎng)過程來詳細(xì)講述直分銷的運(yùn)行步驟： 第一步：梳理產(chǎn)品線，確定推廣產(chǎn)品，解決企業(yè)“賣什么的問題直分銷模式在市場(chǎng)推廣，首先要解決企業(yè)“賣什么的問題。直分銷既是一種渠道運(yùn)作的模式，更是一種營(yíng)銷戰(zhàn)略，它能系統(tǒng)解決企業(yè)產(chǎn)品長(zhǎng)期運(yùn)作問題。在直分銷體系中產(chǎn)品是構(gòu)成直分銷系統(tǒng)運(yùn)作的核心，也是原點(diǎn)。企業(yè)為什么要采用直分銷，目的就是通過企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品的運(yùn)作樹立企業(yè)在渠道層面的核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)。 所以，當(dāng)我們效勞企業(yè)的時(shí)候，首先解決的事情就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線進(jìn)行梳理，明確哪些是戰(zhàn)略產(chǎn)品，哪些是時(shí)機(jī)產(chǎn)品？在此根底上對(duì)品牌進(jìn)行重新定位，并根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源狀況對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行

12、改造或重新開發(fā)新產(chǎn)品。  例如：在安徽省內(nèi)根據(jù)其市場(chǎng)根底和品牌在消費(fèi)者中的認(rèn)知度，推出20元左右的產(chǎn)品作為核心產(chǎn)品，市場(chǎng)成長(zhǎng)迅速，3年后成為同價(jià)位市場(chǎng)的第一品牌，銷量到達(dá)了150萬(wàn)件/年。在南方，從2002年開始，重新定位后的一款中檔產(chǎn)品，借助直分銷模式運(yùn)作，連續(xù)5年蟬聯(lián)6070元/瓶白酒市場(chǎng)的銷量冠軍。 第二步：設(shè)計(jì)價(jià)格體系及層級(jí)利潤(rùn)當(dāng)產(chǎn)品定位明確后，下一步需要解決的就是各級(jí)客戶賣產(chǎn)品應(yīng)該賺多少錢？怎么賺？直分銷是由不同層級(jí)不同數(shù)量的中間客戶構(gòu)成，企業(yè)賣產(chǎn)品目的是盈利，中間商同樣如此。但在直分銷運(yùn)作模式中，企業(yè)承當(dāng)了市場(chǎng)建設(shè)及投入，那么中間商就只能通過向終端提供切切實(shí)實(shí)的

13、效勞賺取順價(jià)銷售利潤(rùn)，以及通過企業(yè)不定期組織的活動(dòng)執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)賺取另外一局部利潤(rùn)，徹底改變了以前客戶靠扣留政策增加自己的利潤(rùn)，導(dǎo)致產(chǎn)品賣不長(zhǎng)的局面。 當(dāng)然，既要表達(dá)完全不同的利潤(rùn)獲取的途徑，還要表達(dá)利潤(rùn)的合理性。中間商付出勞動(dòng)，賺取合理利潤(rùn)，才能有利于長(zhǎng)期開展和合作。此外，還需要考慮的是利潤(rùn)兌現(xiàn)的方式和時(shí)間。 我們?cè)诮o該企業(yè)省內(nèi)省外兩款產(chǎn)品做價(jià)格體系的時(shí)候，遵循了兩個(gè)原那么：產(chǎn)品導(dǎo)入期，對(duì)各級(jí)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行全透明，便于調(diào)動(dòng)積極性；在產(chǎn)品邁向成熟時(shí)，采取從上到下，全模糊制，依據(jù)奉獻(xiàn)和市場(chǎng)管理情況，年終給予不同獎(jiǎng)勵(lì)。穩(wěn)定了市場(chǎng)價(jià)格，延長(zhǎng)了產(chǎn)品的生命周期。 我們幫助企業(yè)制定了

14、涉及企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與市區(qū)一級(jí)分銷商、經(jīng)銷商與縣級(jí)一級(jí)分銷商、經(jīng)銷商與市區(qū)二級(jí)分銷商、縣級(jí)一級(jí)分銷商與鄉(xiāng)鎮(zhèn)二級(jí)客戶、各級(jí)中間商和終端之間的分銷價(jià)格與獎(jiǎng)勵(lì)方式，并明確了超市、酒店和傳統(tǒng)零售渠道的零售價(jià)格，讓每個(gè)渠道成員都有標(biāo)準(zhǔn)可依，有章可循，管理起來也比擬方便。只有利潤(rùn)合理性和利潤(rùn)穩(wěn)定的問題解決了，才能保證直分銷系統(tǒng)長(zhǎng)期高效運(yùn)行。 第三步：劃分渠道層級(jí)，確定經(jīng)銷商、分銷商數(shù)量在涉及不同市場(chǎng)的時(shí)候，直分銷模式的運(yùn)用，也不是守著一種渠道結(jié)構(gòu)一成不變的。模式推廣的原那么可以不變，但一定要根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)來確定渠道長(zhǎng)短以及寬度。 第一，擯棄以前的地區(qū)總代理或者省級(jí)總代理制，轉(zhuǎn)而實(shí)行市

15、級(jí)代理和縣級(jí)代理，將經(jīng)銷商區(qū)域范圍固定在最擅長(zhǎng)的區(qū)域內(nèi)，便于渠道的精耕細(xì)作。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為：要想經(jīng)銷商更有積極性，就要將區(qū)域劃大，越大越好。殊不知在中國(guó)當(dāng)前環(huán)境下成長(zhǎng)起來的白酒經(jīng)銷商，絕大局部停留在一確資金，二確人才，三確經(jīng)營(yíng)思路，四確網(wǎng)絡(luò)，五缺管理制度。在這樣一種情況下，指望一家經(jīng)銷商將較大的一個(gè)市場(chǎng)做透，每個(gè)點(diǎn)每個(gè)貨架上都能看見產(chǎn)品，非常困難。但作為快速消費(fèi)品，沒有較高的鋪市率，就不可能有銷量，更何況，當(dāng)我們提出“像賣水一樣販賣我們的白酒的策略時(shí)，就決定了我們必須將渠道層級(jí)縮短，將寬度增加，密集分銷，只有這樣才能最大限度提高產(chǎn)品銷量。甚至有的特大型市區(qū)市場(chǎng)，我們采取分區(qū)域設(shè)定假設(shè)干經(jīng)銷商進(jìn)

16、行共同運(yùn)作。 第二，要?jiǎng)澏ê侠頂?shù)量分銷商。區(qū)域大，吃不了，區(qū)域小，又吃不飽，怎么辦？拿什么作為設(shè)定合理數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)？產(chǎn)品是一款中檔產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售范圍廣，在一級(jí)城市市場(chǎng)，我們就根據(jù)銷售人員每天最大化拜訪量和不同終端銷量規(guī)律的情況，設(shè)定了每500家終端為基數(shù)，在該區(qū)域內(nèi)設(shè)一家一級(jí)分銷商。在縣級(jí)市場(chǎng)，我們以大鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋小鄉(xiāng)鎮(zhèn)為原那么設(shè)定分銷區(qū)域，確定分銷商數(shù)量。經(jīng)過這樣一規(guī)劃，整個(gè)二級(jí)層數(shù)全部出來，合理而且客觀。 第三，就是設(shè)定合理的層級(jí)和層級(jí)成員數(shù)量，確保能覆蓋所有的終端網(wǎng)點(diǎn)，做到無(wú)縫覆蓋。 第四步：明確責(zé)任，擬定合同層級(jí)和層級(jí)成員一旦定下來，緊跟著的工作就是為渠道成員的

17、多贏合作提供一個(gè)游戲規(guī)那么責(zé)任與制度。這里面包括：各層級(jí)在不同渠道和不同時(shí)間段的銷量分解；不同階段不同渠道的鋪市率；不同渠道成員之間的販賣價(jià)格；不同層級(jí)之間相關(guān)的管理要求和支持條件；各級(jí)成員經(jīng)銷權(quán)的取得與管理；區(qū)域內(nèi)具體線路劃分；降價(jià)、變相降價(jià)和跨區(qū)銷售的管理規(guī)定和處分措施；價(jià)格體系的管理方法和銷售返利的兌現(xiàn)方式。所有這些都是通過合同進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，納入日常行為管理，標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)操作，提高運(yùn)作質(zhì)量。期間，增加的一切管理規(guī)定都是通過文字性的方式傳達(dá)各方，簽字確認(rèn)，視為補(bǔ)充性合同，強(qiáng)化了多方的契約意識(shí)，在制度內(nèi)大展身手。  第五步：劃分分銷區(qū)域當(dāng)區(qū)域市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)渠道結(jié)構(gòu)全部確定后，就要安排經(jīng)

18、銷商業(yè)務(wù)人員對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)分布情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，包括每條線路上的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和名稱類型。收集齊全后，執(zhí)行小組組織銷售人員在地圖上予以標(biāo)注，并初步設(shè)定區(qū)域數(shù)量和根本界線。在界線劃分上，以主干線路和天然屏障作為區(qū)域之間的界線，便于管理。不易采取長(zhǎng)條形區(qū)域，會(huì)造成銷售人員因?yàn)榘菰L線路長(zhǎng)，影響拜訪有效時(shí)間和拜訪周期。網(wǎng)點(diǎn)集中，銷量較大的區(qū)域小，網(wǎng)點(diǎn)散和銷售量不集中的區(qū)域大。在具體區(qū)域劃分上，不是先確定好分銷商后再來確定分銷區(qū)域，而是倒過來，先確定區(qū)域再來尋找分銷商。防止在區(qū)域劃分上，多方爭(zhēng)執(zhí)不下，造成日后的管理麻煩。其實(shí)，細(xì)細(xì)想想，我們都能發(fā)現(xiàn)，每個(gè)分銷商網(wǎng)絡(luò)客戶都較為分散，不成系統(tǒng)，東西南北都有，如果

19、完全按照客戶意愿劃分，誰(shuí)也沒有方法說服誰(shuí)。只有一開始就一刀切，讓所有的人都沒有想頭，才能做到公正合理。區(qū)域劃分好后，在具體與分銷商談判的時(shí)候，就要明確講解，并在最終簽訂的協(xié)議后備附已經(jīng)復(fù)印好的地圖一份，以并納入合同管理。 第六步：分銷商選擇與確定1、分銷商的衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)  在分銷商選擇上，我們的標(biāo)準(zhǔn)多，而且近似苛刻?？赡苡腥藭?huì)問有必要嗎？當(dāng)然有必要，而且非常必要。如同我們選擇經(jīng)銷商一樣去選擇我們的分銷商，只有經(jīng)銷商和分銷商這關(guān)把好了，產(chǎn)品運(yùn)作成功才有希望。有句俗語(yǔ)說得好：選對(duì)經(jīng)銷商等于市場(chǎng)已經(jīng)成功了一半。實(shí)際運(yùn)作確實(shí)如此。在具體的標(biāo)準(zhǔn)上我們主要從分銷商代理產(chǎn)品的時(shí)間、銷售

20、增長(zhǎng)狀況和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資金，網(wǎng)絡(luò)，合作意識(shí)，經(jīng)營(yíng)意識(shí)，客情關(guān)系，信譽(yù)，車輛，銷售人員薪資結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定性，與廠家的合作關(guān)系等多個(gè)方面進(jìn)行考察與評(píng)估，并制定關(guān)鍵要素的標(biāo)準(zhǔn)化的衡量指標(biāo)體系。經(jīng)營(yíng)同等價(jià)位產(chǎn)品的客戶不能要。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與運(yùn)作產(chǎn)品不相符的不能要。經(jīng)營(yíng)狀況一直不佳的不能要。銷售人員穩(wěn)定性差或根本就沒有銷售人員的不能要。信譽(yù)差，空欠上下游的帳務(wù)，或者經(jīng)常倒竄貨、亂價(jià)銷售的不能要。有濃厚坐商意識(shí)的不能要。一直做批發(fā)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)行做終端的，暫時(shí)也不能要。也許有的客戶態(tài)度端正，但骨子里的意識(shí)和性格起決定性的作用，多看看沒有害處，即使該客戶不錯(cuò)，也可以作為以后的開展備選客戶儲(chǔ)存。初次接觸，如果了解到代理商年齡

21、在50歲以上，我們根本不列入下輪談判客戶之列。因?yàn)?，該年齡階段大都從傳統(tǒng)的大批發(fā)時(shí)期成長(zhǎng)起來的，行銷意識(shí)和面對(duì)新的營(yíng)銷及管理，適應(yīng)能力差。雖然該觀點(diǎn)有點(diǎn)片面性，但可以作為借鑒。 2、分銷商的信息收集和評(píng)估  根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的衡量指標(biāo)體系，企業(yè)與經(jīng)銷商確定后，再由經(jīng)銷商會(huì)同辦事處人員對(duì)已經(jīng)劃定的分銷區(qū)域內(nèi)二批商進(jìn)行全面摸排，建立起區(qū)域分銷商的信息檔案，按標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果選出備選合作伙伴。實(shí)際執(zhí)行過程中，各區(qū)域銷售人員上報(bào)第一輪分銷商名單，交由執(zhí)行小組研究篩選，進(jìn)行第二輪的拜訪，由區(qū)域分銷主管負(fù)責(zé)。根據(jù)拜訪需要，并在分銷商評(píng)估表上進(jìn)行詳細(xì)的填寫，并提交領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)一步

22、研究。 3、洽談和合作協(xié)議簽訂本輪一般由經(jīng)銷商本人會(huì)同辦事處主任和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，直接到分銷商家里與準(zhǔn)分銷商進(jìn)行單獨(dú)的合作談判，簽訂協(xié)議。這一步應(yīng)該說是直分銷模式的最關(guān)鍵步驟之一，選擇好的分銷合作伙伴就等于成功了一半。直分銷模式對(duì)分銷商規(guī)模、實(shí)力要求并不是非常高，關(guān)鍵要看分銷商的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、合作意愿和態(tài)度、學(xué)習(xí)能力。中等規(guī)模、意識(shí)良好、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的客戶是首選。在合作協(xié)議里，明確劃定分銷商的市場(chǎng)區(qū)域、分銷價(jià)格及市場(chǎng)保證金管理、返利制度季返、半年返、年返，規(guī)定雙方的任務(wù)與職責(zé)，強(qiáng)調(diào)雙方的信任與合作，簽訂合作協(xié)議。同時(shí)，該輪談判除具體了解分銷商深層次情況外，也是向分銷商傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念和根本要求

23、的重要階段。從合作談判的一開始，企業(yè)和經(jīng)銷商就應(yīng)該樹立不斷革新分銷商陳舊的思想觀念的意識(shí)和行為，日積月累，才能真正統(tǒng)一全體客戶的思想和行為。只有到達(dá)如此，才能確保系統(tǒng)執(zhí)行能力的提高。當(dāng)所有的分銷商協(xié)議簽訂結(jié)束后，會(huì)在產(chǎn)品上市的前一周，召開全體分銷商大會(huì)，做產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃介紹和第一階段具體操作的詳細(xì)講解。并對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行再次重申。 第七步：優(yōu)化銷售組織系統(tǒng)的執(zhí)行能力1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)分銷商體系建立只能說是直分銷體系完成了關(guān)鍵性的第一步。接下來最重要的工作就是建立起一支高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍來配合分銷商系統(tǒng)的運(yùn)作。只有雙方有機(jī)的結(jié)合才能夠保證運(yùn)作的成功。這里包含企業(yè)銷售運(yùn)作組織的結(jié)構(gòu)性調(diào)整和經(jīng)銷商

24、銷售人員組織建立兩塊。 首先，在企業(yè)的營(yíng)銷組織運(yùn)作管理方面，我們的經(jīng)驗(yàn)有兩個(gè)，如果企業(yè)銷售組織根底好，制度完善，組織結(jié)構(gòu)健全，一開始就可以按照直分銷模式要求直接運(yùn)作。另外一種情況，就是在現(xiàn)有組織不動(dòng)的情況下，先成立品牌運(yùn)作部，專門從事核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理，等企業(yè)通過23年的產(chǎn)品整合和產(chǎn)品成熟后，逐步對(duì)原有組織進(jìn)行調(diào)整。在小企業(yè)我們以區(qū)域?yàn)閱挝辉O(shè)定組織結(jié)構(gòu)，在大中型企業(yè)我們?cè)O(shè)定以品牌為單位的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化產(chǎn)品專項(xiàng)運(yùn)作管理，提高不同產(chǎn)品在市場(chǎng)的表現(xiàn)。絕大局部企業(yè)推廣的是第二套模式。為什么？因?yàn)榘拙菩袠I(yè)一直以來保守傳統(tǒng)，營(yíng)銷管理水平低，思想固化，國(guó)有企業(yè)或國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制過來的較多，短時(shí)間對(duì)組織

25、進(jìn)行大調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)較大，容易觸及多方利益，會(huì)招致多方抵觸，導(dǎo)致改革失敗。很多企業(yè)的失敗源于此處。因此，為給新的策略創(chuàng)造良好的實(shí)施環(huán)境，我們會(huì)在老樹上另插新芽，讓它逐壯成長(zhǎng)，最后取代原有枝干。實(shí)踐也證明我們的方法是非常有效的。 我們?cè)跒槟持髽I(yè)效勞時(shí)，專門成立了中檔產(chǎn)品運(yùn)作管理組織品牌部，直接向營(yíng)銷公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。向區(qū)域市場(chǎng)派駐產(chǎn)品分銷主管，負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商開發(fā)與業(yè)務(wù)管理，幫助經(jīng)銷商貫徹企業(yè)銷售政策，通過建立起片區(qū)分銷組長(zhǎng)、線路業(yè)代等為核心的分銷隊(duì)伍，承當(dāng)企業(yè)專項(xiàng)產(chǎn)品的訂貨、網(wǎng)點(diǎn)鋪貨、終端理貨陳列、POP廣告張貼、促銷活動(dòng)執(zhí)行等。對(duì)分銷商提供實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)品分銷支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)終端網(wǎng)絡(luò)

26、的控制。與此同時(shí)，直分銷運(yùn)作模式也要求經(jīng)銷商建立專業(yè)的酒店部、商超部等專門的運(yùn)作組織，對(duì)重點(diǎn)酒店和K/A以及大型連鎖商超進(jìn)行直銷，控制核心網(wǎng)絡(luò)終端，推進(jìn)市場(chǎng)建設(shè)節(jié)奏和步伐。尤其在城市市場(chǎng)，現(xiàn)代渠道開展速度較快，促進(jìn)了渠道裂變，銷量格局重新在劃分，每個(gè)渠道都越來越重要，過去的“盤中盤所倡導(dǎo)的以小盤帶動(dòng)大盤的銷售模式，已經(jīng)不適合多元化渠道并存的現(xiàn)今市場(chǎng)，加上消費(fèi)者細(xì)分速度加快和購(gòu)置習(xí)慣越來越向超市、24H便民超市和酒店多方向開展，也迫使眾多白酒企業(yè)在考慮利用何種策略才能解決在不同渠道的販賣，從而綜合實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)先，并盡可能擴(kuò)大銷量的問題。 所以經(jīng)銷商銷售組織配合直分銷模式推廣進(jìn)行必要的調(diào)整

27、，是實(shí)現(xiàn)直分銷戰(zhàn)略成功運(yùn)行的重要一步。只有對(duì)不同渠道提供高質(zhì)量的效勞和針對(duì)性的促進(jìn)策略，滿足不同渠道購(gòu)置者的利益需求，才能產(chǎn)生最大化效應(yīng)。經(jīng)銷商組織的調(diào)整也是直分銷模式運(yùn)作的結(jié)果，也是對(duì)經(jīng)銷商開展一次質(zhì)的提升，促進(jìn)了經(jīng)銷商內(nèi)部專業(yè)化運(yùn)作的進(jìn)程。 此外，企業(yè)專業(yè)的分銷代表隊(duì)伍越過經(jīng)銷商，直接協(xié)助分銷商開發(fā)和管理終端，也幫助了分銷商提高內(nèi)部自我管理的意識(shí)和能力。通過產(chǎn)品的運(yùn)作，一年以后，每個(gè)分銷商根本上都構(gòu)筑了一張覆蓋不同渠道的優(yōu)質(zhì)終端網(wǎng)絡(luò)，這也是直分銷模式運(yùn)作推廣給予分銷商創(chuàng)造的最大價(jià)值。擁有網(wǎng)絡(luò)等于擁有了財(cái)富。 2、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作手冊(cè)的制訂和實(shí)施很多的營(yíng)銷專家和學(xué)者都在探討在現(xiàn)

28、有環(huán)境下中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和利用外企的經(jīng)驗(yàn)。有的照搬西方一套，有的主張中西結(jié)合，有的獨(dú)創(chuàng)中國(guó)式打法。眾家各執(zhí)一詞，各有主見，各有千秋。其實(shí)，在中國(guó)這樣一個(gè)處于市場(chǎng)快速裂變的特殊時(shí)期，能幫助企業(yè)快速開展的方法有很多種，并且由于企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營(yíng)者的特點(diǎn)和企業(yè)所處不同階段的特點(diǎn)，又有不同的策略可以利用。不過，有個(gè)總的的趨勢(shì)就是，競(jìng)爭(zhēng)正推動(dòng)企業(yè)越來越向標(biāo)準(zhǔn)化的道路開展，粗放型的打法已經(jīng)被系統(tǒng)化、科學(xué)化的所代替，這是不容置疑的，我們可以回過頭來看看自己5年前、10年前、20年前所歷經(jīng)的企業(yè)、市場(chǎng)和營(yíng)銷手段都發(fā)生了那些變化。 因此，系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作是直分銷模式運(yùn)作最大特點(diǎn)之一。 在

29、組織和系統(tǒng)建立起來以后，我們將要做的就是將各渠道各個(gè)層級(jí)所涉及的工作均建立詳細(xì)的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，以手冊(cè)的方式裝訂下發(fā)，組織學(xué)習(xí)，不斷培訓(xùn)，并根據(jù)市場(chǎng)出現(xiàn)的情況，每隔一年完善一次。標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作手冊(cè)有：品牌部運(yùn)作手冊(cè)、經(jīng)銷商運(yùn)作手冊(cè)、分銷商運(yùn)作手冊(cè)、分銷主管管理手冊(cè)、分銷代表管理手冊(cè)、突擊隊(duì)運(yùn)作管理手冊(cè)、ROADSHOW演出手冊(cè)、社區(qū)宣傳活動(dòng)手冊(cè)、終端管理手冊(cè)、宣傳品陳列管理手冊(cè)、促銷人員管理手冊(cè)、理貨人員管理手冊(cè)和VI識(shí)別系統(tǒng)管理手冊(cè)等。厚厚的一疊，都是營(yíng)銷研究者和沖鋒在一線的銷售人員汗水的結(jié)晶，更是指導(dǎo)及標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作的有效工具，可執(zhí)行價(jià)值極高。 3、績(jī)效考核體系的建立標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行流程、執(zhí)行

30、細(xì)節(jié)控制、系統(tǒng)的培訓(xùn)解決的是分銷系統(tǒng)執(zhí)行能力及執(zhí)行技巧的問題，接下來的工作就是如何建立健全績(jī)效考核體系，鼓勵(lì)與監(jiān)督分銷主管、基層銷售人員、經(jīng)銷商、分銷商的執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果。 銷售人員的考核改變以前單純的以銷量任務(wù)為考核指標(biāo)的方式，將市場(chǎng)根底建設(shè)及銷售任務(wù)完成率作為基層銷售人員考核體系兩大塊面，薪資結(jié)構(gòu)除根本工資外，對(duì)應(yīng)考核有市場(chǎng)建設(shè)獎(jiǎng)金、銷售提成。市場(chǎng)根底建設(shè)考核包括產(chǎn)品鋪市率指標(biāo)、產(chǎn)品不同渠道酒店、超市、零售店等的陳列考核、堆箱陳列考核、POP張貼考核、客情關(guān)系考核等常規(guī)指標(biāo)，階段性的宣傳活動(dòng)執(zhí)行亦納入考核。每月都安排專人對(duì)各分銷區(qū)域進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽查、打分，抽查人員直接向銷售主管負(fù)責(zé)

31、。產(chǎn)品鋪市率指標(biāo)根據(jù)產(chǎn)品不同開展階段制定，產(chǎn)品導(dǎo)入期以具體鋪市點(diǎn)數(shù)進(jìn)行考核，成長(zhǎng)期產(chǎn)品鋪市率要求鋪市率在80%以上，產(chǎn)品成熟期要求鋪貨率到達(dá)100%，成熟期考核時(shí)以尋找空白點(diǎn)方式，每發(fā)現(xiàn)一個(gè)空白點(diǎn)不僅要對(duì)分銷代表處以一定罰款，負(fù)責(zé)該片區(qū)的分銷組長(zhǎng)、分銷商都要負(fù)連帶責(zé)任。銷售任務(wù)考核是任務(wù)完成率為指標(biāo)，低于70%無(wú)提成，70%-100%之間按實(shí)際完成比例發(fā)放獎(jiǎng)金，100%以上按每件提成全額發(fā)放。同時(shí)每月以區(qū)域市場(chǎng)為單位評(píng)比先進(jìn)，選出前三名優(yōu)秀分銷代表進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，并張榜公布，對(duì)當(dāng)月考核處于最后一名的分銷代表進(jìn)行處分，連續(xù)兩個(gè)月考核最后一名的分銷代表直接予以辭退。 分銷主管是企業(yè)與經(jīng)銷商

32、溝通的主要橋梁，肩負(fù)著銷售任務(wù)完成、經(jīng)銷商管理、分銷隊(duì)伍管理、企業(yè)政策執(zhí)行等重要職責(zé)。我們?cè)趲椭髽I(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化管理流程的同時(shí)建立了以銷售任務(wù)、區(qū)域市場(chǎng)根底建設(shè)、分銷隊(duì)伍管理三大指標(biāo)體系。銷售任務(wù)考核分季度進(jìn)行，任務(wù)完成率低于70%無(wú)獎(jiǎng)金，70%-100%按實(shí)際完成比例發(fā)放，100%方發(fā)放全額獎(jiǎng)金，上不封頂。綜合評(píng)比在企業(yè)整體銷售系統(tǒng)中進(jìn)行評(píng)比，每月進(jìn)行一次，對(duì)先進(jìn)者給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)排名最后予以警告，連續(xù)兩個(gè)月考核最后一名作待崗處理。每年組織一次銷售主管集中封閉式的培訓(xùn)及筆試，綜合全年表現(xiàn)及筆試結(jié)果選送優(yōu)秀者到國(guó)外旅游。 對(duì)區(qū)域經(jīng)銷商及分銷商實(shí)行動(dòng)態(tài)考核。分成定量考核及定性考核兩種，定量考

33、核以任務(wù)完成率、區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品鋪市率、區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格控制等，定性考核指標(biāo)包括公司政策執(zhí)行、片區(qū)分銷商管理、公司支持、產(chǎn)品運(yùn)作建設(shè)等。結(jié)合季度返利、年度返利等進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 第八步：經(jīng)銷商/分銷商/分銷隊(duì)伍綜合能力持續(xù)性培訓(xùn)提升產(chǎn)品的運(yùn)作，與其說是一種戰(zhàn)略的實(shí)施過程，倒不如說是一種的新的知識(shí)傳遞的過程。在這個(gè)過程中，需要不斷碰撞的是人的思想，思想的改變和行為的樹立，最終才能將知識(shí)化為成果。因此，根據(jù)直分銷模式推廣在不同階段需要解決的不同問題，提供針對(duì)性和系統(tǒng)的培訓(xùn)是非常必要的，只有這樣才能保證各項(xiàng)要求和制度得到貫徹執(zhí)行。 5年來，我們組織實(shí)施了60多場(chǎng)的專業(yè)化培訓(xùn)，涵蓋了模式推廣的不

34、同階段，培訓(xùn)的對(duì)象有營(yíng)銷總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、辦事處主任、分銷主管、分銷代表、經(jīng)銷商、分銷商、促銷人員等等。 培訓(xùn)的內(nèi)容大到營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌實(shí)施戰(zhàn)略、績(jī)效考核系統(tǒng)、營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)和考評(píng)流程，小到銷售人員每天如何實(shí)施拜訪八步驟，如何盤點(diǎn)終端庫(kù)存，如何進(jìn)行終端陳列，如何解決終端客戶投訴建議，如何標(biāo)準(zhǔn)化填寫表格，如何進(jìn)行線路劃分，如何管理銷售隊(duì)伍，如何管理傳統(tǒng)零售網(wǎng)點(diǎn)，如何管理酒店渠道，如何管理超市渠道等等，涉及到營(yíng)銷層面的知識(shí)一一給予培訓(xùn)，并給予關(guān)鍵崗位及人員提供貼身輔導(dǎo)，促進(jìn)快速成長(zhǎng)，勝任直分銷模式推廣的需要。 培訓(xùn)的方式也不斷的創(chuàng)新，有課堂培訓(xùn)，有結(jié)合案例的研討，有市場(chǎng)一線的專

35、業(yè)課題實(shí)習(xí)培訓(xùn)，有旅游型的培訓(xùn)。培訓(xùn)并進(jìn)行考試，優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì)，不及格者責(zé)令改良。培訓(xùn)形式的多樣化，深受學(xué)員的歡送，吸收速度較快，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，實(shí)戰(zhàn)性極強(qiáng)。 五、直分銷模式運(yùn)行的五大關(guān)鍵要素1、直分銷模式渠道成員是不是分工明確并各司其職正如上文所說，直分銷模式強(qiáng)調(diào)渠道各層級(jí)的明確的分工合作，形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，目標(biāo)一致，“勁往一處使才能建立起真正的直分銷模式。然而目前多數(shù)中小型企業(yè)營(yíng)銷意識(shí)相對(duì)落后，長(zhǎng)期以來對(duì)市場(chǎng)處于投機(jī)性運(yùn)作，終端網(wǎng)絡(luò)一盤散沙，能否將一大批具有先進(jìn)意識(shí)的二批商招募到麾下，明確分工，利用各種手段保證二批商聽從自己的指揮，各司其職，對(duì)于這類企業(yè)來說是一種非常大的挑戰(zhàn)。 2、有沒有一支高素質(zhì)的專業(yè)銷售隊(duì)伍這里所指的專業(yè)銷售隊(duì)伍不僅僅是指企業(yè)專職分銷代表，同時(shí)還包括經(jīng)銷商商超部、酒店部業(yè)務(wù)人員、分銷商業(yè)務(wù)人員。必須保證各個(gè)層級(jí)的業(yè)務(wù)人員根本具備專業(yè)營(yíng)銷能力及相對(duì)較高的素質(zhì)，才能夠保證相對(duì)強(qiáng)大的執(zhí)行力，才能保證各種策略、企業(yè)銷售政策的執(zhí)行到位。 3、有沒有建立一整套科學(xué)的銷售管理流程要想企業(yè)分銷代表、經(jīng)銷商隊(duì)伍、分銷商隊(duì)伍保證步伐一致，必須建立起一整套科學(xué)的銷售管理流程，對(duì)三個(gè)隊(duì)伍進(jìn)行銷售動(dòng)作進(jìn)行有機(jī)整合，才能保證直分銷系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮分工協(xié)作的最大化效果。 4、有沒有完善的配套鼓勵(lì)與