版權(quán)說(shuō)明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)
文檔簡(jiǎn)介
1、能力模型的建立與應(yīng)用能力模型的建立與應(yīng)用美世咨詢美世咨詢2006 Mercer Human Resource Consulting2 2內(nèi)容提要內(nèi)容提要n什么是能力和能力模型?什么是能力和能力模型?n如何建立能力模型?如何建立能力模型?n對(duì)職位進(jìn)行能力描述對(duì)職位進(jìn)行能力描述n能力評(píng)估能力評(píng)估n人崗匹配分析人崗匹配分析n能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用2006 Mercer Human Resource Consulting3 3什么是能力?什么是能力?n現(xiàn)代企業(yè)的三大資源:技術(shù)、資金、人力n能力是人力資源的根本n能力的構(gòu)成核心行為能力(Core Behavioral Competency)專業(yè)和技
2、術(shù)能力(Functional/Technical Competency)領(lǐng)導(dǎo)力能力(Leadership Competency)n“冰山”的水下部分不是顯性的可觀察的包括知識(shí)、技能、價(jià)值觀、先天的能力、個(gè)人特質(zhì)等 2006 Mercer Human Resource Consulting4 4能力的冰山模型能力的冰山模型可觀察的,工作可觀察的,工作相關(guān)行為相關(guān)行為知識(shí):產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、行業(yè)等知識(shí):產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、行業(yè)等技能:數(shù)據(jù)分析、問(wèn)題識(shí)別等技能:數(shù)據(jù)分析、問(wèn)題識(shí)別等技能:談判、演講技能等技能:談判、演講技能等態(tài)度態(tài)度/ /價(jià)值觀:創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)等價(jià)值觀:創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)等經(jīng)歷經(jīng)歷/ /經(jīng)驗(yàn):經(jīng)驗(yàn)
3、:5 5年的質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)等年的質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)等能力能力能力的產(chǎn)出果能力的產(chǎn)出果知識(shí)知識(shí)對(duì)知識(shí)的運(yùn)用對(duì)知識(shí)的運(yùn)用有先天傾向的能力有先天傾向的能力決定了對(duì)工作的投入決定了對(duì)工作的投入積累的經(jīng)驗(yàn)積累的經(jīng)驗(yàn)?zāi)苣芰αΦ牡墨@獲得得和和改改變變逐逐漸漸變變難難2006 Mercer Human Resource Consulting5 5能力的定義能力的定義能力包括:“能力能力”是指那些業(yè)績(jī)出眾者比業(yè)績(jī)平平的人使用:是指那些業(yè)績(jī)出眾者比業(yè)績(jī)平平的人使用:2006 Mercer Human Resource Consulting6 6核心能力核心能力 V.S. V.S. 必備能力必備能力n核心能力(Core C
4、ompetency)和公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密相關(guān)的,為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo),所需要的知識(shí)、技能、價(jià)值觀、能力等所有的人都需要具備的能力,不分部門和層級(jí)對(duì)于優(yōu)化公司的整體能力來(lái)講必需的人員能力,體現(xiàn)公司的管理思想、價(jià)值觀一般情況下,由公司的高層管理來(lái)決定(采用高管訪談的方法)n必備能力(Required Competency)為了完成某個(gè)特定職位的工作而需要的價(jià)值觀、能力、技能、知識(shí)2006 Mercer Human Resource Consulting7 7能力模型構(gòu)成能力模型構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)能力專業(yè)能力核心能力核心能力客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向責(zé)任心責(zé)任心勇于變革勇于變革誠(chéng)信誠(chéng)信 持續(xù)學(xué)習(xí)持續(xù)學(xué)習(xí)溝通
5、溝通影響他人影響他人項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向業(yè)績(jī)導(dǎo)向戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)激勵(lì)他人激勵(lì)他人商業(yè)敏銳度商業(yè)敏銳度示例示例2006 Mercer Human Resource Consulting8 8能力類型舉例能力類型舉例n知識(shí)(Knowledge): 完成工作職責(zé)所需要的信息和對(duì)事物的了解n技能(Skill):所獲得的,完成工作職責(zé)所需的能力和經(jīng)驗(yàn)n能力傾向(Aptitudes):先天具備的能幫助個(gè)體完成工作的能力n態(tài)度(Attitudes):完成工作所需要的態(tài)度或者行為方式2006 Mercer Human Resource Consulting9 9能力模型的建
6、立及應(yīng)用的步驟能力模型的建立及應(yīng)用的步驟n確定能力條目n界定能力等級(jí)n對(duì)職位能力要求進(jìn)行描述(任職資格)n對(duì)人員能力進(jìn)行評(píng)估n人崗匹配分析2006 Mercer Human Resource Consulting1010能力模型要符合公司的具體需要能力模型要符合公司的具體需要n確定能力模型和人崗匹配要基于:公司的形象公司的價(jià)值觀公司的管理思想公司的特性2006 Mercer Human Resource Consulting1111建立能力模型的資源要求建立能力模型的資源要求n高管的支持n學(xué)習(xí)可用的資源n將能力模型整合n和員工溝通n支持建立模型的工作環(huán)境2006 Mercer Human Re
7、source Consulting1212建立能力模型的準(zhǔn)備工作建立能力模型的準(zhǔn)備工作n提出經(jīng)營(yíng)宗旨n確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,明晰經(jīng)營(yíng)目標(biāo)n界定必要的公司能力財(cái)務(wù)技術(shù)人力:如實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的“核心能力”n建立能夠培養(yǎng)和應(yīng)用核心能力的環(huán)境n職責(zé)澄清和崗位評(píng)價(jià)(IPE)進(jìn)行完畢是開展工作的前提2006 Mercer Human Resource Consulting1313確定能力模型的方法確定能力模型的方法n公司高層,或者委員會(huì)進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談,分成幾個(gè)組核心能力是未來(lái)的要求,所以更看重的是高層的要求和看法n采用結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷(如果需要員工來(lái)參加討論)n目的確定核心能力,即全公司通用的能力確定必備能力,即特
8、定職位需要的能力n順序:公司戰(zhàn)略核心能力各職位、職類的必備能力2006 Mercer Human Resource Consulting1414能力選擇的檢驗(yàn)指標(biāo)能力選擇的檢驗(yàn)指標(biāo)n是否有助于開拓和發(fā)展業(yè)務(wù)n是否可衡量n是否能進(jìn)行程度分級(jí)n指標(biāo)之間是否具有內(nèi)在的一致性n符合 清晰(Clarity)、簡(jiǎn)單(Simplicity)、一致(Consistency)的原則2006 Mercer Human Resource Consulting1515能力的數(shù)量能力的數(shù)量n根據(jù)不同公司的情況,可能每個(gè)職位序列的能力數(shù)目不同n對(duì)于每個(gè)職位序列,1525個(gè)能力是合適的n核心能力大概少于10個(gè)n對(duì)于整個(gè)公司
9、來(lái)講,核心能力必備能力不超過(guò)50個(gè)2006 Mercer Human Resource Consulting1616數(shù)據(jù)庫(kù)詞典選擇數(shù)據(jù)庫(kù)詞典選擇客戶化的客戶化的通用詞典通用詞典 (調(diào)查調(diào)查)定制的定制的能力菜單能力菜單領(lǐng)導(dǎo)想象領(lǐng)導(dǎo)想象專家專家討論組討論組績(jī)效優(yōu)異者的行績(jī)效優(yōu)異者的行為事件訪談為事件訪談績(jī)效中平和優(yōu)異績(jī)效中平和優(yōu)異者行為事件訪談?wù)咝袨槭录L談標(biāo)準(zhǔn)化的方法標(biāo)準(zhǔn)化的方法容易而不夠嚴(yán)謹(jǐn)容易而不夠嚴(yán)謹(jǐn)以研究為基礎(chǔ)的方法以研究為基礎(chǔ)的方法嚴(yán)謹(jǐn)?shù)Y源要求多嚴(yán)謹(jǐn)?shù)Y源要求多能力模型開發(fā)的幾種方法能力模型開發(fā)的幾種方法2006 Mercer Human Resource Consulting17
10、17行為能力模型建立的流程示例行為能力模型建立的流程示例任務(wù)分析任務(wù)分析/技能與知識(shí)確認(rèn)技能與知識(shí)確認(rèn)n訪談訪談階段階段 2階段階段 3數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集n調(diào)研問(wèn)卷收集調(diào)研問(wèn)卷收集階段階段 4主題分析主題分析n分析分析n編碼編碼n索引索引概念形成概念形成n能力標(biāo)定能力標(biāo)定n行為指標(biāo)行為指標(biāo)階段階段 5驗(yàn)證驗(yàn)證n小組討論小組討論n訪談訪談階段階段 6應(yīng)用應(yīng)用n選聘選聘n培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)設(shè)計(jì)階段階段 7階段階段 1需求評(píng)估需求評(píng)估n客戶會(huì)議客戶會(huì)議n戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析2006 Mercer Human Resource Consulting1818確定核心行為能力確定核心行為能力n公司高管焦點(diǎn)小組訪談n提
11、出1020個(gè)左右的核心能力n根據(jù)和公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)程度進(jìn)行排序n檢驗(yàn)?zāi)芰κ鞘欠衲軌騽澐殖潭鹊燃?jí),以及能夠在員工之間有區(qū)分度n挑選出最相關(guān)的610個(gè)作為適用于所有員工的核心能力2006 Mercer Human Resource Consulting1919確定專業(yè)技術(shù)能力確定專業(yè)技術(shù)能力n采用專家研討會(huì)/焦點(diǎn)組訪談參加者:HR人員、業(yè)務(wù)部門主管及專家咨詢顧問(wèn)作為訪談主持者分發(fā)背景資料注意參照職位說(shuō)明書,嚴(yán)格按照職位說(shuō)明書的職責(zé)和要求而不是依據(jù)想象n檢驗(yàn)?zāi)芰κ鞘欠衲軌騽澐殖潭鹊燃?jí),以及有區(qū)分度n根據(jù)職位序列能力總數(shù)目挑選出最關(guān)鍵的能力n對(duì)每個(gè)能力進(jìn)行定義,反映行業(yè)、專業(yè)領(lǐng)域的特點(diǎn)n給每個(gè)
12、能力36項(xiàng)典型行為指標(biāo)2006 Mercer Human Resource Consulting2020專業(yè)能力示例專業(yè)能力示例示例示例2006 Mercer Human Resource Consulting2121界定能力等級(jí)界定能力等級(jí)/ /熟練程度的步驟熟練程度的步驟n人員:小組討論高管小組界定核心能力的等級(jí)業(yè)務(wù)小組界定業(yè)務(wù)必備能力的等級(jí)n先界定出所有職位在某能力上的最高要求(5)識(shí)別出對(duì)該能力有卓越要求的職位確定卓越者級(jí)別要求的行為標(biāo)準(zhǔn)n再界定出所有職位在某能力上最低的要求(2)對(duì)于所有的員工來(lái)講是必須達(dá)到的要求n最后再確定熟練和精通等級(jí)(3,4)n檢驗(yàn)其效度n將初始版本分發(fā)給更多人
13、進(jìn)行溝通,得到反饋2006 Mercer Human Resource Consulting2222確定能力等級(jí)確定能力等級(jí)/ /熟練程度的思路熟練程度的思路n對(duì)于各個(gè)職位序列來(lái)講,選擇對(duì)某個(gè)能力要求最高的職序設(shè)定5級(jí)n挑選關(guān)鍵詞用于區(qū)分不同的級(jí)別從小到大從簡(jiǎn)單到復(fù)雜從本區(qū)域到全球從個(gè)人層面到公司層面例: 讀書,理解書,應(yīng)用書的內(nèi)容,寫書n3,4級(jí)別最難定奪,要保證兩個(gè)級(jí)別本身的區(qū)分度,還要和2,5級(jí)別保持距離n不要用評(píng)價(jià)性的詞匯:如好、不好、很好等,而要用更加具體、可操作的定義2006 Mercer Human Resource Consulting2323能力的熟練程度分級(jí)示例能力的熟練程
14、度分級(jí)示例2006 Mercer Human Resource Consulting2424能力模型詞典能力模型詞典n將該公司所有能力以及各個(gè)等級(jí)的具體定義匯集起來(lái)的詞典n在能力模型建模完成時(shí)給出n是描述各個(gè)職位能力要求和評(píng)估人員能力的基礎(chǔ)依據(jù)n能力詞典中每個(gè)能力都要有定義n每個(gè)能力都有36項(xiàng)行為指標(biāo)n每個(gè)能力25等級(jí)有明確的分級(jí)指導(dǎo)n所有的定義語(yǔ)言遵循 清晰、簡(jiǎn)單、一致的原則2006 Mercer Human Resource Consulting2525對(duì)職位能力要求進(jìn)行描述對(duì)職位能力要求進(jìn)行描述(Profile PositionsProfile Positions)n步驟為職位選擇能力確
15、定選擇出的能力之間的相對(duì)重要性確定該職位要求的對(duì)應(yīng)各個(gè)能力的等級(jí)輔助工具:職位能力要求描述表n技巧從高級(jí)職位做起,然后再逐級(jí)往下面職位做從每個(gè)能力的中等級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)開始(3級(jí))注意根據(jù)職位說(shuō)明書,時(shí)?;仡櫬毼徽f(shuō)明書分成幾個(gè)小組進(jìn)行討論自己不能對(duì)本人所在職位進(jìn)行評(píng)定描述盡量能夠參照職位上高績(jī)效者的行為標(biāo)準(zhǔn)并非職位越高,在所有的能力上要求的就都比下面的職位高2006 Mercer Human Resource Consulting26職位:職位: 財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理能力能力誠(chéng)信誠(chéng)信協(xié)作協(xié)作守諾守諾企業(yè)家精神企業(yè)家精神公益行為公益行為計(jì)劃、組織計(jì)劃、組織授權(quán)、控制授權(quán)、控制項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理分析能力分析能力
16、變通能力變通能力了解公司服務(wù)了解公司服務(wù)財(cái)務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)知識(shí)重要性(重要性( Level )低(低(L )中()中(M )高()高(H) 確定特定職位確定特定職位/ /職位層級(jí)的能力相對(duì)重要性職位層級(jí)的能力相對(duì)重要性Samplen方法:幾個(gè)組分別進(jìn)行主觀評(píng)定方法:幾個(gè)組分別進(jìn)行主觀評(píng)定n重要等級(jí)分重要等級(jí)分 低、中、高三種低、中、高三種nL,M,H不是絕對(duì)權(quán)重,而是某個(gè)職位要求的不是絕對(duì)權(quán)重,而是某個(gè)職位要求的能力之間的相對(duì)權(quán)重能力之間的相對(duì)權(quán)重n三個(gè)等級(jí)權(quán)重分?jǐn)?shù)分別為:三個(gè)等級(jí)權(quán)重分?jǐn)?shù)分別為:1,2,4n有時(shí)候?yàn)榱送怀瞿愁惸芰θ海梢园褭?quán)重分?jǐn)?shù)稍有時(shí)候?yàn)榱送怀瞿愁惸芰θ?,可以把?quán)重分?jǐn)?shù)稍做修改做
17、修改n劃分為低、中、高的能力數(shù)目應(yīng)該保持平衡,分劃分為低、中、高的能力數(shù)目應(yīng)該保持平衡,分別占總數(shù)的別占總數(shù)的1/3n先界定最重要的即重要性為先界定最重要的即重要性為H的能力:作為該職的能力:作為該職位最重要、突出的能力,如不具備則一定不能完位最重要、突出的能力,如不具備則一定不能完成該工作成該工作n再確定重要性為再確定重要性為M和和L的能力的能力n在決定最后的結(jié)果之前參照職位說(shuō)明書在決定最后的結(jié)果之前參照職位說(shuō)明書n從數(shù)量上進(jìn)行均衡比較和分配,得到各個(gè)組的結(jié)從數(shù)量上進(jìn)行均衡比較和分配,得到各個(gè)組的結(jié)果果n將各個(gè)組的結(jié)果匯總,得到最終結(jié)果將各個(gè)組的結(jié)果匯總,得到最終結(jié)果n注意:在這個(gè)步驟不要參
18、考能力詞典里的等級(jí)定注意:在這個(gè)步驟不要參考能力詞典里的等級(jí)定義,而是嚴(yán)格關(guān)注對(duì)各個(gè)能力的定義義,而是嚴(yán)格關(guān)注對(duì)各個(gè)能力的定義n在能力應(yīng)用時(shí),比如招聘,則重要性為在能力應(yīng)用時(shí),比如招聘,則重要性為H的能力的能力會(huì)被考慮用于開發(fā)招聘測(cè)試會(huì)被考慮用于開發(fā)招聘測(cè)試2006 Mercer Human Resource Consulting27確定特定職位的能力等級(jí)要求確定特定職位的能力等級(jí)要求要求等級(jí)要求等級(jí)1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXX職位:職位: 財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理能力能力誠(chéng)信誠(chéng)信協(xié)作協(xié)作守諾守諾企業(yè)家精神企業(yè)家精神公益行為公益行為計(jì)劃、組織計(jì)劃、組織授權(quán)、控制授權(quán)、控制項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理
19、分析能力分析能力變通能力變通能力了解公司服務(wù)了解公司服務(wù)財(cái)務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)知識(shí)Samplen一定要和前面的能力相對(duì)重要性確定分開進(jìn)一定要和前面的能力相對(duì)重要性確定分開進(jìn)行,避免相互干擾行,避免相互干擾n同前面一樣,可以用幾個(gè)小組討論來(lái)完成同前面一樣,可以用幾個(gè)小組討論來(lái)完成n2級(jí)是入門判斷,即剛剛達(dá)到入門要求級(jí)是入門判斷,即剛剛達(dá)到入門要求n盡量以盡量以3級(jí)作為初始參照依據(jù),再向其他級(jí)級(jí)作為初始參照依據(jù),再向其他級(jí)別遷移別遷移n職位高的,比如職位高的,比如VP等職位,則其能力一般等職位,則其能力一般都會(huì)要求在都會(huì)要求在4以上以上n5和和2都不能太多都不能太多n注意使用職位說(shuō)明書而不是設(shè)想注意使用職位
20、說(shuō)明書而不是設(shè)想n當(dāng)對(duì)特定職位的能力等級(jí)要求出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí),當(dāng)對(duì)特定職位的能力等級(jí)要求出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí),請(qǐng)客戶做最終決策(參照能力詞典)請(qǐng)客戶做最終決策(參照能力詞典)n請(qǐng)注意高職級(jí)的能力等級(jí)不一定要求比低職請(qǐng)注意高職級(jí)的能力等級(jí)不一定要求比低職級(jí)的高級(jí)的高2006 Mercer Human Resource Consulting2828為職位選擇能力為職位選擇能力n從能力詞典里面選擇所有職位的能力都包括核心能力根據(jù)每個(gè)職位的需要從必備能力里面抽取每個(gè)職位/職種的能力總數(shù)不超過(guò)25個(gè)2006 Mercer Human Resource Consulting2929對(duì)人員能力進(jìn)行評(píng)估對(duì)人員能力進(jìn)行評(píng)估(P
21、rofile PersonsProfile Persons)n評(píng)估者可采用小組評(píng)估被評(píng)價(jià)者上司或者最了解被評(píng)價(jià)者工作的員工可以征求被評(píng)價(jià)者的建議來(lái)選擇評(píng)價(jià)人n評(píng)價(jià)過(guò)程根據(jù)各種事實(shí),而不僅僅是業(yè)績(jī)結(jié)果結(jié)合企業(yè)文化考慮員工個(gè)人的希望借助問(wèn)卷2006 Mercer Human Resource Consulting3030能力評(píng)估準(zhǔn)備能力評(píng)估準(zhǔn)備n選擇評(píng)估的技術(shù)自動(dòng)或人工以決定評(píng)估可能的復(fù)雜程度n能力評(píng)估的客戶化的具體流程誰(shuí)評(píng)估?工具?步驟?結(jié)果的表現(xiàn)形式?培訓(xùn)和溝通資料?2006 Mercer Human Resource Consulting3131能力評(píng)估者能力評(píng)估者n誰(shuí)評(píng)估?n直接上級(jí)評(píng)估,
22、間接上級(jí)審核n直接上級(jí)評(píng)估,間接上級(jí)參與部分職位并審核n個(gè)人評(píng)估和上級(jí)評(píng)估相結(jié)合n多渠道反饋 180度或360度評(píng)估組織環(huán)境反饋工具管理流程評(píng)估者的準(zhǔn)備數(shù)據(jù)處理和報(bào)告被評(píng)估者的準(zhǔn)備其他建議首次評(píng)估時(shí),由間接上級(jí)選擇部分建議首次評(píng)估時(shí),由間接上級(jí)選擇部分間接下級(jí)進(jìn)行評(píng)估,以便人力資源部門間接下級(jí)進(jìn)行評(píng)估,以便人力資源部門可以通過(guò)兩級(jí)評(píng)估的分?jǐn)?shù)分析可能存在可以通過(guò)兩級(jí)評(píng)估的分?jǐn)?shù)分析可能存在地流程或信息問(wèn)題,并及時(shí)改進(jìn)地流程或信息問(wèn)題,并及時(shí)改進(jìn)2006 Mercer Human Resource Consulting3232能力評(píng)估步驟使用個(gè)人、直接和相關(guān)上級(jí)評(píng)估方式能力評(píng)估步驟使用個(gè)人、直接和相
23、關(guān)上級(jí)評(píng)估方式n組織評(píng)估的計(jì)劃和時(shí)間表n進(jìn)行評(píng)估者培訓(xùn)工具使用評(píng)估的目的和應(yīng)用評(píng)估的原則和流程評(píng)估參與人員的角色:評(píng)估者、人力資源、被評(píng)估者、審核n評(píng)估者自行評(píng)估n匯總分析評(píng)估結(jié)果n評(píng)估小組結(jié)果確認(rèn),審核n進(jìn)行被評(píng)估者培訓(xùn)n反饋與應(yīng)用2006 Mercer Human Resource Consulting33人員能力評(píng)估示例人員能力評(píng)估示例姓名:姓名: 周約翰周約翰評(píng)定等級(jí)評(píng)定等級(jí)1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO能力能力誠(chéng)信誠(chéng)信協(xié)作協(xié)作守諾守諾企業(yè)家精神企業(yè)家精神公益行為公益行為計(jì)劃、組織計(jì)劃、組織授權(quán)、控制授權(quán)、控制項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理分析能力分析能力變通能力變通能力了解公司服務(wù)了解
24、公司服務(wù)財(cái)務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)知識(shí)Samplen分發(fā)一份包括各個(gè)能力及其各等級(jí)定義分發(fā)一份包括各個(gè)能力及其各等級(jí)定義的問(wèn)卷的問(wèn)卷n評(píng)價(jià)者對(duì)某個(gè)人的逐個(gè)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)者對(duì)某個(gè)人的逐個(gè)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)n有時(shí)候?yàn)榱瞬僮骱?jiǎn)單,可以在能力各個(gè)有時(shí)候?yàn)榱瞬僮骱?jiǎn)單,可以在能力各個(gè)等級(jí)下面將具體的行為表現(xiàn)描述出來(lái),等級(jí)下面將具體的行為表現(xiàn)描述出來(lái),供評(píng)價(jià)者參考供評(píng)價(jià)者參考n將收集的評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)結(jié)果匯總合并將收集的評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)結(jié)果匯總合并n分?jǐn)?shù)可以使用小組討論的中位值,可不分?jǐn)?shù)可以使用小組討論的中位值,可不用加權(quán)平均用加權(quán)平均2006 Mercer Human Resource Consulting3434員工在同一崗位能力的
25、發(fā)展變化員工在同一崗位能力的發(fā)展變化勝任勝任能力能力時(shí)間時(shí)間第第一一年年第第二二年年第第三三年年n對(duì)本工作的能力不再增加,對(duì)本工作的能力不再增加,再增加的是下一個(gè)可能職位再增加的是下一個(gè)可能職位的能力的能力2006 Mercer Human Resource Consulting35人崗匹配人崗匹配職位:財(cái)務(wù)經(jīng)理職位:財(cái)務(wù)經(jīng)理 姓名:姓名: 周約翰周約翰能力等級(jí)能力等級(jí)12345OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXX分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)人員人員 崗位崗位1664481212216438952046261612316331010195匹配率匹配率重要性重要性低低中中高高 能力能力誠(chéng)信誠(chéng)信協(xié)作協(xié)作守
26、諾守諾企業(yè)家精神企業(yè)家精神公益行為公益行為計(jì)劃、組織計(jì)劃、組織授權(quán)、控制授權(quán)、控制項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理分析能力分析能力變通能力變通能力了解公司服務(wù)了解公司服務(wù)財(cái)務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)知識(shí)Sample2006 Mercer Human Resource Consulting3636人崗匹配的應(yīng)用人崗匹配的應(yīng)用n幫助企業(yè)和個(gè)人識(shí)別關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n公司文化的分析和重新規(guī)劃n評(píng)估人員能力n為招聘測(cè)評(píng)指明方向n為培訓(xùn)提供依據(jù)n績(jī)效評(píng)估的補(bǔ)充n為薪酬規(guī)劃提供參考n為升職提供依據(jù)n進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃2006 Mercer Human Resource Consulting3737對(duì)人員進(jìn)行能力評(píng)估的時(shí)機(jī)對(duì)人員進(jìn)行能力評(píng)估的
27、時(shí)機(jī)n招聘:候選者需要符合崗位的需求n進(jìn)入公司6個(gè)月開始第一次評(píng)估,作為后續(xù)參照基準(zhǔn)n進(jìn)入公司1年后:人員是否得到充分培訓(xùn)n當(dāng)需要填補(bǔ)一個(gè)空缺職位:公司里面哪個(gè)人最適合填補(bǔ)這個(gè)空缺n評(píng)價(jià)升職潛力的時(shí)機(jī):大概進(jìn)入公司3年左右n為了解對(duì)員工個(gè)人,什么職位是最合適的2006 Mercer Human Resource Consulting3838能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用能力模型能力模型招聘招聘培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效管理績(jī)效管理職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展薪酬管理薪酬管理繼任計(jì)劃繼任計(jì)劃2006 Mercer Human Resource Consulting3939能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用一般要求一般
28、要求卓越者卓越者精通精通專家專家熟手熟手新手新手評(píng)分評(píng)分高級(jí)職稱高級(jí)職稱(如:高級(jí)如:高級(jí)工程師工程師)一般職稱一般職稱(如:工程如:工程師師)職稱職稱付付110% 的的基準(zhǔn)薪酬;基準(zhǔn)薪酬; 考慮保留獎(jiǎng)考慮保留獎(jiǎng)金金最高最高110的基準(zhǔn)薪酬的基準(zhǔn)薪酬95% 105%的基準(zhǔn)薪酬的基準(zhǔn)薪酬70%95%的基準(zhǔn)薪酬的基準(zhǔn)薪酬報(bào)酬報(bào)酬豐富、拓寬豐富、拓寬能力能力著重于著重于新的培訓(xùn)新的培訓(xùn) 將個(gè)人能力能將個(gè)人能力能力調(diào)整固化為力調(diào)整固化為職位要求職位要求在必備能力方在必備能力方面進(jìn)行培訓(xùn)面進(jìn)行培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)在本職種內(nèi)升在本職種內(nèi)升遷或者考慮橫遷或者考慮橫向輪崗向輪崗進(jìn)入職業(yè)發(fā)展進(jìn)入職業(yè)發(fā)展新計(jì)劃新計(jì)劃識(shí)別
29、潛在能力識(shí)別潛在能力和能力和能力發(fā)展發(fā)展員工在某方面員工在某方面表現(xiàn)出獨(dú)特的表現(xiàn)出獨(dú)特的能力能力能力能力最高要求最高要求員工在某方面員工在某方面表現(xiàn)出必要的表現(xiàn)出必要的能力能力能力能力最低要求最低要求員工在某方面員工在某方面表現(xiàn)的能力能表現(xiàn)的能力能有待改進(jìn)有待改進(jìn)*基準(zhǔn)薪酬是每年根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值而決定的完全勝任該職位的人的薪酬水平基準(zhǔn)薪酬是每年根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值而決定的完全勝任該職位的人的薪酬水平2006 Mercer Human Resource Consulting4040能力模型有助于建立雙軌制職業(yè)生涯發(fā)展管理體系能力模型有助于建立雙軌制職業(yè)生涯發(fā)展管理體系P3P2P1P1I1I2I3I4I5M1
30、M2M3M4M5M6職級(jí)職級(jí)1 11616注釋:注釋:M M:管理序列:管理序列I I:專業(yè)序列:專業(yè)序列P P:操作序列:操作序列2006 Mercer Human Resource Consulting4141分職位序列的專業(yè)能力詞典分職位序列的專業(yè)能力詞典示例示例職位序列:人力資源職位序列:人力資源2006 Mercer Human Resource Consulting4242專業(yè)能力重要程度匹配專業(yè)能力重要程度匹配示例示例職位序列:人力資源職位序列:人力資源2006 Mercer Human Resource Consulting4343專業(yè)能力掌握(熟練)程度匹配專業(yè)能力掌握(熟練)程度匹配示例示例職位序列:人力資源職位序列:人力資源2006 Mercer Human Resource Consulting4444能力模型應(yīng)用能力模型應(yīng)用 能力條目能力條目成本控制成本控制承諾承諾企業(yè)家精神企業(yè)家精神主動(dòng)性主動(dòng)性主動(dòng)學(xué)習(xí)主動(dòng)學(xué)習(xí)樂(lè)于變革樂(lè)于變革市場(chǎng)敏感市場(chǎng)敏感操作能力操作能力業(yè)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向分析技能分析技能計(jì)算機(jī)技能計(jì)算機(jī)技能溝通交流溝通交流 團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無(wú)特殊說(shuō)明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒(méi)有圖紙預(yù)覽就沒(méi)有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫(kù)網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 2024年非全日制用工協(xié)議模板解析
- 2024網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備買賣協(xié)議指導(dǎo)
- 2024年新款高強(qiáng)度圍墻護(hù)欄銷售協(xié)議
- 2024銀行股權(quán)質(zhì)押借款協(xié)議模板
- 2024年化圍欄施工協(xié)議范例
- 2024年門面房使用權(quán)轉(zhuǎn)租協(xié)議樣式
- DB11∕T 1708-2019 施工工地?fù)P塵視頻監(jiān)控和數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)規(guī)范
- 2024年度酒店早餐外判協(xié)議示例
- 2024城區(qū)鼠害防治協(xié)議范本
- 2024年企業(yè)員工勞動(dòng)協(xié)議條款細(xì)則
- 2024年中核匯能有限公司招聘筆試參考題庫(kù)含答案解析
- 肺炎護(hù)理查房課件
- 北京地區(qū)成人本科學(xué)士學(xué)位英語(yǔ)統(tǒng)一考試應(yīng)試指南
- 部編《道德與法治》二年級(jí)上冊(cè)教材解析及教學(xué)建議
- 民俗學(xué)-人生禮儀民俗(誕生成年)
- 餐飲服務(wù)掛靠合同
- 消防工程質(zhì)量保修協(xié)議
- 地貌與公路工程-山嶺地貌(工程地質(zhì)課件)
- 江蘇省常州市金壇區(qū)2023-2024學(xué)年九年級(jí)上學(xué)期期中英語(yǔ)試卷
- 湖北省武漢市2022-2023學(xué)年八年級(jí)上學(xué)期語(yǔ)文期中試卷(含答案)
- 1000字作文稿紙模板(完美修正版)
評(píng)論
0/150
提交評(píng)論