MERCER(美世)能力模型的建立與應(yīng)用.PPT精選文檔

1、能力模型的建立與應(yīng)用能力模型的建立與應(yīng)用美世咨詢美世咨詢2006 Mercer Human Resource Consulting2 2內(nèi)容提要內(nèi)容提要n什么是能力和能力模型？什么是能力和能力模型？n如何建立能力模型？如何建立能力模型？n對職位進行能力描述對職位進行能力描述n能力評估能力評估n人崗匹配分析人崗匹配分析n能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用2006 Mercer Human Resource Consulting3 3什么是能力？什么是能力？n現(xiàn)代企業(yè)的三大資源：技術(shù)、資金、人力n能力是人力資源的根本n能力的構(gòu)成核心行為能力（Core Behavioral Competency）專業(yè)和技

2、術(shù)能力（Functional/Technical Competency）領(lǐng)導(dǎo)力能力（Leadership Competency）n“冰山”的水下部分不是顯性的可觀察的包括知識、技能、價值觀、先天的能力、個人特質(zhì)等 2006 Mercer Human Resource Consulting4 4能力的冰山模型能力的冰山模型可觀察的，工作可觀察的，工作相關(guān)行為相關(guān)行為知識：產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、行業(yè)等知識：產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、行業(yè)等技能：數(shù)據(jù)分析、問題識別等技能：數(shù)據(jù)分析、問題識別等技能：談判、演講技能等技能：談判、演講技能等態(tài)度態(tài)度/ /價值觀：創(chuàng)新、靈活、負責等價值觀：創(chuàng)新、靈活、負責等經(jīng)歷經(jīng)歷/ /經(jīng)驗：經(jīng)驗

3、：5 5年的質(zhì)量控制經(jīng)驗等年的質(zhì)量控制經(jīng)驗等能力能力能力的產(chǎn)出果能力的產(chǎn)出果知識知識對知識的運用對知識的運用有先天傾向的能力有先天傾向的能力決定了對工作的投入決定了對工作的投入積累的經(jīng)驗積累的經(jīng)驗?zāi)苣芰αΦ牡墨@獲得得和和改改變變逐逐漸漸變變難難2006 Mercer Human Resource Consulting5 5能力的定義能力的定義能力包括：“能力能力”是指那些業(yè)績出眾者比業(yè)績平平的人使用：是指那些業(yè)績出眾者比業(yè)績平平的人使用：2006 Mercer Human Resource Consulting6 6核心能力核心能力 V.S. V.S. 必備能力必備能力n核心能力（Core C

4、ompetency）和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相關(guān)的，為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，所需要的知識、技能、價值觀、能力等所有的人都需要具備的能力，不分部門和層級對于優(yōu)化公司的整體能力來講必需的人員能力，體現(xiàn)公司的管理思想、價值觀一般情況下，由公司的高層管理來決定（采用高管訪談的方法）n必備能力（Required Competency）為了完成某個特定職位的工作而需要的價值觀、能力、技能、知識2006 Mercer Human Resource Consulting7 7能力模型構(gòu)成能力模型構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)能力專業(yè)能力核心能力核心能力客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向責任心責任心勇于變革勇于變革誠信誠信 持續(xù)學(xué)習持續(xù)學(xué)習溝通

5、溝通影響他人影響他人項目管理項目管理組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考團隊建設(shè)團隊建設(shè)激勵他人激勵他人商業(yè)敏銳度商業(yè)敏銳度示例示例2006 Mercer Human Resource Consulting8 8能力類型舉例能力類型舉例n知識（Knowledge）： 完成工作職責所需要的信息和對事物的了解n技能（Skill）：所獲得的，完成工作職責所需的能力和經(jīng)驗n能力傾向（Aptitudes）：先天具備的能幫助個體完成工作的能力n態(tài)度（Attitudes）：完成工作所需要的態(tài)度或者行為方式2006 Mercer Human Resource Consulting9 9能力模型的建

6、立及應(yīng)用的步驟能力模型的建立及應(yīng)用的步驟n確定能力條目n界定能力等級n對職位能力要求進行描述（任職資格）n對人員能力進行評估n人崗匹配分析2006 Mercer Human Resource Consulting1010能力模型要符合公司的具體需要能力模型要符合公司的具體需要n確定能力模型和人崗匹配要基于：公司的形象公司的價值觀公司的管理思想公司的特性2006 Mercer Human Resource Consulting1111建立能力模型的資源要求建立能力模型的資源要求n高管的支持n學(xué)習可用的資源n將能力模型整合n和員工溝通n支持建立模型的工作環(huán)境2006 Mercer Human Re

7、source Consulting1212建立能力模型的準備工作建立能力模型的準備工作n提出經(jīng)營宗旨n確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明晰經(jīng)營目標n界定必要的公司能力財務(wù)技術(shù)人力：如實現(xiàn)公司目標的“核心能力”n建立能夠培養(yǎng)和應(yīng)用核心能力的環(huán)境n職責澄清和崗位評價（IPE）進行完畢是開展工作的前提2006 Mercer Human Resource Consulting1313確定能力模型的方法確定能力模型的方法n公司高層，或者委員會進行焦點小組訪談，分成幾個組核心能力是未來的要求，所以更看重的是高層的要求和看法n采用結(jié)構(gòu)化問卷（如果需要員工來參加討論）n目的確定核心能力，即全公司通用的能力確定必備能力，即特

8、定職位需要的能力n順序：公司戰(zhàn)略核心能力各職位、職類的必備能力2006 Mercer Human Resource Consulting1414能力選擇的檢驗指標能力選擇的檢驗指標n是否有助于開拓和發(fā)展業(yè)務(wù)n是否可衡量n是否能進行程度分級n指標之間是否具有內(nèi)在的一致性n符合 清晰（Clarity）、簡單（Simplicity）、一致（Consistency）的原則2006 Mercer Human Resource Consulting1515能力的數(shù)量能力的數(shù)量n根據(jù)不同公司的情況，可能每個職位序列的能力數(shù)目不同n對于每個職位序列，1525個能力是合適的n核心能力大概少于10個n對于整個公司

9、來講，核心能力必備能力不超過50個2006 Mercer Human Resource Consulting1616數(shù)據(jù)庫詞典選擇數(shù)據(jù)庫詞典選擇客戶化的客戶化的通用詞典通用詞典 (調(diào)查調(diào)查)定制的定制的能力菜單能力菜單領(lǐng)導(dǎo)想象領(lǐng)導(dǎo)想象專家專家討論組討論組績效優(yōu)異者的行績效優(yōu)異者的行為事件訪談為事件訪談績效中平和優(yōu)異績效中平和優(yōu)異者行為事件訪談?wù)咝袨槭录L談標準化的方法標準化的方法容易而不夠嚴謹容易而不夠嚴謹以研究為基礎(chǔ)的方法以研究為基礎(chǔ)的方法嚴謹?shù)Y源要求多嚴謹?shù)Y源要求多能力模型開發(fā)的幾種方法能力模型開發(fā)的幾種方法2006 Mercer Human Resource Consulting17

10、17行為能力模型建立的流程示例行為能力模型建立的流程示例任務(wù)分析任務(wù)分析/技能與知識確認技能與知識確認n訪談訪談階段階段 2階段階段 3數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集n調(diào)研問卷收集調(diào)研問卷收集階段階段 4主題分析主題分析n分析分析n編碼編碼n索引索引概念形成概念形成n能力標定能力標定n行為指標行為指標階段階段 5驗證驗證n小組討論小組討論n訪談訪談階段階段 6應(yīng)用應(yīng)用n選聘選聘n培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)設(shè)計階段階段 7階段階段 1需求評估需求評估n客戶會議客戶會議n戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析2006 Mercer Human Resource Consulting1818確定核心行為能力確定核心行為能力n公司高管焦點小組訪談n提

11、出1020個左右的核心能力n根據(jù)和公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相關(guān)程度進行排序n檢驗?zāi)芰κ鞘欠衲軌騽澐殖潭鹊燃?，以及能夠在員工之間有區(qū)分度n挑選出最相關(guān)的610個作為適用于所有員工的核心能力2006 Mercer Human Resource Consulting1919確定專業(yè)技術(shù)能力確定專業(yè)技術(shù)能力n采用專家研討會/焦點組訪談參加者：HR人員、業(yè)務(wù)部門主管及專家咨詢顧問作為訪談主持者分發(fā)背景資料注意參照職位說明書，嚴格按照職位說明書的職責和要求而不是依據(jù)想象n檢驗?zāi)芰κ鞘欠衲軌騽澐殖潭鹊燃?，以及有區(qū)分度n根據(jù)職位序列能力總數(shù)目挑選出最關(guān)鍵的能力n對每個能力進行定義，反映行業(yè)、專業(yè)領(lǐng)域的特點n給每個

12、能力36項典型行為指標2006 Mercer Human Resource Consulting2020專業(yè)能力示例專業(yè)能力示例示例示例2006 Mercer Human Resource Consulting2121界定能力等級界定能力等級/ /熟練程度的步驟熟練程度的步驟n人員：小組討論高管小組界定核心能力的等級業(yè)務(wù)小組界定業(yè)務(wù)必備能力的等級n先界定出所有職位在某能力上的最高要求（5）識別出對該能力有卓越要求的職位確定卓越者級別要求的行為標準n再界定出所有職位在某能力上最低的要求（2）對于所有的員工來講是必須達到的要求n最后再確定熟練和精通等級（3，4）n檢驗其效度n將初始版本分發(fā)給更多人

13、進行溝通，得到反饋2006 Mercer Human Resource Consulting2222確定能力等級確定能力等級/ /熟練程度的思路熟練程度的思路n對于各個職位序列來講，選擇對某個能力要求最高的職序設(shè)定5級n挑選關(guān)鍵詞用于區(qū)分不同的級別從小到大從簡單到復(fù)雜從本區(qū)域到全球從個人層面到公司層面例： 讀書，理解書，應(yīng)用書的內(nèi)容，寫書n3，4級別最難定奪，要保證兩個級別本身的區(qū)分度，還要和2，5級別保持距離n不要用評價性的詞匯：如好、不好、很好等，而要用更加具體、可操作的定義2006 Mercer Human Resource Consulting2323能力的熟練程度分級示例能力的熟練程

14、度分級示例2006 Mercer Human Resource Consulting2424能力模型詞典能力模型詞典n將該公司所有能力以及各個等級的具體定義匯集起來的詞典n在能力模型建模完成時給出n是描述各個職位能力要求和評估人員能力的基礎(chǔ)依據(jù)n能力詞典中每個能力都要有定義n每個能力都有36項行為指標n每個能力25等級有明確的分級指導(dǎo)n所有的定義語言遵循 清晰、簡單、一致的原則2006 Mercer Human Resource Consulting2525對職位能力要求進行描述對職位能力要求進行描述（Profile PositionsProfile Positions）n步驟為職位選擇能力確

15、定選擇出的能力之間的相對重要性確定該職位要求的對應(yīng)各個能力的等級輔助工具：職位能力要求描述表n技巧從高級職位做起，然后再逐級往下面職位做從每個能力的中等級別標準開始（3級）注意根據(jù)職位說明書，時?；仡櫬毼徽f明書分成幾個小組進行討論自己不能對本人所在職位進行評定描述盡量能夠參照職位上高績效者的行為標準并非職位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的職位高2006 Mercer Human Resource Consulting26職位：職位： 財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理能力能力誠信誠信協(xié)作協(xié)作守諾守諾企業(yè)家精神企業(yè)家精神公益行為公益行為計劃、組織計劃、組織授權(quán)、控制授權(quán)、控制項目管理項目管理分析能力分析能力

16、變通能力變通能力了解公司服務(wù)了解公司服務(wù)財務(wù)知識財務(wù)知識重要性（重要性（ Level ）低（低（L ）中（）中（M ）高（）高（H） 確定特定職位確定特定職位/ /職位層級的能力相對重要性職位層級的能力相對重要性Samplen方法：幾個組分別進行主觀評定方法：幾個組分別進行主觀評定n重要等級分重要等級分 低、中、高三種低、中、高三種nL，M，H不是絕對權(quán)重，而是某個職位要求的不是絕對權(quán)重，而是某個職位要求的能力之間的相對權(quán)重能力之間的相對權(quán)重n三個等級權(quán)重分數(shù)分別為：三個等級權(quán)重分數(shù)分別為：1，2，4n有時候為了突出某類能力群，可以把權(quán)重分數(shù)稍有時候為了突出某類能力群，可以把權(quán)重分數(shù)稍做修改做

17、修改n劃分為低、中、高的能力數(shù)目應(yīng)該保持平衡，分劃分為低、中、高的能力數(shù)目應(yīng)該保持平衡，分別占總數(shù)的別占總數(shù)的1/3n先界定最重要的即重要性為先界定最重要的即重要性為H的能力：作為該職的能力：作為該職位最重要、突出的能力，如不具備則一定不能完位最重要、突出的能力，如不具備則一定不能完成該工作成該工作n再確定重要性為再確定重要性為M和和L的能力的能力n在決定最后的結(jié)果之前參照職位說明書在決定最后的結(jié)果之前參照職位說明書n從數(shù)量上進行均衡比較和分配，得到各個組的結(jié)從數(shù)量上進行均衡比較和分配，得到各個組的結(jié)果果n將各個組的結(jié)果匯總，得到最終結(jié)果將各個組的結(jié)果匯總，得到最終結(jié)果n注意：在這個步驟不要參

18、考能力詞典里的等級定注意：在這個步驟不要參考能力詞典里的等級定義，而是嚴格關(guān)注對各個能力的定義義，而是嚴格關(guān)注對各個能力的定義n在能力應(yīng)用時，比如招聘，則重要性為在能力應(yīng)用時，比如招聘，則重要性為H的能力的能力會被考慮用于開發(fā)招聘測試會被考慮用于開發(fā)招聘測試2006 Mercer Human Resource Consulting27確定特定職位的能力等級要求確定特定職位的能力等級要求要求等級要求等級1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXX職位：職位： 財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理能力能力誠信誠信協(xié)作協(xié)作守諾守諾企業(yè)家精神企業(yè)家精神公益行為公益行為計劃、組織計劃、組織授權(quán)、控制授權(quán)、控制項目管理項目管理

19、分析能力分析能力變通能力變通能力了解公司服務(wù)了解公司服務(wù)財務(wù)知識財務(wù)知識Samplen一定要和前面的能力相對重要性確定分開進一定要和前面的能力相對重要性確定分開進行，避免相互干擾行，避免相互干擾n同前面一樣，可以用幾個小組討論來完成同前面一樣，可以用幾個小組討論來完成n2級是入門判斷，即剛剛達到入門要求級是入門判斷，即剛剛達到入門要求n盡量以盡量以3級作為初始參照依據(jù)，再向其他級級作為初始參照依據(jù)，再向其他級別遷移別遷移n職位高的，比如職位高的，比如VP等職位，則其能力一般等職位，則其能力一般都會要求在都會要求在4以上以上n5和和2都不能太多都不能太多n注意使用職位說明書而不是設(shè)想注意使用職位

20、說明書而不是設(shè)想n當對特定職位的能力等級要求出現(xiàn)爭議時，當對特定職位的能力等級要求出現(xiàn)爭議時，請客戶做最終決策（參照能力詞典）請客戶做最終決策（參照能力詞典）n請注意高職級的能力等級不一定要求比低職請注意高職級的能力等級不一定要求比低職級的高級的高2006 Mercer Human Resource Consulting2828為職位選擇能力為職位選擇能力n從能力詞典里面選擇所有職位的能力都包括核心能力根據(jù)每個職位的需要從必備能力里面抽取每個職位/職種的能力總數(shù)不超過25個2006 Mercer Human Resource Consulting2929對人員能力進行評估對人員能力進行評估（P

21、rofile PersonsProfile Persons）n評估者可采用小組評估被評價者上司或者最了解被評價者工作的員工可以征求被評價者的建議來選擇評價人n評價過程根據(jù)各種事實，而不僅僅是業(yè)績結(jié)果結(jié)合企業(yè)文化考慮員工個人的希望借助問卷2006 Mercer Human Resource Consulting3030能力評估準備能力評估準備n選擇評估的技術(shù)自動或人工以決定評估可能的復(fù)雜程度n能力評估的客戶化的具體流程誰評估？工具？步驟？結(jié)果的表現(xiàn)形式？培訓(xùn)和溝通資料？2006 Mercer Human Resource Consulting3131能力評估者能力評估者n誰評估？n直接上級評估，

22、間接上級審核n直接上級評估，間接上級參與部分職位并審核n個人評估和上級評估相結(jié)合n多渠道反饋 180度或360度評估組織環(huán)境反饋工具管理流程評估者的準備數(shù)據(jù)處理和報告被評估者的準備其他建議首次評估時，由間接上級選擇部分建議首次評估時，由間接上級選擇部分間接下級進行評估，以便人力資源部門間接下級進行評估，以便人力資源部門可以通過兩級評估的分數(shù)分析可能存在可以通過兩級評估的分數(shù)分析可能存在地流程或信息問題，并及時改進地流程或信息問題，并及時改進2006 Mercer Human Resource Consulting3232能力評估步驟使用個人、直接和相關(guān)上級評估方式能力評估步驟使用個人、直接和相

23、關(guān)上級評估方式n組織評估的計劃和時間表n進行評估者培訓(xùn)工具使用評估的目的和應(yīng)用評估的原則和流程評估參與人員的角色：評估者、人力資源、被評估者、審核n評估者自行評估n匯總分析評估結(jié)果n評估小組結(jié)果確認，審核n進行被評估者培訓(xùn)n反饋與應(yīng)用2006 Mercer Human Resource Consulting33人員能力評估示例人員能力評估示例姓名：姓名： 周約翰周約翰評定等級評定等級1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO能力能力誠信誠信協(xié)作協(xié)作守諾守諾企業(yè)家精神企業(yè)家精神公益行為公益行為計劃、組織計劃、組織授權(quán)、控制授權(quán)、控制項目管理項目管理分析能力分析能力變通能力變通能力了解公司服務(wù)了解

24、公司服務(wù)財務(wù)知識財務(wù)知識Samplen分發(fā)一份包括各個能力及其各等級定義分發(fā)一份包括各個能力及其各等級定義的問卷的問卷n評價者對某個人的逐個能力進行評價評價者對某個人的逐個能力進行評價n有時候為了操作簡單，可以在能力各個有時候為了操作簡單，可以在能力各個等級下面將具體的行為表現(xiàn)描述出來，等級下面將具體的行為表現(xiàn)描述出來，供評價者參考供評價者參考n將收集的評價者評價結(jié)果匯總合并將收集的評價者評價結(jié)果匯總合并n分數(shù)可以使用小組討論的中位值，可不分數(shù)可以使用小組討論的中位值，可不用加權(quán)平均用加權(quán)平均2006 Mercer Human Resource Consulting3434員工在同一崗位能力的

25、發(fā)展變化員工在同一崗位能力的發(fā)展變化勝任勝任能力能力時間時間第第一一年年第第二二年年第第三三年年n對本工作的能力不再增加，對本工作的能力不再增加，再增加的是下一個可能職位再增加的是下一個可能職位的能力的能力2006 Mercer Human Resource Consulting35人崗匹配人崗匹配職位：財務(wù)經(jīng)理職位：財務(wù)經(jīng)理 姓名：姓名： 周約翰周約翰能力等級能力等級12345OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXX分數(shù)分數(shù)人員人員 崗位崗位1664481212216438952046261612316331010195匹配率匹配率重要性重要性低低中中高高 能力能力誠信誠信協(xié)作協(xié)作守

26、諾守諾企業(yè)家精神企業(yè)家精神公益行為公益行為計劃、組織計劃、組織授權(quán)、控制授權(quán)、控制項目管理項目管理分析能力分析能力變通能力變通能力了解公司服務(wù)了解公司服務(wù)財務(wù)知識財務(wù)知識Sample2006 Mercer Human Resource Consulting3636人崗匹配的應(yīng)用人崗匹配的應(yīng)用n幫助企業(yè)和個人識別關(guān)鍵競爭優(yōu)勢n公司文化的分析和重新規(guī)劃n評估人員能力n為招聘測評指明方向n為培訓(xùn)提供依據(jù)n績效評估的補充n為薪酬規(guī)劃提供參考n為升職提供依據(jù)n進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃2006 Mercer Human Resource Consulting3737對人員進行能力評估的時機對人員進行能力評估的

27、時機n招聘：候選者需要符合崗位的需求n進入公司6個月開始第一次評估，作為后續(xù)參照基準n進入公司1年后：人員是否得到充分培訓(xùn)n當需要填補一個空缺職位：公司里面哪個人最適合填補這個空缺n評價升職潛力的時機：大概進入公司3年左右n為了解對員工個人，什么職位是最合適的2006 Mercer Human Resource Consulting3838能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用能力模型能力模型招聘招聘培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展績效管理績效管理職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展薪酬管理薪酬管理繼任計劃繼任計劃2006 Mercer Human Resource Consulting3939能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用一般要求一般

28、要求卓越者卓越者精通精通專家專家熟手熟手新手新手評分評分高級職稱高級職稱(如：高級如：高級工程師工程師)一般職稱一般職稱(如：工程如：工程師師)職稱職稱付付110% 的的基準薪酬；基準薪酬； 考慮保留獎考慮保留獎金金最高最高110的基準薪酬的基準薪酬95% 105%的基準薪酬的基準薪酬70%95%的基準薪酬的基準薪酬報酬報酬豐富、拓寬豐富、拓寬能力能力著重于著重于新的培訓(xùn)新的培訓(xùn) 將個人能力能將個人能力能力調(diào)整固化為力調(diào)整固化為職位要求職位要求在必備能力方在必備能力方面進行培訓(xùn)面進行培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)在本職種內(nèi)升在本職種內(nèi)升遷或者考慮橫遷或者考慮橫向輪崗向輪崗進入職業(yè)發(fā)展進入職業(yè)發(fā)展新計劃新計劃識別

29、潛在能力識別潛在能力和能力和能力發(fā)展發(fā)展員工在某方面員工在某方面表現(xiàn)出獨特的表現(xiàn)出獨特的能力能力能力能力最高要求最高要求員工在某方面員工在某方面表現(xiàn)出必要的表現(xiàn)出必要的能力能力能力能力最低要求最低要求員工在某方面員工在某方面表現(xiàn)的能力能表現(xiàn)的能力能有待改進有待改進*基準薪酬是每年根據(jù)市場價值而決定的完全勝任該職位的人的薪酬水平基準薪酬是每年根據(jù)市場價值而決定的完全勝任該職位的人的薪酬水平2006 Mercer Human Resource Consulting4040能力模型有助于建立雙軌制職業(yè)生涯發(fā)展管理體系能力模型有助于建立雙軌制職業(yè)生涯發(fā)展管理體系P3P2P1P1I1I2I3I4I5M1

30、M2M3M4M5M6職級職級1 11616注釋：注釋：M M：管理序列：管理序列I I：專業(yè)序列：專業(yè)序列P P：操作序列：操作序列2006 Mercer Human Resource Consulting4141分職位序列的專業(yè)能力詞典分職位序列的專業(yè)能力詞典示例示例職位序列：人力資源職位序列：人力資源2006 Mercer Human Resource Consulting4242專業(yè)能力重要程度匹配專業(yè)能力重要程度匹配示例示例職位序列：人力資源職位序列：人力資源2006 Mercer Human Resource Consulting4343專業(yè)能力掌握（熟練）程度匹配專業(yè)能力掌握（熟練）程度匹配示例示例職位序列：人力資源職位序列：人力資源2006 Mercer Human Resource Consulting4444能力模型應(yīng)用能力模型應(yīng)用 能力條目能力條目成本控制成本控制承諾承諾企業(yè)家精神企業(yè)家精神主動性主動性主動學(xué)習主動學(xué)習樂于變革樂于變革市場敏感市場敏感操作能力操作能力業(yè)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向分析技能分析技能計算機技能計算機技能溝通交流溝通交流 團隊合作團