全球進入策略

1、第七章全球進入策略是非題瀑布策略(WaterfallStrategies)是指跨國公司在很短的時間內，同時進入很多國家的市場。1. 對於高成長的市場來說，由於需要較多的行銷支援，則專注策會較適合。3.如果市場中的不穩(wěn)定性和競爭上的對抗較高，則專注策略會較適合。2. 策略承諾(StrategicCommitmen)是指跨國公司對於資源所做的投入決策，這些決策只有短期的影響，且容易更改。3. 出口模式并不在其他國家建立制造工廠，因此相對上成本較低，風險也較小。4. 交互授權(Cross-Licensing)可以大幅地降低授權的風險。5. 加盟(Franchising)模式的雙方彼此具有更長期的承諾

2、，通常加盟合約會比授權合約更完整，因此加盟模式不屬於授權。6. 合資(JointVenture)模式是指和國外的公司共同成立一家新的公司，以進入該市場。9. 合約生產代表跨國公司對於海外市場所能做到的最大承諾。10. 在地組裝(LocalAssembly)是指跨國公司將一部分的制造程序安排在外國進行。1.F2.T3.F4.F5.T6.T7.F8.T9.F10.T選擇題1.有關於瀑布策略(WaterfallStrategies)的敘述，下列何者為真?是一種較受歡迎的策略，這種策略通常考慮了文化差距和學習型態(tài)(A) 可以很快地在全球市場中進行滲透，有效因應來自競爭者的對抗缺點在於所需要的財務、行銷

3、，和管理資源都很大，另外所面對的風險也較高2. 關於直接出口的敘述，下列何者為非？(A) 具有直接掌控的優(yōu)點，較易掌握其產品的銷售流向和顧客的類型利用母國的代理商(例如貿易商，或出口管理公司)，來將產品送至外國市場(B) 比較能夠直接了解國外市場，因此也比較容易累積相關的行銷知識關於間接出口模式的缺點，下列何者為非？(A) 缺乏控制沒有學習經驗(B) 限制市場的開發(fā)自有公司模式的優(yōu)點不包括下列何者？(A) 可以將稀少的管理資源集中在獲利較豐的領域完全沒有技術或Know-How外流的問題(B) 絕對的控制權下列何者非策略聯(lián)盟的特性？(A) 參與者仍然保有獨立與自主參與者可以享受來自於彼此的合作利

4、益(B) 參與者對於技術、產品，與其他策略領域的貢獻有一定的限制關於加盟模式的優(yōu)點，下列何者為非？(A) 節(jié)省成本較低或是不需投資(B) 回避進口障礙關於在地生產的優(yōu)點，下列何者為非？(A) 絕對控制使當?shù)乜蛻舾咝判?B) 維持較緊密的客戶關系關於合資模式的優(yōu)點，下列何者為非？(A) 風險分散節(jié)省成本(B) 取得地主國的獨特知識進入模式矩陣將市場的因素分為三種，下列何者為非？(A) 初生型低成長型(B) 高成長型關於授權模式的缺點，下列何者為非？(A)缺乏控制(B)品管的要求(C)沒有學習經驗問答題1.A2.B3.C4.A5.C6.C7.A8.B9.B10.C1.多國競爭或全球競爭，這兩者主

5、要的差異為何？且反映的策略為何?2.何謂開創(chuàng)成本，試說明之？3. 何謂授權？并列舉其優(yōu)點，說明之。4. 對於跨國公司而言，哪些是在進行合資時所應該注意的事項？5. 在地生產可分為哪幾種類型？6. 全球策略伙伴(GlobalStrategicPartnership;GSPs)。和一般的策略聯(lián)盟不同，真正的全球策略伙伴關系應該具有哪六項特性？7. 哪六項特性對於全球策略伙伴關系的成功具有重大影響？8. 進入模式矩陣將公司的因素歸類為哪三種策略型態(tài)(StrategicPosture)，并說明之。9. 跨國公司再進入全球市場時，要考慮哪些內外部的狀況？10. 試描述各種進入模式所適合的公司策略與產品/

6、市場狀態(tài)。答案：1. 1.多國競爭(MultinationalCompetition)是指企業(yè)只進入一個或少數(shù)國家的市場進行競爭。全球競爭(GlobalCompetition)則是同時大規(guī)模地進入很多國家的市場，同時爭奪全球市場的領導地位。2. 多國競爭和全球競爭所反映的是專注策略和多角化策略。在選擇所要進入的國家市場，基本上有兩種選擇，一種是專注策略(ConcentrationStrategy)，一種是多角化策略(DiversificationStrategy)。專注策略是指將資源集中於少數(shù)的市場，而多角化策略則是指同時在相當多的市場中，進行成長。因此在多角化策略下，將整個全球市場視為一種組

7、合(Portfolio)，以便平衡各個不同地主國市場的風險與收益。而專注策略則是指將目標市場集中在屬於同一集群的少數(shù)相同市場。在專注策略下，這些市場通?？色@得較佳的照顧，因而更能捍衛(wèi)其市場地位。2. 開創(chuàng)成本(PioneeringCost)通常是搶先進入者所必須付出的代價，尤其是當母國市場和所進入的市場間存在著很大的差異性時。搶先進入的企業(yè)往往必須投入大量的時間、金錢和精力，以學習存在於該市場中的游戲規(guī)則。當然開創(chuàng)成本還包括教育消費者，以及在建立通路與經銷體系上所花下的成本。尤其當所提供的產品或服務，對於所要進入市場中的顧客而言，是一項全新的產品或服務時，此種成本更加高昂。3. 授權(Lice

8、nsing)模式是跨國公司將某項專利(Patent)的權利或某項商標(Trademark)的權利，在支付費用或權利金的狀態(tài)下，來供給對方使用。整體來說，授權模式具有以下優(yōu)點：(JeannetandHennessey2001)跨國公司可能缺乏相關的知識或是足夠的時間來進入全球市場，透過授權可以解決此一問題。1. 當目標市場的潛量太少而無法支持一項制造活動時，透過授權模式，被授權者可以將所授權的商品加入現(xiàn)有的生產營運中，故仍能發(fā)揮其規(guī)模經濟。2. 授權模式可以將稀少的管理資源集中在獲利較豐的領域。3. 對於生產產能較少的跨國公司而言，可以將一些需求較為強勁的產品授權給具有較大產能的企業(yè)，以充分開發(fā)

9、市場潛量。4. 在具有高度政治或經濟風險的國家，授權模式可以避免這些不確定性。5. 有些國家為了扶植某一新的產業(yè)，因此政策上不允許其他的進入方式，使得授權往往是唯一的方式。4. 對於跨國公司而言，以下是在進行合資時所應該注意的事項(FinancialTimes1990)：1. 對於在一開始便相當關切控制權的歸屬，以及著重合資失敗後應該如何拆夥的合資伙伴，最好盡量避免和其合資。2. 合資應該能促使資源成長，同時不應該在技術上或地理區(qū)域上有所限制。3. 合資事業(yè)應該發(fā)展出其自身的文化。4. 合資事業(yè)的管理人員應該能夠直接向母公司的高階管理人員負責。5. 對於一些過去偏向中央集權，并且在責任分擔上沒

10、有太多經驗的合資伙伴，應該敬而遠之。5. 在地生產(LocalManufacturing)是一種常見的市場進入策略。基於地主國的生產成本、市場規(guī)模、關稅、法令，或是政治上的考量，有時跨國公司會選擇在地生產的進入模式。在地生產可以分為幾種類型1. 合約生產2. 在地組裝3. 完全整合制造1.兩個或兩個以上的公司共同來形成一個長期策略，來追求成本領導、差異化、或是創(chuàng)造一個獨特的定位，以便取得全球的領導地位。2. 彼此的關系是雙向的，每個伙伴都擁有一些可以和對方分享的獨特優(yōu)勢，雙方進行彼此學習。3. 伙伴的愿景與努力是真正全球化的，都將關注從母國延伸至世界其他國家。4. 如果關系是以水平的方式來結合

11、，則橫向之間的持續(xù)性資源轉換是必須的，因此技術與資源的分享是一種常態(tài)。5. 如果關系是以垂直的方式來結合，則雙方必須了解它們的核心優(yōu)勢所在，并且它們所具有的優(yōu)勢能夠比起策略伙伴未來尋求其他向前和向後整合所可能取得的競爭優(yōu)勢還大。它們必須共同努力在價值鏈上創(chuàng)造顧客更多的價值。6. 當在一些沒有策略聯(lián)盟伙伴關系的市場中競爭時，則各自仍然保有其獨立的國家和理念認同。7. 1.使命2. 策略3. 治理4. 文化5. 組織6. 管理1.漸進型(Incremental):是指企業(yè)沒有很多的資源可以用在進入全球市場上，此種狀況特別容易出現(xiàn)在初次進入全球市場的企業(yè)。2. 保護型(Protected):是指企業(yè)具有一些重要的商業(yè)機密，或是一些Know-How這些技術、機密，或是Know-How在國外具有很大潛力，但若要開發(fā)該市場則必須先熟悉市場和當?shù)氐臓顩r。3. 控制型(Control)：是指企業(yè)具有一些完善的獨特優(yōu)勢，同時資源相當豐富，因此在擴張上很少存在著資源上的限制，所以具有足夠資源，能夠盡其全力去海外擴張，而不會危及所擁有的任何獨特優(yōu)勢。8. 在外部狀況方面，跨國公司可以考慮以下的準則(KotabeandHelsen2001):1. 市場規(guī)模