員工發(fā)展方案

1、員工發(fā)展體系設計方案（草案）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展項目整體介紹1. 員工發(fā)展體系設計原理和思路員工發(fā)展體系設計原理和思路2. 項目工作內容、進程和步驟項目工作內容、進程和步驟3. 項目結果文件項目結果文件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展體系設計原理與與企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展同同步步核核心心功功能能定定位位于于員員工工能能力力的的評評價價和和發(fā)發(fā)展展職職位位發(fā)發(fā)展展體體系系的的透透明明性、性、公公正正性性與與人人力力資資源源相相關關政政策策對對接接Bothwitz ConsultingBo

2、thwitz Consulting員工發(fā)展體系設計思路Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展項目整體介紹1. 員工發(fā)展體系設計原理和思路員工發(fā)展體系設計原理和思路2. 項目工作內容、進程和步驟項目工作內容、進程和步驟3. 項目結果文件項目結果文件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting項目工作內容、進程和步驟Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展項目整體介紹1. 員工發(fā)展體系設計原理和思路員工發(fā)展體系設計原理和思路2. 項目工作內容、進程和步驟項目工作內容、進程和步驟

3、3. 項目結果文件項目結果文件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展項目結果文件建設以職位勝任力為基礎的員工發(fā)展體系博思智聯管理顧問公司2022年3月22日Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展體系示意圖以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系 職位族的劃分職位族的劃分目的和意義目的和意義職位層級劃分職位層級劃分職位發(fā)展序列職位發(fā)展序列技術等級序列技術等級序列H H型員工通道型員工通道標準界定標準界定組織管理構成組織管理構成指導人制度指導人制度職責和權限職責和權限選拔晉升機制

4、選拔晉升機制培訓機制培訓機制輪崗機制輪崗機制評價方法評價方法評價結果應用評價結果應用評價程序評價程序評價目的評價目的方法和示例方法和示例評價結果應用評價結果應用評價程序評價程序評價目的評價目的組織形式組織形式職業(yè)開發(fā)流程職業(yè)開發(fā)流程Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting一、現有職位體系梳理以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系 職位族的劃分職位族的劃分職位層級劃分職位層級劃分職位發(fā)展序列職位發(fā)展序列Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting三聯家電現有的職位分布狀況Bothwitz Consu

5、ltingBothwitz Consulting職位層級的劃分Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting三聯家電現有職位的層級分布狀況147341175Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位族的劃分Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting各職位族的關鍵職能區(qū)分Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位族職位族職位層級職位層級職位發(fā)展序列Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting二、員工發(fā)展通道設計以職位勝任能力為

6、導向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系 目的和意義目的和意義職位發(fā)展序列職位發(fā)展序列技術等級序列技術等級序列H H 型員工通道型員工通道Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting設計員工發(fā)展通道的目的和意義Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting設計員工發(fā)展通道的目的和意義 管理路線和專業(yè)路線兩條腿走路，管理路線和專業(yè)路線兩條腿走路，拓展員工發(fā)展通道，解決現有職位拓展員工發(fā)展通道，解決現有職位體系中發(fā)展空間不足的問題體系中發(fā)展空間不足的問題管理路線管理路線以任職資以任職資格為核心格為核心專業(yè)路線專業(yè)路線以技術能

7、以技術能力為核心力為核心Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting以職位族為事業(yè)根基的雙向發(fā)展路徑Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting三、以職位發(fā)展序列為基礎的任職資格認證體系以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系 職位發(fā)展序列職位發(fā)展序列標準界定標準界定評價方法評價方法評價結果應用評價結果應用評價程序評價程序評價目的評價目的組織形式組織形式Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.1 建立任職資格評價體系的目的明確用人標準，規(guī)范公司的評價和選拔制度，建

8、立人員能進能明確用人標準，規(guī)范公司的評價和選拔制度，建立人員能進能出、干部能上能下的用人機制；出、干部能上能下的用人機制；以任職資格標準牽引員工自我學習、改進工作行為，激勵員工以任職資格標準牽引員工自我學習、改進工作行為，激勵員工不斷提高職業(yè)化能力，適應公司擴張和發(fā)展的需要；不斷提高職業(yè)化能力，適應公司擴張和發(fā)展的需要；為培訓、晉升、薪酬等人力資源管理工作提供依據。為培訓、晉升、薪酬等人力資源管理工作提供依據。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.2 任職資格標準界定_內容框架Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting

9、3.2 任職資格標準界定_工作模式？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting咨咨詢詢項項目目聯聯合合工工作作組組人力資源部人力資源部組組織織被評估職位類別被評估職位類別職位族管理人員職位族管理人員咨咨詢詢項項目目聯聯合合工工作作組組咨詢項目領導小組咨詢項目領導小組審審核核3.2 任職資格標準界定_工作程序Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.2 任職資格標準界定_基本任職條件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting基本任職條件示例Bothwitz ConsultingBothwit

10、z Consulting3.2 任職資格標準界定_職位勝任特質Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質評價因素Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質因素釋義Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質的重要性評定Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質的不同水平及其描述Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖Bothwitz Con

11、sultingBothwitz Consulting職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖Bothwitz ConsultingBot

12、hwitz Consulting職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質評定結果職位族勝任特質輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting如何應用職位勝任特質輪廓圖？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting如何應用職位勝任特質輪廓圖？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting如何應用職位勝任特質輪廓圖？_舉例*Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.3 任職資格

13、評價的組織形式而不是而不是“知道什么知道什么”，也不拘于，也不拘于“現在是什么現在是什么”。任職資格考評包括兩大關鍵環(huán)節(jié)：任職資格考評包括兩大關鍵環(huán)節(jié)：評什么？評什么？涉及評價的內容和標準問題，包括對任職者的基本條件、績效涉及評價的內容和標準問題，包括對任職者的基本條件、績效表現和職位勝任力的考察。表現和職位勝任力的考察。怎么評？怎么評？涉及評價的組織形式以及所采用的方法、手段和程序等問題。涉及評價的組織形式以及所采用的方法、手段和程序等問題。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting常規(guī)性的任職資格評價常規(guī)性的任職資格評價申訴申訴考評委員會考評委員會審審核核

14、人力資源部人力資源部評價組織評價組織職職業(yè)業(yè)指指導導人人直直接接上上級級相關部門相關部門考考評評溝溝通通評價者評價者（直接上級）（直接上級）信息提供信息提供被評價者被評價者（關鍵行為記錄）（關鍵行為記錄）信息提供信息提供3.4 任職資格評價方法（一）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting人員招聘和選拔人員招聘和選拔 建議引入面試、測驗和評價中心等科學的評價方法和技術手段，盡量避免建議引入面試、測驗和評價中心等科學的評價方法和技術手段，盡量避免評價的主觀性，提高預測的效果。評價的主觀性，提高預測的效果。3.4 任職資格評價方法（二）Bothwitz Cons

15、ultingBothwitz Consulting3.5 任職資格評審程序兼顧評價效益和成本，采取分級把關，層層篩選的柵欄式評價方法。兼顧評價效益和成本，采取分級把關，層層篩選的柵欄式評價方法。柵欄法：對任職資格評定內容的三個方面，采取分層評價和篩選的程序。柵欄法：對任職資格評定內容的三個方面，采取分層評價和篩選的程序。常規(guī)性的任職資格評價常規(guī)性的任職資格評價 績效表現作為是否具備申請資格的績效表現作為是否具備申請資格的第一道篩選線；第一道篩選線； 職位勝任能力作為第二道篩選線，職位勝任能力作為第二道篩選線，是任職資格評審中的工作重點；是任職資格評審中的工作重點； 基本任職條件作為輔助的參考條

16、件，基本任職條件作為輔助的參考條件，提供培訓的依據。提供培訓的依據。在人員選拔和招聘在人員選拔和招聘 如果職位后備人選過剩，基本如果職位后備人選過剩，基本任職條件作為第一道篩選線，任職條件作為第一道篩選線，一次性淘汰不合格者；一次性淘汰不合格者； 職位后備人選不足時，可適當職位后備人選不足時，可適當放寬基本任職條件的界限。放寬基本任職條件的界限。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.5 任職資格評審程序Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.6 職位任職資格體系的應用Bothwitz ConsultingBoth

17、witz Consulting3.6 職位任職資格體系的應用_選拔晉升管理調研發(fā)現管理調研發(fā)現 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.6 職位任職資格體系的應用_培訓Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.6 職位任職資格體系的應用_薪酬倡導能力導向的企業(yè)文化。職位等級工資結構職位等級工資結構Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting四、以技術等級序列為基礎的技術職稱認證體系以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系 技術等級序列技術等級序列建立評價體系

18、建立評價體系的方法示例的方法示例評價結果應用評價結果應用評價程序評價程序評價目的評價目的Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.1 建立技術等級評定體系的目的1. 規(guī)范職稱評審和技術等級晉升制度，拓寬職業(yè)發(fā)展通道，引導規(guī)范職稱評審和技術等級晉升制度，拓寬職業(yè)發(fā)展通道，引導員工在正確評估自我的基礎上設置自己的事業(yè)目標；員工在正確評估自我的基礎上設置自己的事業(yè)目標；2. 以職稱評審制度牽引員工不斷提高專業(yè)技術能力，更好的服務以職稱評審制度牽引員工不斷提高專業(yè)技術能力，更好的服務于公司和客戶；于公司和客戶；3. 為培訓、薪酬等人力資源管理工作提供依據。為培訓、

19、薪酬等人力資源管理工作提供依據。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.2 建立技術等級評定體系的方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.2 建立技術等級評定體系的方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.2 建立技術等級評定體系的方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：對維修人員的技術等級評定Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：對維修人員的技術等級評定專業(yè)知識：積累比較有效的考

20、察題目，逐步建立專業(yè)知識題庫。專業(yè)知識：積累比較有效的考察題目，逐步建立專業(yè)知識題庫。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：對維修人員的技術等級評定 筆試：編制情境模擬題目或抽取工作樣本形成筆試題目，考察重點在筆試：編制情境模擬題目或抽取工作樣本形成筆試題目，考察重點在 于解決實際問題的策略和能力。于解決實際問題的策略和能力。 操作技能練習：在實際的工作情景中考察人員的操作技能，指定的任操作技能練習：在實際的工作情景中考察人員的操作技能，指定的任 務也需要經過篩選，控制難度，形成一系列的操作任務。務也需要經過篩選，控制難度，形成一系列的操作任務。Bo

21、thwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：對維修人員的技術等級評定具體操作方法：具體操作方法：步驟一：將考察結果從高到低排列；步驟一：將考察結果從高到低排列；步驟二：結合部門內部人員能力的實際分布狀況和各個技術職稱的名步驟二：結合部門內部人員能力的實際分布狀況和各個技術職稱的名額限制（可以基于業(yè)務發(fā)展對各種技術等級水平的人員需求限定名額限制（可以基于業(yè)務發(fā)展對各種技術等級水平的人員需求限定名額），切分不同等級的分數線額），切分不同等級的分數線步驟三：根據各個等級的分數線將參評人員分配到各個等級中。步驟三：根據各個等級的分數線將參評人員分配到各個等級中。Bot

22、hwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：對維修人員的技術等級評定基于部門內部人員的實際能力分布狀況分配各個等級的人數比例基于部門內部人員的實際能力分布狀況分配各個等級的人數比例30%10%高級高級工程師工程師技術等級技術等級人數人數40%工程師工程師維修員維修員技師技師20%Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.3 技術職稱評審流程Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.4 技術等級評定體系與薪酬的掛鉤Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting

23、五、組織管理體系以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系 組織管理構成組織管理構成指導人制度指導人制度職責和權限職責和權限職業(yè)開發(fā)流程職業(yè)開發(fā)流程Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting5.1 組織管理機構構成Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting5.2 組織管理職責和權限界定 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting5.3 職業(yè)指導人制度職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展指指導導人人績效指導績效指導-評價評價能力評估能力評估業(yè)務指導業(yè)務指導部門主管部門主管業(yè)務專家業(yè)務專家建

24、立職業(yè)期望建立職業(yè)期望 從組織發(fā)展的角度考慮整個部門的人員培養(yǎng)和發(fā)從組織發(fā)展的角度考慮整個部門的人員培養(yǎng)和發(fā)展，傳達職位編制和空缺信息；展，傳達職位編制和空缺信息； 對部門內部的職業(yè)目標沖突進行協調；對部門內部的職業(yè)目標沖突進行協調； 提供必要資源和支持幫助下屬實現職業(yè)目標。提供必要資源和支持幫助下屬實現職業(yè)目標。 從員工發(fā)展的角度幫助員工進行自我評估和職業(yè)從員工發(fā)展的角度幫助員工進行自我評估和職業(yè)規(guī)劃；規(guī)劃； 傳遞經驗，提供業(yè)務上的指導和訓練，幫助員工傳遞經驗，提供業(yè)務上的指導和訓練，幫助員工提高職業(yè)技能。提高職業(yè)技能。資源支持資源支持職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃Bothwitz ConsultingB

25、othwitz Consulting5.4 職業(yè)開發(fā)與管理流程總部人力資源部總部人力資源部公司級人力資源公司級人力資源開發(fā)管理委員會開發(fā)管理委員會各系統人事部門各系統人事部門部門級人力資源部門級人力資源開發(fā)管理委員會開發(fā)管理委員會員工員工編制部門人力資源編制部門人力資源需求和培養(yǎng)計劃需求和培養(yǎng)計劃調整人力資源開發(fā)調整人力資源開發(fā)和部門用人需求計劃和部門用人需求計劃通過通過制定人力資源制定人力資源開發(fā)和發(fā)展戰(zhàn)略開發(fā)和發(fā)展戰(zhàn)略匯總各部門的匯總各部門的用人需求計劃用人需求計劃審核審核制定人力資源制定人力資源開發(fā)計劃開發(fā)計劃公布用人需求信息公布用人需求信息在指導人幫助下在指導人幫助下進行能力自我評估進

26、行能力自我評估設定職業(yè)發(fā)展目標并設定職業(yè)發(fā)展目標并填寫職業(yè)開發(fā)申請表填寫職業(yè)開發(fā)申請表審核職業(yè)開發(fā)申請審核職業(yè)開發(fā)申請審核中層干部審核中層干部職業(yè)開發(fā)申請職業(yè)開發(fā)申請備檔并跟蹤備檔并跟蹤職業(yè)發(fā)展情況職業(yè)發(fā)展情況執(zhí)行職業(yè)開發(fā)計劃執(zhí)行職業(yè)開發(fā)計劃備檔并下發(fā)各部門備檔并下發(fā)各部門終止終止年終總結人力資源年終總結人力資源開發(fā)的整體情況開發(fā)的整體情況備檔并下發(fā)各系統備檔并下發(fā)各系統Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting六、配套機制以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導向的員工發(fā)展體系 選拔晉升機制選拔晉升機制培訓機制培訓機制輪崗機制輪崗機制Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting6.1 選拔和晉升機制管理調研發(fā)現管理調研發(fā)現 靈活的用人機制為員工的職位晉升提供了靈活的用人機制為員工的職位晉升提供了寬松的政策環(huán)境，但由于缺乏系統的人才寬松的政策環(huán)境，但由于缺乏系統的人才評價和選拔機制，公司層面對人才的評價評價和選拔機制，公司層面對人才的評價缺乏標準，員工也不清楚提拔和晉升的標缺乏標準，員工也不清楚提拔和晉升的標準和程序。準和程序。47%的員工并不清楚勝任有關職位所需要的技能條件。相當多的員工認為相當多的員工認為“在公司內有長遠職業(yè)在