績效考核修改思路及原則

1、-集團(tuán)公司績效考核修改思路及原則一、績效考核修改的必要性和重要性：績效考核是個(gè)世界性的難題， 當(dāng)前在國際、國內(nèi)任何一家企業(yè)都很難做到很完美，因此績效考核只有相對(duì)滿意的考核，沒有絕對(duì)完美的考核，但是企業(yè)實(shí)施績效考核確是必須的。因?yàn)閷?shí)施績效考核確實(shí)可以提高部門工作業(yè)績和員工能力，促進(jìn)組織整體目標(biāo)完成。但是績效考核在實(shí)施中也會(huì)帶來很多矛盾和弊端，比如硬性正態(tài)分布造成很多管理者和員工都對(duì)績效考核工作感到挺痛苦，抵觸情緒比較多，因此進(jìn)一步修改績效考核制度，并逐步提高公司和員工對(duì)績效考核的滿意度，使其適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，這是我們集團(tuán)公司當(dāng)前急需要解決的一個(gè)重要問題?？冃Э己酥贫鹊男抻喰枰瘓F(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視

2、和積極參與，同時(shí)也需要集團(tuán)內(nèi)各個(gè)部門和員工的大力支持和配合。二、績效考核修改的目的根據(jù)當(dāng)前企業(yè)績效考核存在的問題，為了更好的完善績效考核制度，使其更加合理，從而為集團(tuán)公司和員工共同發(fā)展提供更加有力的幫助，因此對(duì)現(xiàn)有績效考核制度進(jìn)行修訂。三、當(dāng)前集團(tuán)公司績效考核存在的問題和矛盾是：（1 ）當(dāng)前集團(tuán)普通員工考核頻次為每月一次， 中層一個(gè)季度一次， 高層半年一次，對(duì)普通職員的考核頻次比較頻繁，職工意見比較大。 （ 2）一些部門管理者、員工對(duì)硬性正態(tài)分布的考核意見比較大，如每月 0.8 系數(shù)的硬性確定，造成很多部門考核出現(xiàn)應(yīng)付、輪流的形式；（3 ）有很多工作很難量化比如行政后勤部門工作大多是事物性工作

3、，所以考核衡量的難度就較大； （4 ）短期對(duì)員工的品格測評(píng)考核項(xiàng)目很難合理的進(jìn)行評(píng)價(jià)，造成考核的公正性很難評(píng)價(jià)，容易出現(xiàn)員工對(duì)考核不認(rèn)可的現(xiàn)象。三、績效考核的修訂的原則1 、滿足當(dāng)前薪酬架構(gòu)不變動(dòng)的原則；2 、適合星級(jí)制度原則；3 、適宜公司發(fā)展和員工發(fā)展的需要。第一部分：過程績效考核修改思路1 、建議增加部門目標(biāo)績效考核，考核頻次為每月一次。集團(tuán)員工考核與部門級(jí)績效考核相掛鉤。2 、普通員工級(jí)考核（ 1 ）原先班組長、普通員工考核由 “一月考核” 建議修改為 “季度考核” （適用于行政、人資、財(cái)務(wù)、采購、以及生產(chǎn)系統(tǒng)各類人員考核） 。（ 2 ）對(duì)銷售業(yè)務(wù)員的績效考核仍執(zhí)行月度考核，可按各分公

4、司銷售人員激勵(lì)制度執(zhí)行。3 、集團(tuán)部門副職和各分公司中層部門管理者仍按季度進(jìn)行考核。精選資料-4 、集團(tuán)經(jīng)理層、集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、各分公司經(jīng)理層仍執(zhí)行半年考核。5 、在過程考核中對(duì)不同職類員工具體考核的內(nèi)容以及權(quán)重的劃分建議進(jìn)行修改原先過程考核表格中的能力和品格考核，建議更改為能力態(tài)度考核，因?yàn)槠犯穸虝r(shí)間無法進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底考評(píng)仍執(zhí)行能力和品格考核。員工層次能力態(tài)度所占考核權(quán)重比例由原先的 40% ，改為 20% 。（ 1 ）員工考核考核維度及總權(quán)重考核主體備注季度目標(biāo)績效考核80%直接上級(jí)能力態(tài)度考核20%（2 ）集團(tuán)部門副職與各分公司中層考核建議考核成績與部門績效考核成績掛鉤。A 、集團(tuán)部門副

5、職考核季度考核成績 =部門目標(biāo)季度考核平均成績80%+ 能力態(tài)度考核成績20%考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配季度目標(biāo)績效考核80部門負(fù)責(zé)人80%能力態(tài)度考核20主管分管領(lǐng)導(dǎo)10%部門負(fù)責(zé)人10%B 、各分公司中層正職考核（按季度進(jìn)行考核）季度考核成績 =部門考核成績 80%+ 能力態(tài)度考核成績 20%考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配季度目標(biāo)績效考核80%上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)80%能力態(tài)度考核20%分公司總經(jīng)理10%上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)10%C、各分公司中層副職考核（按季度進(jìn)行考核）季度考核成績 =部門考核成績 80%+個(gè)人能力態(tài)度考核成績 20%考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配季度目標(biāo)績效考核80%直接上級(jí)

6、80%能力態(tài)度考核20%分公司分管領(lǐng)導(dǎo)10%直接上級(jí)10%（3 ）集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人和各分公司副總經(jīng)理考核（半年度考核）A、集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人考核半年度考核成績 =部門半年月度平均考核成績 50%+ 個(gè)人考核成績 50%考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配半年度目標(biāo)績效考核80%上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)80%精選資料-能力態(tài)度考核集團(tuán)總經(jīng)理10%20%10%上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)B 、各分公司經(jīng)理層考核（半年度考核）考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配半年度目標(biāo)績效考核80%分公司總經(jīng)理80%能力態(tài)度考核20%分公司總經(jīng)理20%（4 ）集團(tuán)總裁、集團(tuán)副總裁、各子公司總經(jīng)理考核（半年度考核）A、集團(tuán)總裁考核考核維度及總權(quán)重考核主體備

7、注半年度目標(biāo)績效考核80%集團(tuán)董事局主席80%能力態(tài)度考核20%集團(tuán)董事局主席20%B 、集團(tuán)副總裁考核考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配半年度目標(biāo)績效考核80%集團(tuán)總經(jīng)理80%能力態(tài)度考核20%集團(tuán)董事長10%集團(tuán)總經(jīng)理10%C、各子公司總經(jīng)理考核考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配半年度目標(biāo)績效考核80%集團(tuán)總經(jīng)理80%能力態(tài)度考核20%集團(tuán)董事長10%集團(tuán)總經(jīng)理10%6 、員工績效考核系數(shù)及正態(tài)分布原則建立正激勵(lì)導(dǎo)向制度，取消部門硬性正態(tài)分布，但實(shí)行績效一票否決制，對(duì)當(dāng)月出現(xiàn)重大工作失誤、 及對(duì)公司造成經(jīng)濟(jì)損失達(dá) 5000 元以上的人員（以公司通報(bào)為證），直接取消當(dāng)月績效工資。(1) 績效系數(shù)

8、為：建議由原來的 0.8 （較差） 、1.0 （合格），1.2 （優(yōu)）更改為 1.0合格， 1.1 為良， 1.2 為優(yōu)，其中 20% 為優(yōu)， 70% 為良， 10% 合格，對(duì)出現(xiàn)重大工作失誤、造成經(jīng)濟(jì)損失5000 元以上的人員，實(shí)行一票否決制，直接取消當(dāng)月績效工資。（2 ）普通員工與部門考核成績掛鉤被考核人數(shù)績效考核結(jié)果正態(tài)分布辦法備注一季度內(nèi)部門考核為優(yōu)的部門可以全部是優(yōu)。3-4 人部門季度考核合格的部門，有一個(gè)優(yōu)。部門考核差的部門，沒有優(yōu)。5-7 人部門一季度內(nèi)部門考核為優(yōu)的部門可以有兩個(gè)優(yōu)。部門季度考核合格的部門，按比例分布。部門考核差的部門，取消優(yōu)的分配。精選資料-對(duì)一季度內(nèi)部門考核

9、為優(yōu)的部門，可以增加一個(gè)名額的優(yōu)。8 人以上部門部門季度考核合格的部門，實(shí)行正態(tài)分布。部門考核差的部門，取消一個(gè)優(yōu)的名額。（3 ）集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人正態(tài)分布原則：各部門負(fù)責(zé)人，與部門考核成績相掛鉤，部門考核為優(yōu)的部門負(fù)責(zé)人直接為優(yōu)，考核差的部門為差，直接為差，其余按照 20% 為優(yōu)， 70% 為良，10% 合格比例進(jìn)行分布，采取四舍五入的方法。（ 4 ）集團(tuán)部門副職正態(tài)分布原則各部門副職綜合排名， 與部門考核成績相掛鉤， 按照 20% 為優(yōu)，70% 為合格，10%的比例為差進(jìn)行分布，采取四舍五入的方法。（ 5 ）分公司中層部門負(fù)責(zé)人正態(tài)分布原則分公司各部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一綜合排名，與部門考核成績相掛鉤，

10、部門考核為優(yōu)的部門負(fù)責(zé)人直接為優(yōu)，考核差的部門為差，并按照20% 為優(yōu)， 70% 為合格， 10% 的比例為差進(jìn)行分布，采取四舍五入的方法。（ 6 ）分公司中層部門副職正態(tài)分布原則各分公司所有副職綜合排名，與部門考核成績相掛鉤，按照 20% 為優(yōu)， 70% 為合格， 10% 的比例為差進(jìn)行分布，采取四舍五入的方法。第二部分年度全員績效考核思路1、年底綜合考核（1 ）集團(tuán)普通員工與部門考核成績掛鉤，選取5% 為優(yōu)，四舍五入原則，其余均為合格，對(duì)年度內(nèi)出現(xiàn)重大失誤且對(duì)公司造成 1 萬元以上經(jīng)濟(jì)損失的人員，實(shí)行一票否決制，直接降級(jí)。被考核人數(shù)績效考核結(jié)果正態(tài)分布辦法備注年度內(nèi)部門考核為優(yōu)的部門可以全

11、部是優(yōu)。3-4 人部門考核合格的部門，有一個(gè)優(yōu)。部門考核差的部門，沒有優(yōu)。5-7 人部門年度內(nèi)部門考核為優(yōu)的部門可以有兩個(gè)優(yōu)。部門考核合格的部門，按比例分布。部門考核差的部門，取消優(yōu)的分配。年度內(nèi)部門考核為優(yōu)的部門，可以增加一個(gè)名額的優(yōu)。8 人以上部門部門季度考核合格的部門，實(shí)行正態(tài)分布。部門考核差的部門，取消一個(gè)優(yōu)的名額。2 、班組長、技術(shù)員考核也是按照10% 比例選取為優(yōu)， 四舍五入原則，其余均為合格，對(duì)年度內(nèi)出現(xiàn)出現(xiàn)重大失誤且對(duì)公司造成1 萬元以上經(jīng)濟(jì)損失的人員，實(shí)行一票否決制，直接降級(jí)。3 、集團(tuán)副總、各公司經(jīng)理層、集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、集團(tuán)部門副職、二級(jí)部門負(fù)責(zé)人、精選資料-各子公司中層正

12、職、部門負(fù)責(zé)人、中層副職考核，由于管理者的肩負(fù)的責(zé)任較大，對(duì)企業(yè)的效益影響也很大，對(duì)管理者的考核和普通員工應(yīng)該有所區(qū)分，建議仍執(zhí)行舊版末位淘汰制度。（1 ）建議中層考核與部門考核相結(jié)合，部門考核為優(yōu)的部門負(fù)責(zé)人直接為優(yōu)，部門考核差的部門負(fù)責(zé)人為差，并給與勸勉或降級(jí)處分，其中集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一排名，各分公司部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一排名，所有集團(tuán)部門副職統(tǒng)一排名，各分公司副職統(tǒng)一排名。（2 ）集團(tuán)副總與集團(tuán)各分公司總經(jīng)理統(tǒng)一排名。（3 ）集團(tuán)各公司副總經(jīng)理、經(jīng)理助理，統(tǒng)一排名。（4 ）以上均按照 15% 選取為優(yōu)，按照 5% 比例進(jìn)行勸勉或降級(jí)。被考核人數(shù)考核成績優(yōu)（15% ） 考核成績合格（ 80% ）

13、末位勸勉考核成績差（5% ）降級(jí)1-2人0其余人均為合格03-4人0其余人均為合格05-7人1其余人均為合格18-10人1其余人均為合格111-17人2其余人均為合格118-22人3其余人均為合格123-29人4其余人均為合格130-37人5其余人均為合格24 、年度考核維度及權(quán)重分布表（1 ）集團(tuán)總經(jīng)理考核考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配年度目標(biāo)績效考核50%董事會(huì)50%能力測評(píng)和品格測評(píng)50%集團(tuán)董事長50%（2 ）集團(tuán)副總考核考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配年度目標(biāo)績效考核50%董事會(huì)50%集團(tuán)董事長20%能力測評(píng)和品格測評(píng)50%集團(tuán)總經(jīng)理20%各分公司總經(jīng)理10%（3 ）子公司總經(jīng)理考

14、核考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配年度目標(biāo)績效考核50%集團(tuán)總經(jīng)理50%集團(tuán)董事長20%能力測評(píng)和品格測評(píng)50%集團(tuán)總經(jīng)理20%集團(tuán)所有副總10%精選資料-（4 ）各子公司副總經(jīng)理、經(jīng)理助理考核考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配年度目標(biāo)績效考核50%子公司總經(jīng)理50%集團(tuán)總經(jīng)理20%能力測評(píng)和品格測評(píng)50%集團(tuán)所有副總10%子公司總經(jīng)理10%（5 ）集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人考核年度目標(biāo)績效考核 =年度部門目標(biāo)平均成績占60%+ 個(gè)人年度目標(biāo)考核成績40%考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配年度目標(biāo)績效考核50%直接上級(jí)50%集團(tuán)董事長15%能力測評(píng)和品格測評(píng)50%集團(tuán)總經(jīng)理15%直接上級(jí)10%集團(tuán)所有部門負(fù)責(zé)

15、人平均10%（6 ）集團(tuán)部門副職、二級(jí)部門負(fù)責(zé)人考核年度目標(biāo)績效考核 =部門年度目標(biāo)平均成績占60%+ 個(gè)人目標(biāo)績效考核成績40% ?？己司S度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配年度目標(biāo)績效考核50%直接上級(jí)50%集團(tuán)總經(jīng)理20%能力測評(píng)和品格測評(píng)50%分管副總10%直接上級(jí)10%集團(tuán)所有部門負(fù)責(zé)人平均10%（7 ）各子公司中層正職、部門負(fù)責(zé)人考核年度目標(biāo)績效考核 =年度部門目標(biāo)平均成績占60%+ 個(gè)人年度目標(biāo)考核成績40%考核維度及總權(quán)重考核主體權(quán)重分配年度目標(biāo)績效考核50%直接上級(jí)50%子公司總經(jīng)理20%能力測評(píng)和品格測評(píng)50%分管領(lǐng)導(dǎo)10%所有副總平均10%各部門負(fù)責(zé)人平均數(shù)10%（8 ）各子公司中層副職年度目標(biāo)績效考核 =部門年度目標(biāo)平均成績占60%+ 個(gè)人目標(biāo)績效考核成績40%