南開MBA戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略與組織

1、第十五講 戰(zhàn)略與組織本講主要內容 一、競爭優(yōu)勢的組織基礎一、競爭優(yōu)勢的組織基礎 二、體制二、體制常規(guī)常規(guī)文化分析文化分析 三、組織設計與組織結構三、組織設計與組織結構 四、事業(yè)部體制四、事業(yè)部體制一、競爭優(yōu)勢的組織基礎戰(zhàn)略是一個組織有方向的演化程序，戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略是一個組織有方向的演化程序，戰(zhàn)略的實施不可回避地遇到組織機能的調整，但組織與戰(zhàn)略不可回避地遇到組織機能的調整，但組織與戰(zhàn)略的關系是一個引人關注而又令人困惑的問題。的關系是一個引人關注而又令人困惑的問題。管理科學領域有關組織與戰(zhàn)略相互關系的著述已管理科學領域有關組織與戰(zhàn)略相互關系的著述已有許多，但至少在兩個方向的理論發(fā)展迫使人們有許多，

2、但至少在兩個方向的理論發(fā)展迫使人們重新思考這一問題：重新思考這一問題：在組織方向上在組織方向上內部創(chuàng)業(yè)管理內部創(chuàng)業(yè)管理彈性組織彈性組織在戰(zhàn)略方向上在戰(zhàn)略方向上動態(tài)能力動態(tài)能力對競爭優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略的細化研究對競爭優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略的細化研究例：GE管理體系考核、檢查、考核、檢查、傳幫帶、一傳幫帶、一直改進和更直改進和更新中進化新中進化目標管理和目標管理和過程管理的過程管理的結合來推動結合來推動戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的實施制定一個致制定一個致勝的事業(yè)部勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略組建強有力組建強有力的事業(yè)部領的事業(yè)部領導班子導班子建立事業(yè)部建立事業(yè)部/責任中心為責任中心為框架的組織框架的組織結構結構理念理念 管

3、理理念管理理念1.不是第一就得是第二不是第一就得是第二 2.面對現實面對現實3.視變革為機會視變革為機會 4.人才工廠人才工廠5.把握自己的命運把握自己的命運 6.管理簡單化管理簡單化7.機構扁平化機構扁平化 8.權力下放權力下放9.建立自信心建立自信心 10.管理無邊界管理無邊界結構服從戰(zhàn)略？Chandler很早就提出很早就提出“結構服從戰(zhàn)略結構服從戰(zhàn)略”的觀點，的觀點，如多事業(yè)部型結構適用于強調相關多樣化的產品如多事業(yè)部型結構適用于強調相關多樣化的產品一市場戰(zhàn)略。一市場戰(zhàn)略。Richard Rumelt在對多樣化戰(zhàn)略的研究中的出了在對多樣化戰(zhàn)略的研究中的出了相同的結論。相同的結論。多樣化與

4、其說是一種戰(zhàn)略，還不如說是一種經營多樣化與其說是一種戰(zhàn)略，還不如說是一種經營形態(tài)。如果對兩個經營形態(tài)相近的企業(yè)進行比較形態(tài)。如果對兩個經營形態(tài)相近的企業(yè)進行比較（豐田與（豐田與GM、SONY與三星），不難發(fā)現它們在與三星），不難發(fā)現它們在戰(zhàn)略上的區(qū)別。戰(zhàn)略上的區(qū)別。細節(jié)決定成敗管理科學與經濟學的重要區(qū)別，在于強調對企業(yè)的管理科學與經濟學的重要區(qū)別，在于強調對企業(yè)的“抵近抵近觀察觀察”和和“深入研究深入研究”。細節(jié)決定成?。?。細節(jié)決定成敗！對組織與戰(zhàn)略的簡單認識，不僅無助于戰(zhàn)略管理的理論發(fā)對組織與戰(zhàn)略的簡單認識，不僅無助于戰(zhàn)略管理的理論發(fā)展，還會對戰(zhàn)略實踐產生有害的影響。展，還會對戰(zhàn)略實踐產生有

5、害的影響。企業(yè)組織的基本架構與通用戰(zhàn)略生硬的聯(lián)系在一起，可以企業(yè)組織的基本架構與通用戰(zhàn)略生硬的聯(lián)系在一起，可以毫不夸張地說，對通用戰(zhàn)略的簡單理解會損害企業(yè)管理者毫不夸張地說，對通用戰(zhàn)略的簡單理解會損害企業(yè)管理者的的“商業(yè)直覺商業(yè)直覺”。有必要對戰(zhàn)略進行細分類：有必要對戰(zhàn)略進行細分類：成本、質量、性能特色、服務、響應市場速度等戰(zhàn)略成本、質量、性能特色、服務、響應市場速度等戰(zhàn)略特征的任何組合都可能對應著一個特定的競爭戰(zhàn)略，特征的任何組合都可能對應著一個特定的競爭戰(zhàn)略，那么有效的競爭戰(zhàn)略又有多少種呢？那么有效的競爭戰(zhàn)略又有多少種呢？二、體制常規(guī)文化分析每個組織都要面對兩類主要問題：協(xié)調問每個組織都要

6、面對兩類主要問題：協(xié)調問題和激勵問題。題和激勵問題。廣義的協(xié)調問題指企業(yè)獲取和配置它所控制的廣義的協(xié)調問題指企業(yè)獲取和配置它所控制的眾多資產的方式，協(xié)調問題其實是設計一個最眾多資產的方式，協(xié)調問題其實是設計一個最優(yōu)組織的問題。企業(yè)之所以存在，就是因為企優(yōu)組織的問題。企業(yè)之所以存在，就是因為企業(yè)通過組織協(xié)調的活動可能比通過市場協(xié)調的業(yè)通過組織協(xié)調的活動可能比通過市場協(xié)調的活動更有效率?；顒痈行省＜顔栴}是指怎樣使員工采取與實現企業(yè)目標激勵問題是指怎樣使員工采取與實現企業(yè)目標相一致的行動，而這些員工的個人目標可能與相一致的行動，而這些員工的個人目標可能與企業(yè)的目標相脫離。企業(yè)的目標相脫離。協(xié)調

7、問題關鍵的信息怎樣傳到企業(yè)？關鍵的信息怎樣傳到企業(yè)？信息在企業(yè)中應該怎樣流動？信息在企業(yè)中應該怎樣流動？應該由誰做出哪些決策？應該由誰做出哪些決策？應該集結什么活動？應該集結什么活動？應該建立什么樣的跨單位聯(lián)結？應該建立什么樣的跨單位聯(lián)結？什么行為應該常規(guī)化？什么行為應該常規(guī)化？應該支持什么樣的規(guī)范和決策原則？應該支持什么樣的規(guī)范和決策原則？關于企業(yè)及其環(huán)境，什么信念是重要的？關于企業(yè)及其環(huán)境，什么信念是重要的？激勵問題什么活動對于企業(yè)的績效最重要？什么活動對于企業(yè)的績效最重要？什么績效維度可以測度和監(jiān)控？什么績效維度可以測度和監(jiān)控？激勵性報酬在哪里最有效？激勵性報酬在哪里最有效？哪種文化會支

8、持高效率的行為？哪種文化會支持高效率的行為？什么樣的雇傭和績效評價常規(guī)是恰當的什么樣的雇傭和績效評價常規(guī)是恰當的ARC分析示意圖體制體制常常規(guī)規(guī)文文化化協(xié)調協(xié)調激勵激勵企業(yè)可以利用組織設企業(yè)可以利用組織設計的許多因素來解決計的許多因素來解決協(xié)調和激勵問題，如協(xié)調和激勵問題，如劃分下屬單位、薪酬劃分下屬單位、薪酬方案、職業(yè)生涯階梯方案、職業(yè)生涯階梯等等。為使這些過多等等。為使這些過多的設計因素有序化，的設計因素有序化，可以將其分為三類，可以將其分為三類，如圖所示：體制，常如圖所示：體制，常規(guī)和文化（規(guī)和文化（ARC）。）。體制（Architecture）這里使用的這里使用的“體制體制”一詞包括企

9、業(yè)如何劃一詞包括企業(yè)如何劃分下屬單位，它們之間的匯報關系，它們分下屬單位，它們之間的匯報關系，它們之間正式與非正式的聯(lián)結機制，企業(yè)治理之間正式與非正式的聯(lián)結機制，企業(yè)治理的層級結構，以及對于組織結構中不同職的層級結構，以及對于組織結構中不同職位的招聘和薪酬政策。位的招聘和薪酬政策。體制又可以被分為體制又可以被分為“結構結構”和和“薪酬薪酬”兩兩個部分，它們在協(xié)調與激勵方面發(fā)揮著主個部分，它們在協(xié)調與激勵方面發(fā)揮著主要作用。要作用。常規(guī)常規(guī)（Routine）企業(yè)在日常運營中沿襲的規(guī)程，企業(yè)內很企業(yè)在日常運營中沿襲的規(guī)程，企業(yè)內很多日?；顒雍蜎Q策都是通過常規(guī)的應用來多日?；顒雍蜎Q策都是通過常規(guī)的應

10、用來完成的。完成的。常規(guī)體現了過程參與者之間已經建立起來常規(guī)體現了過程參與者之間已經建立起來的界面。許多常規(guī)都跨越了部門界線，通的界面。許多常規(guī)都跨越了部門界線，通過簡化界面，它們促進了部門間的協(xié)調。過簡化界面，它們促進了部門間的協(xié)調。文化（Culture）文化是一個組織共同擁有的價值觀和信念，文化是一個組織共同擁有的價值觀和信念，它既約束著企業(yè)可以采取的行動，又促進它既約束著企業(yè)可以采取的行動，又促進著行動的發(fā)生。著行動的發(fā)生。文化為引導合作創(chuàng)造了機會，還能在解決文化為引導合作創(chuàng)造了機會，還能在解決激勵問題的根本上發(fā)揮重要的作用。激勵問題的根本上發(fā)揮重要的作用。ARC的相互影響常規(guī)常規(guī)體制體

11、制文化文化ARC分析強調的是分析強調的是體制、常規(guī)與文化這體制、常規(guī)與文化這三個方面的交互影響。三個方面的交互影響。每一方面都對協(xié)調與每一方面都對協(xié)調與激勵有著直接作用，激勵有著直接作用，當三個方面結合在一當三個方面結合在一起時，這種積極作用起時，這種積極作用就會得到加強。但組就會得到加強。但組織設計也就變成一項織設計也就變成一項更復雜的工作。更復雜的工作。西南航空公司的協(xié)調與激勵協(xié)調問題協(xié)調問題總部必須從班機小組獲取有關顧客總部必須從班機小組獲取有關顧客需求和運作問題的信息需求和運作問題的信息總部必須掌握顧客滿意度的信息總部必須掌握顧客滿意度的信息總部和班機小組都必須掌握相關的總部和班機小組

12、都必須掌握相關的成本信息成本信息價格和時間表必須按計劃進行，并價格和時間表必須按計劃進行，并達到顧客滿意的目標達到顧客滿意的目標必須讓乘客了解高效的乘機程序必須讓乘客了解高效的乘機程序為了航班迅速轉港，必須高效率地為了航班迅速轉港，必須高效率地對飛機進行檢修和加油對飛機進行檢修和加油在通路旁登記的信息必須傳遞給班在通路旁登記的信息必須傳遞給班機小組機小組激勵問題激勵問題班機小組必須始終關注顧客需班機小組必須始終關注顧客需求求班機小組必須始終關注降低成班機小組必須始終關注降低成本本關注顧客需求和降低成本之間關注顧客需求和降低成本之間造成的沖突必須減小造成的沖突必須減小西南航空公司的ARC體制：結

13、構、薪酬體制：結構、薪酬跨職能航班小組跨職能航班小組 基于團隊的績效測基于團隊的績效測評與薪酬評與薪酬 點對點服務班機點對點服務班機文化文化 顧客中心顧客中心 服務標準服務標準 小組作業(yè)小組作業(yè) “娛樂娛樂”常規(guī)常規(guī)管理層的管理層的調查了解調查了解與顧客直與顧客直接交流接交流美國西南航空美國西南航空公司的公司的ARC構構成，對協(xié)調與成，對協(xié)調與激勵有著直接激勵有著直接作用，三者之作用，三者之間也存在著內間也存在著內部一致的邏輯部一致的邏輯關系。關系。討論題：你的討論題：你的公司如何對下公司如何對下屬單位進行控屬單位進行控制？（制？（ARC）三、組織設計與組織結構“組織設計的概念很有理性色彩組織

14、設計的概念很有理性色彩”，但實際，但實際上組織演化過程多是漸進的，即使是上組織演化過程多是漸進的，即使是“創(chuàng)創(chuàng)造性破壞造性破壞”，也需要經歷一個階段的穩(wěn)定，也需要經歷一個階段的穩(wěn)定過程，使過程，使ARC成為組織的新基礎。成為組織的新基礎。沒有唯一沒有唯一“最好的最好的”的組織設計，組織設的組織設計，組織設計應該把戰(zhàn)略主線融入其中，為企業(yè)的演計應該把戰(zhàn)略主線融入其中，為企業(yè)的演化指出方向，并最終將其變?yōu)楝F實?；赋龇较?，并最終將其變?yōu)楝F實。ARC與競爭優(yōu)勢協(xié)調協(xié)調激勵激勵競爭競爭優(yōu)勢優(yōu)勢常常規(guī)規(guī)文文化化體制體制 圖中說明了圖中說明了ARC如如何轉化成為競爭優(yōu)勢何轉化成為競爭優(yōu)勢的。反過來看，這也

15、的。反過來看，這也為組織設計提供了一為組織設計提供了一個基本步驟。從競爭個基本步驟。從競爭優(yōu)勢對協(xié)調與激勵要優(yōu)勢對協(xié)調與激勵要求來識別這兩方面的求來識別這兩方面的問題，再把這中分析問題，再把這中分析延伸到延伸到ARC，從而，從而形成組織變革方案。形成組織變革方案。組織結構的多樣性組織結構是組織結構是“分配給人員以不同的工作，分配給人員以不同的工作，并使之相互協(xié)調并使之相互協(xié)調”的各種方式的總和（明的各種方式的總和（明茲伯格），如果把不同的授權方式、不同茲伯格），如果把不同的授權方式、不同的溝通方式看作不同的組織結構，那么組的溝通方式看作不同的組織結構，那么組織結構的形式會有非常之多。織結構的形

16、式會有非常之多。某公司設立一個客戶經理，實際上是對組織結某公司設立一個客戶經理，實際上是對組織結構的一種變革；構的一種變革；一線員工有無一線員工有無“工作改進小組工作改進小組”可以看成不同可以看成不同的組織結構；的組織結構；跨職能的工作團隊為企業(yè)帶來了新的結構?？缏毮艿墓ぷ鲌F隊為企業(yè)帶來了新的結構。組織設計的要素從戰(zhàn)略視角看，組織設計的意義在于從戰(zhàn)略視角看，組織設計的意義在于戰(zhàn)略分組戰(zhàn)略分組形形成的同時勾畫出了一系列任務或者是不同活動之成的同時勾畫出了一系列任務或者是不同活動之間的邊界（來定義不同的工作、部門和流程），間的邊界（來定義不同的工作、部門和流程），且通過且通過戰(zhàn)略聯(lián)結戰(zhàn)略聯(lián)結（整合

17、）形成了各邊界間的聯(lián)系。（整合）形成了各邊界間的聯(lián)系。通過通過分組和聯(lián)結分組和聯(lián)結，組織的每一部分都有資源和動，組織的每一部分都有資源和動力去完成分配給他們的任務。然后通過力去完成分配給他們的任務。然后通過調整（調整（如如獎勵和激勵）獎勵和激勵）來保證分組單元和個人有資源和動來保證分組單元和個人有資源和動力去完成通過分組和聯(lián)結模式分配給他們的任務。力去完成通過分組和聯(lián)結模式分配給他們的任務。 組織的結構在所有不同類型的組織結構中沒有一種結構是理在所有不同類型的組織結構中沒有一種結構是理想的，對結構的選擇主要取決于組織的戰(zhàn)略。盡想的，對結構的選擇主要取決于組織的戰(zhàn)略。盡管戰(zhàn)略分組與組織戰(zhàn)略的匹配

18、也非常重要，然而管戰(zhàn)略分組與組織戰(zhàn)略的匹配也非常重要，然而它們獨自不能構成組織設計。它們獨自不能構成組織設計。戰(zhàn)略聯(lián)結與戰(zhàn)略分戰(zhàn)略聯(lián)結與戰(zhàn)略分組，以及戰(zhàn)略聯(lián)結與戰(zhàn)略之間組，以及戰(zhàn)略聯(lián)結與戰(zhàn)略之間的匹配是同等重要的匹配是同等重要的。的。組織可以采用一系列的聯(lián)結機制連接組織結構中組織可以采用一系列的聯(lián)結機制連接組織結構中的不同部分。其中，正式層級報告結構是最簡單、的不同部分。其中，正式層級報告結構是最簡單、最普遍的正式聯(lián)結機制，而跨部門委員會或工作最普遍的正式聯(lián)結機制，而跨部門委員會或工作組也是一種常見的連接機制。組也是一種常見的連接機制。 經驗/功能分組總部總部參謀部門參謀部門設計設計生產生產銷

19、售銷售以職能分組（更以職能分組（更廣泛些講，可以廣泛些講，可以說經驗）就是把說經驗）就是把具有相同職能、具有相同職能、法則、技巧、工法則、技巧、工作過程的人劃分作過程的人劃分到一起。到一起。產出/產品分組總部總部A業(yè)務（如汽輪）業(yè)務（如汽輪）B業(yè)務（如小型發(fā)動機）業(yè)務（如小型發(fā)動機）設計設計生產生產銷售銷售設計設計生產生產銷售銷售參謀部門參謀部門 這種組這種組織結構以企織結構以企業(yè)提供的產業(yè)提供的產品和服務為品和服務為基礎。單元基礎。單元內的人員從內的人員從事各種不同事各種不同的任務和活的任務和活動，但是他動，但是他們的工作都們的工作都服從于同一服從于同一最終產品或最終產品或服務（一種服務（一

20、種產品或與其產品或與其緊密相關的緊密相關的產品或服產品或服務）。務）。市場分組（地理/消費者）總部總部A地區(qū)（如北美）地區(qū)（如北美）B地區(qū)（如西歐）地區(qū)（如西歐）C地區(qū)（如亞洲）地區(qū)（如亞洲）參謀部門參謀部門美國美國加拿大加拿大墨西哥墨西哥英國英國法國法國德國德國西班牙西班牙日本日本韓國韓國中國中國馬來西亞馬來西亞以市場為中心的企業(yè)通常采取這種結構。這種結構將執(zhí)行不同任務，生產以市場為中心的企業(yè)通常采取這種結構。這種結構將執(zhí)行不同任務，生產不同產品但卻服務于同一消費者或市場的人員劃分到一起。不同產品但卻服務于同一消費者或市場的人員劃分到一起。 寶潔公司“2005年的組織”公司領導認為以地區(qū)主管

21、權力為核心的管理系統(tǒng)存在著問公司領導認為以地區(qū)主管權力為核心的管理系統(tǒng)存在著問題。地區(qū)主管擁有決定哪種寶潔產品將在本地區(qū)銷售，哪題。地區(qū)主管擁有決定哪種寶潔產品將在本地區(qū)銷售，哪些產品是在本地生產還是由寶潔其他單位供給。許多主管些產品是在本地生產還是由寶潔其他單位供給。許多主管盡量規(guī)避風險，懷疑創(chuàng)新。盡量規(guī)避風險，懷疑創(chuàng)新。通過重組組織結構來達到文化和公司體制變革的目的。變通過重組組織結構來達到文化和公司體制變革的目的。變革計劃以產品事業(yè)部結構取代了長久以來的以地域為單位革計劃以產品事業(yè)部結構取代了長久以來的以地域為單位的業(yè)務組織。新公司由七個全球性的業(yè)務單位（的業(yè)務組織。新公司由七個全球性的

22、業(yè)務單位（GBU，Global Business Units）構成。每一個）構成。每一個GBU對本部門產對本部門產品的整個價值鏈條都負有全球性的責任，從新產品的開發(fā)、品的整個價值鏈條都負有全球性的責任，從新產品的開發(fā)、生產到市場推廣及分銷。大部分寶潔公司的職能組織中的生產到市場推廣及分銷。大部分寶潔公司的職能組織中的人員都轉到了這七個人員都轉到了這七個GBU中，同時成立一個全球經營服中，同時成立一個全球經營服務組織，集中了原先在地區(qū)式結構下分散的會計、薪酬以務組織，集中了原先在地區(qū)式結構下分散的會計、薪酬以及訂購管理的職能。及訂購管理的職能。 矩陣組織職能職能業(yè)務業(yè)務A業(yè)務業(yè)務B業(yè)務業(yè)務C生產

23、生產銷售銷售設計設計矩陣結構是組織形式中包含兩個戰(zhàn)略分組維度，他們在組織結構中的矩陣結構是組織形式中包含兩個戰(zhàn)略分組維度，他們在組織結構中的權重相同，以至于每個運行單元的經理必須向兩個權重相同，以至于每個運行單元的經理必須向兩個“上司上司”匯報，每個匯報，每個“上司上司”負責一個維度。負責一個維度。前/后端結構總部總部參謀部門參謀部門設設計計制制造造物物流流中中國國印印度度巴巴西西美美國國日日本本銷售銷售服務服務客戶管理客戶管理后端后端前端前端前端面對消費者，以市場（地域或消費者）進行分組，它包含與消費者直接相前端面對消費者，以市場（地域或消費者）進行分組，它包含與消費者直接相關的各種職能，如

24、營銷，銷售，分配，服務和維護等。后端以產品進行分組，關的各種職能，如營銷，銷售，分配，服務和維護等。后端以產品進行分組，采用業(yè)務單元的形式，單元里包括技術開發(fā)（產品開發(fā)和流程設計），生產和采用業(yè)務單元的形式，單元里包括技術開發(fā)（產品開發(fā)和流程設計），生產和物流（包括采購關系的管理）。物流（包括采購關系的管理）。 例：一個公司的組織結構總部總部財務中心財務中心地地區(qū)區(qū)B地地區(qū)區(qū)A地地區(qū)區(qū)C事事業(yè)業(yè)部部一一事事業(yè)業(yè)部部三三事事業(yè)業(yè)部部四四事事業(yè)業(yè)部部二二銷售公司銷售公司物流平臺物流平臺現實的組織現實的組織結構往往形結構往往形態(tài)各異，有態(tài)各異，有些結構既有些結構既有事業(yè)部制的事業(yè)部制的特征，又有特征

25、，又有前前后端特后端特征，而且聯(lián)征，而且聯(lián)結方式（與結方式（與授權程度有授權程度有關）也各不關）也各不相同。相同。識別戰(zhàn)略主線戰(zhàn)略的內容并不完全通過組織設計實現，戰(zhàn)略的內容并不完全通過組織設計實現，但其中一些內容肯定會對組織結構以及但其中一些內容肯定會對組織結構以及ARC有更多的要求。識別戰(zhàn)略主線，首先有更多的要求。識別戰(zhàn)略主線，首先要對戰(zhàn)略內容進行分析，哪些方面需要協(xié)要對戰(zhàn)略內容進行分析，哪些方面需要協(xié)調？什么樣的激勵有利于戰(zhàn)略實施？然后調？什么樣的激勵有利于戰(zhàn)略實施？然后再分析相關的再分析相關的ARC因素、這些因素怎樣相因素、這些因素怎樣相互切合以及它們怎樣解決企業(yè)的激勵和協(xié)互切合以及它們

26、怎樣解決企業(yè)的激勵和協(xié)調問題。調問題。四、事業(yè)部體制伴隨著企業(yè)的成長過程，許多企業(yè)具備了地域多伴隨著企業(yè)的成長過程，許多企業(yè)具備了地域多元化或經營多角化的形態(tài)，高層管理者的管理幅元化或經營多角化的形態(tài)，高層管理者的管理幅度不斷擴大，因此分權管理體制也就應運而生。度不斷擴大，因此分權管理體制也就應運而生。目前有許多企業(yè)采用事業(yè)部制，但大家對事業(yè)部目前有許多企業(yè)采用事業(yè)部制，但大家對事業(yè)部制的認識不盡相同：制的認識不盡相同：事業(yè)部是利潤中心，下轄一組成本中心？事業(yè)部是利潤中心，下轄一組成本中心？事業(yè)部不是子公司，因此不能夠獨立承擔民事責任？事業(yè)部不是子公司，因此不能夠獨立承擔民事責任？如果從戰(zhàn)略管

27、理的角度看，最主要的問題是：事如果從戰(zhàn)略管理的角度看，最主要的問題是：事業(yè)部承擔著什么樣的戰(zhàn)略任務。業(yè)部承擔著什么樣的戰(zhàn)略任務。來自于軍隊編制的啟示事業(yè)部一詞，來自于軍隊單位事業(yè)部一詞，來自于軍隊單位師。師。拿破侖時代，法國將軍包爾色特即建議將整個陸軍作拿破侖時代，法國將軍包爾色特即建議將整個陸軍作如此劃分，如此劃分，“師師”的名字由此而來。的名字由此而來?！癉IVISION”本本意即為意即為“分分”。包爾色特認為，把兵力作為獨立的師，。包爾色特認為，把兵力作為獨立的師，其中包括所有不同的武器。每個師沿自己的路線運動，其中包括所有不同的武器。每個師沿自己的路線運動，彼此互相支援，但每個師又都能持續(xù)地行動。這不僅彼此互相支援，但每個師又都能持續(xù)地行動。這不僅能獲得遠較巨大的運動速度，更可以獲得新的調度彈能獲得遠較巨大的運動速度，更可以獲得新的調度彈性。性。“師師”可以被理解為能夠可以被理解為能夠獨立執(zhí)行戰(zhàn)略任務獨立執(zhí)行戰(zhàn)略任務的基的基本單位。本單位。事業(yè)部制的戰(zhàn)略彈性事業(yè)部是一個直接面對市場的經營單位，事業(yè)部是一個直接面對市場的經營單位，設立事業(yè)部可以增強企業(yè)的戰(zhàn)略彈性，使設立事業(yè)部可以增強企業(yè)的戰(zhàn)略彈性，使企業(yè)更好地響應不同的地域市場或產品市企業(yè)更好地響應不同的地域市場或產品市場的變化，但這需要對事業(yè)部適度授權。場的變化，但這需要對事業(yè)部適度授權