第章庫(kù)存管理及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)_供應(yīng)鏈管理

1、2單倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存實(shí)例單倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存實(shí)例風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)集中式與分散化系統(tǒng)集中式與分散化系統(tǒng)供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理實(shí)際問題實(shí)際問題預(yù)測(cè)預(yù)測(cè) 經(jīng)濟(jì)批量模型 需求不確定性的影響 供應(yīng)合同 多次訂貨 持續(xù)檢查策略 可變提前期 定期檢查策略 判斷方法 市場(chǎng)研究方法 時(shí)間序列方法 因果方法 選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)技術(shù)3長(zhǎng)期以來，庫(kù)存管理的重要性、協(xié)調(diào)庫(kù)存決策與運(yùn)輸策略的必要性已是顯而易見在復(fù)雜的供應(yīng)鏈中，管理庫(kù)存是相當(dāng)困難且可能對(duì)顧客服務(wù)水平及供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本有顯著的影響Where do we hold inventory?Suppliers and manufacturersWarehouses

2、 and distribution centresRetailers4一個(gè)典型的供應(yīng)鏈包含供貨商、將原料轉(zhuǎn)變成制成品的制造商，以及分銷中心和將制成品分銷給顧客的倉(cāng)庫(kù)這隱含了庫(kù)存在供應(yīng)鏈中以數(shù)種形式存在：原料庫(kù)存（Raw Materials）在制品庫(kù)存（Work-in-Process，WIP）制成品庫(kù)存（Finished Goods）5因應(yīng)顧客需求的非預(yù)期變動(dòng)愈來愈多的產(chǎn)品擁有較短的生命周期：表示和顧客需求有關(guān)的歷史資料可能無法取得或受到相當(dāng)?shù)南拗剖袌?chǎng)上許多競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的出現(xiàn)：產(chǎn)品產(chǎn)品的激增，使得對(duì)某一特定型號(hào)產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)變得更加困難許多供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量、供貨商的成本和配送時(shí)間等出現(xiàn)明顯的不確定情

3、況即使供應(yīng)與需求皆無不確定性，由于運(yùn)輸提前期的關(guān)系，仍有必要持有庫(kù)存運(yùn)輸公司提供的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，鼓勵(lì)公司運(yùn)輸大量貨品，因此也持有大量的庫(kù)存6By effectively managing inventory:Xerox eliminated $700 million inventory from its supply chainWal-Mart became the largest retail company utilizing efficient inventory managementGM has reduced parts inventory and transportation cost

4、s by 26% annually7By not managing inventory successfullyIn 1994, “IBM continues to struggle with shortages in their ThinkPad line” (WSJ, Oct 7, 1994)In 1993, “Liz Claiborne said its unexpected earning decline is the consequence of higher than anticipated excess inventory” (WSJ, July 15, 1993)In 1993

5、, “Dell Computers predicts a loss; Stock plunges. Dell acknowledged that the company was sharply off in its forecast of demand, resulting in inventory write downs” (WSJ, August 1993)8需求預(yù)測(cè)訂購(gòu)量計(jì)算9第一且最重要的是顧客需求（Demand Characteristics）它可能預(yù)先得知或具隨機(jī)性在后者之情況下，預(yù)測(cè)工具可以用于歷史數(shù)據(jù)可取得的情況下，來估計(jì)平均顧客需求，以及顧客需求的變異性（通常以標(biāo)準(zhǔn)差衡量）補(bǔ)

6、貨提前期（Lead Time）可于訂貨時(shí)得知，但也可能是不確定的倉(cāng)庫(kù)中不同產(chǎn)品儲(chǔ)存的數(shù)目（Number of Products）計(jì)劃期的長(zhǎng)度10成本（Costs），包含訂購(gòu)成本及庫(kù)存持有成本通常訂購(gòu)成本（Order Costs）包含二個(gè)組成元素：產(chǎn)品成本及運(yùn)輸成本庫(kù)存持有成本（Holding Costs）包含：-州稅、財(cái)產(chǎn)稅及庫(kù)存保險(xiǎn)（Taxes）-維修成本（Maintenance and Handling）-過時(shí)成本（Obsolescence），由于商品可能因市場(chǎng)改變而失去其部份價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)所造成-機(jī)會(huì)成本（Opportunity Costs）：投資庫(kù)存以外之其它標(biāo)的物，可能獲得的投資報(bào)酬（例

7、如：股票市場(chǎng)）要求的服務(wù)水平（Service Level）在顧客需求不確定的情況下，通常不可能每次都滿足顧客的訂購(gòu)要求，所以管理當(dāng)局必需具體指定一個(gè)可接受的服務(wù)水平11Most companies treat the world as if it were predictable:Production and inventory planning are based on forecasts of demand made far in advance of the selling seasonCompanies are aware of demand uncertainty when they

8、 create a forecast, but they design their planning process as if the forecast truly represents realityRecent technological advances have increased the level of demand uncertainty:Short product life cyclesIncreasing product variety12The three principles of all forecasting techniquesForecasting is alw

9、ays wrong（預(yù)測(cè)永遠(yuǎn)是錯(cuò)的）The longer the forecast horizon the worst is the forecast（預(yù)測(cè)期間越長(zhǎng)，錯(cuò)誤程度越高）Aggregate forecasts are more accurate（匯總預(yù)測(cè)更正確）13ManufacturerRegion DCLocal DCStoresFixed Production Cost =$100,000Variable Production Cost=$80Selling Price=$125Salvage Value=$2014Average demand is about 13,000

10、units15Expected Profit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000Order QuantityManufacturing optimal production quantity is 12,000 unitsManufacturer profit is $375,00016最適訂購(gòu)量不一定要等于預(yù)測(cè)或平均需求。事實(shí)上，最適訂購(gòu)量是根據(jù)多出售一單位之邊際利潤(rùn)及邊際成本間的關(guān)系來決定當(dāng)訂購(gòu)量增加，平均利潤(rùn)也會(huì)增加，直到生產(chǎn)數(shù)量達(dá)到某一個(gè)數(shù)值，在此數(shù)值之后，平均利潤(rùn)開始減少當(dāng)我們?cè)黾由?/p>

11、產(chǎn)數(shù)量，風(fēng)險(xiǎn)（也就是產(chǎn)生大額損失的可能性）通常也會(huì)增加。同時(shí)產(chǎn)生大額利潤(rùn)的可能性也會(huì)增加，這就是風(fēng)險(xiǎn)/報(bào)酬間的互抵效果17為了確保足夠的商品供應(yīng)和需求，買方和供貨商一般會(huì)簽定供應(yīng)合同，合同中可能規(guī)范以下條款：產(chǎn)品定價(jià)和數(shù)量折扣最小與最大訂購(gòu)量交貨提前期產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品退貨策略18ManufacturerManufacturer DCRetail DCStoresFixed Production Cost =$100,000Variable Production Cost=$35Selling Price=$125Salvage Value=$20Wholesale Price =$80 1920E

12、xpected Profit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000Order Quantity$ 470,70021Distributor optimal order quantity is 12,000 unitsDistributor expected profit is $470,700Manufacturer profit is $440,000Supply Chain Profit is $910,70022序貫供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈中每個(gè)主體獨(dú)立確定自己的行動(dòng)，以追求自身利潤(rùn)的最佳化如上述例

13、子中，分銷商作出采購(gòu)決策以提高自己的利潤(rùn)，制造商再對(duì)該決策作出反應(yīng)序貫供應(yīng)鏈不是一個(gè)有效的供應(yīng)鏈伙伴戰(zhàn)略需要尋找“序貫優(yōu)化” 轉(zhuǎn)向“全局優(yōu)化”的機(jī)制，以提高供應(yīng)鏈各參與方的利潤(rùn)允許風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的各種供應(yīng)合同23幾種不同的供應(yīng)合同可用來達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的效果，并增加供應(yīng)鏈中各個(gè)成員的利潤(rùn)回購(gòu)合同（Buy-Back Contracts）指賣方同意以雙方約定的價(jià)格向買方買回未售出的商品240100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Order Q

14、uantityRetailer Profit$513,800250100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Production QuantityManufacturer Profit$471,900回購(gòu)合同之所以有效是因?yàn)樗怪圃焐谭謸?dān)了分銷商的部分風(fēng)險(xiǎn)，因而激勵(lì)分銷商增加訂購(gòu)數(shù)量26收益共享合同（Revenue-Sharing Contracts）在序貫供應(yīng)鏈中，分銷商只訂購(gòu)一定數(shù)量產(chǎn)品的重要原因是批發(fā)價(jià)格較高-如果分銷商可以說

15、服制造商降低批發(fā)價(jià)，則分銷商將會(huì)有增加訂購(gòu)量的動(dòng)機(jī)-當(dāng)然，如果不能售出更多數(shù)量的產(chǎn)品，降低批發(fā)價(jià)將會(huì)造成制造商利潤(rùn)的降低在收益共享合同下，買方讓賣方分享其部分的收益，作為獲得批發(fā)價(jià)折扣的回報(bào)270100,000200,000300,000400,000500,000600,0006000700080009000100001100012000130001400015000160001700018000Order QuantityRetailer Profit$504,32528$481,37529數(shù)量柔性合同（Quantity-Flexibility Contracts）指供貨商對(duì)未超過某一數(shù)量

16、的退回（未售出）產(chǎn)品，提供全額的退款和回購(gòu)合同不同的是，數(shù)量柔性合同提供某一數(shù)量?jī)?nèi)的退貨的全額退款，而回購(gòu)合同則提供所有退貨的部分退款銷售回扣合同（Sales Rebate Contracts）當(dāng)買方采購(gòu)量超出某一特定數(shù)量時(shí)，每多采購(gòu)一單位產(chǎn)品將獲得供應(yīng)商提供的一定回扣銷售回扣合同直接激勵(lì)買方提高采購(gòu)量30StrategyRetailerManufacturerTotalSequential Optimization470,700440,000910,700Buy-Back513,800471,900985,700Revenue Sharing504,325481,375985,70031問題

17、：供應(yīng)商和買方之間所期望的整體最大利潤(rùn)是多少？若允許由一個(gè)理性的決策者確定整個(gè)供應(yīng)鏈的最優(yōu)策略，將會(huì)如何？32ManufacturerManufacturer DCRetail DCStoresFixed Production Cost =$100,000Variable Production Cost=$35Selling Price=$125Salvage Value=$20Wholesale Price =$80 330200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,000600070008000900010000110001200013000140

18、0015000160001700018000Production QuantitySupply Chain Profit$1,014,50034StrategyRetailerManufacturerTotalSequential Optimization470,700440,000910,700Buy-Back513,800471,900985,700Revenue Sharing504,325481,375985,700Global Optimization1,014,500但全局優(yōu)化的困難在于，需要將決策權(quán)交給一個(gè)理性的決策者35供應(yīng)合同通過允許買方與供貨商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享潛在收益，可

19、幫助企業(yè)達(dá)到全局優(yōu)化，而不需要借助一個(gè)理性決策者若合理設(shè)計(jì)供應(yīng)合同，就可獲得與全局優(yōu)化同樣的利潤(rùn)如泳裝生產(chǎn)案例中若采用收益共享合同，當(dāng)批發(fā)價(jià)降至75美元，而回購(gòu)價(jià)升至65美元時(shí)，分銷商愿意增加訂購(gòu)量到16000件，此時(shí)整個(gè)供應(yīng)鏈的期望利潤(rùn)也為美元36從實(shí)施的觀點(diǎn)看全局優(yōu)化只提供最優(yōu)的信息，不提供在供應(yīng)鏈伙伴之間分配利潤(rùn)的機(jī)制供應(yīng)合同不但提供了供應(yīng)鏈伙伴之間分配利潤(rùn)所采用的方式，而且使任一伙伴不可能通過偏離最優(yōu)行動(dòng)而獲得更大利潤(rùn)37Demand for a movie newly released video cassette typically starts high and decrease

20、s rapidlyPeak demand last about 10 weeksBlockbuster purchases a copy from a studio for $65 and rent for $3Hence, retailer must rent the tape at least 22 times before earning profitRetailers cannot justify purchasing enough to cover the peak demandIn 1998, 20% of surveyed customers reported that they

21、 could not rent the movie they wanted38Starting in 1998 Blockbuster entered a revenue sharing agreement with the major studiosStudio charges $8 per copyBlockbuster pays 30-45% of its rental incomeEven if Blockbuster keeps only half of the rental income, the breakeven point is 6 rental per copyThe im

22、pact of revenue sharing on Blockbuster was dramaticRentals increased by 75% in test marketsMarket share increased from 25% to 31%39上一節(jié)有關(guān)泳裝生產(chǎn)的案例中，假定在一個(gè)計(jì)劃期內(nèi)只有一次訂貨，這比較適合泳裝、滑雪衫等銷售季節(jié)很短的產(chǎn)品但許多實(shí)際情況中，決策者可能在一年中任何時(shí)間重復(fù)訂購(gòu)產(chǎn)品如考慮一個(gè)電視機(jī)分銷商分銷商面對(duì)產(chǎn)品的隨機(jī)需求，從制造商處獲得產(chǎn)品供應(yīng)制造商無法實(shí)時(shí)滿足分銷商的訂購(gòu) 無論何時(shí)，當(dāng)分銷商下完訂購(gòu)單，運(yùn)送都必須有一固定的提前期因?yàn)樾枨笫请S機(jī)、無規(guī)則

23、的，且制造商有一固定的運(yùn)送提前期，即使訂購(gòu)產(chǎn)品不須支付固定的準(zhǔn)備成本（Setup Cost），分銷商仍需持有庫(kù)存40至少有三個(gè)理由使分銷商要持有庫(kù)存：滿足提前期內(nèi)發(fā)生的需求應(yīng)對(duì)需求的不確定性平衡年庫(kù)存持有成本及年固定訂購(gòu)成本庫(kù)存策略：決定何時(shí)訂貨以及訂購(gòu)多少持續(xù)檢查策略：每天檢查庫(kù)存水平，并作出是否訂購(gòu)及訂購(gòu)多少的決定定期檢查策略：每隔一固定期間檢查一次庫(kù)存水平，并確定合適的訂購(gòu)量41Normally distributed random demand：每日的需求是隨機(jī)的，且服從正態(tài)分布Fixed order cost plus a cost proportional to amount or

24、dered：分銷商每次向制造商訂購(gòu)產(chǎn)品，需要支付固定訂購(gòu)成本K，以及與訂購(gòu)數(shù)量成比例的費(fèi)用Inventory cost is charged per item per unit time：庫(kù)存持有成本按每單位產(chǎn)品每單位時(shí)間來計(jì)算If an order arrives and there is no inventory, the order is lost：假如接到顧客訂購(gòu)時(shí)，供貨商手中沒有庫(kù)存(即缺貨時(shí)) ，將失去此訂單The distributor has a required service level. This is expressed as the likelihood that t

25、he distributor will not stock out during lead time：分銷商規(guī)定一個(gè)要求的服務(wù)水平，即在提前期內(nèi)不缺貨的概率42符號(hào)定義庫(kù)存狀態(tài)（Inventory Position）的定義在任何時(shí)間點(diǎn)的庫(kù)存狀態(tài)是倉(cāng)庫(kù)中實(shí)際庫(kù)存加上分銷商已訂購(gòu)但未送達(dá)的產(chǎn)品(s, S) Policy: Whenever the inventory position drops below a certain level, s, we order to raise the inventory position to level S-1)(率為：服務(wù)水平，即缺貨概一天的成本：分銷商

26、持有單位庫(kù)存天數(shù)補(bǔ)貨提前期：從供應(yīng)商到分銷商的差：分銷商日需求的標(biāo)準(zhǔn)：分銷商的平均日需求hLSTDAVG43s：訂貨點(diǎn)(reorder point)S：最大庫(kù)存水平(order-up-to level)44第一個(gè)是補(bǔ)貨提前期內(nèi)的平均庫(kù)存，即平均每日需求及補(bǔ)貨提前期的乘積：確保直到下一次的訂購(gòu)送達(dá)前，將有足夠的庫(kù)存使用第二個(gè)組成元素為安全庫(kù)存，即分銷商需在倉(cāng)庫(kù)及供應(yīng)鏈渠道中維持的庫(kù)存數(shù)量，來應(yīng)對(duì)提前期期間內(nèi)平均需求的誤差：訂貨點(diǎn)水平為：AVGLLSTDzLSTDzAVGLs45當(dāng)庫(kù)存狀態(tài)下降到訂貨點(diǎn)水平s時(shí)，分銷商發(fā)出批量為Q的訂單。Q可根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量公式計(jì)算：最大庫(kù)存水平為：當(dāng)使用(s, S

27、)策略時(shí)，庫(kù)存狀態(tài)可能低于訂貨點(diǎn)，此時(shí)分銷商就要訂購(gòu)足夠多的數(shù)量，以使庫(kù)存狀態(tài)達(dá)到最大庫(kù)存水平，顯然這一訂貨量要大于Q。hAVGKQ2sQS46在兩次相鄰訂貨之間，最小庫(kù)存水平是在收到訂貨前的期望庫(kù)存水平，即等于安全庫(kù)存：最大庫(kù)存水平是訂貨到達(dá)之際的期望庫(kù)存水平：平均庫(kù)存水平為上述兩之和的平均：LSTDzLSTDzQLSTDzQ2/47某電視機(jī)分銷商試圖對(duì)倉(cāng)庫(kù)中某型號(hào)的電視機(jī)制定庫(kù)存策略。假定分銷商發(fā)出訂單需要支付一筆固定訂貨成本4500美元，分銷商購(gòu)買每臺(tái)電視機(jī)的成本為250美元，平均庫(kù)存持有成本為產(chǎn)品成本的18%，補(bǔ)貨提前期為2周。下表提供了過去12個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)。分銷商希望保證97%的服

28、務(wù)水平，那么訂貨點(diǎn)水平和最大庫(kù)存水平應(yīng)該為多少？月份9月 10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月銷售量200152100222871761511982463099815648解：由上表可得平均月需求為191.17，月需求的標(biāo)準(zhǔn)差為66.53。 故平均周需求為191.17/4.3=44.58，平均周需求的標(biāo)準(zhǔn)差為 提前期內(nèi)的平均需求為44.582=89.16。由于服務(wù)水平為97%，查表可得安全系數(shù)為1.88，故安全庫(kù)存為 訂貨點(diǎn)水平為：s=86.20+244.5817608.323 . 4/53.6620.86208.3288. 149 平均每周每臺(tái)電視機(jī)的庫(kù)存持有成本為： 因此訂貨

29、批量為 最大庫(kù)存水平為：S=Q+s=679+176=855 平均庫(kù)存水平為：679/2+86.20426 這意味著分銷商平均保持著約10周( 426/44.58)的庫(kù)存。87. 05218. 025067987. 058.4445002Q50在許多實(shí)際情況下，交貨提前期固定且事先已知這一假設(shè)不一定成立，而是假設(shè)交貨提前期服從正態(tài)分布，其平均提前期為AVGL，標(biāo)準(zhǔn)差為STDL訂貨點(diǎn)水平為最大庫(kù)存水平為222STDLAVGSTDAVGLzAVGLAVGsshAVGLKsQS251在很多情況下，庫(kù)存水平的檢查是周期性的，且檢查間隔期是固定的，每次檢查后都要訂購(gòu)合適的數(shù)量倉(cāng)庫(kù)先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)庫(kù)存水平（即

30、基本庫(kù)存水平）及檢查周期，再定期檢查庫(kù)存狀態(tài)，并訂購(gòu)足夠數(shù)量的貨物，將庫(kù)存狀態(tài)提升到基本庫(kù)存水平符號(hào)定義：庫(kù)存檢查周期天數(shù)補(bǔ)貨提前期：從供應(yīng)商到分銷商的差：分銷商日需求的標(biāo)準(zhǔn)：分銷商的平均日需求rLSTDAVG)(52r：檢查周期的時(shí)間長(zhǎng)度 L：提前期53由于下一批訂貨在r+L天后到達(dá)，當(dāng)前的訂貨要滿足r+L天內(nèi)的平均需求，即 (r+L)AVG安全庫(kù)存，即用來應(yīng)對(duì)r+L天內(nèi)平均需求的誤差，計(jì)算公式為：基本庫(kù)存水平為：LrSTDzLrSTDzAVGLr)(54最大庫(kù)存水平是訂貨到達(dá)之際的期望庫(kù)存水平，即最小庫(kù)存水平是在收到訂貨前的期望庫(kù)存水平，即等于安全庫(kù)存：平均庫(kù)存水平為：LrSTDzLrST

31、DzAVGrLrSTDzAVGr255仍考慮前面的電視機(jī)分銷案例，但假定分銷商每3周發(fā)一次訂單。解：由于提前期是2周，因而基本庫(kù)存水平要滿足5周的需求。該時(shí)期的平均需求為44.585222.9 由于服務(wù)水平為97%，故安全庫(kù)存為 基本庫(kù)存水平為222.9+136.3 359 平均庫(kù)存水平為3 .136508.3288. 117.203508.3288. 1258.44356風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)假如我們把不同地點(diǎn)的需求匯總起來，需求變異性將會(huì)降低因?yàn)楫?dāng)我們把不同地點(diǎn)的需求匯總時(shí)，來自某一位顧客的高需求將更可能被另一位顧客的低需求彌補(bǔ)掉風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的三個(gè)重要觀點(diǎn)集中庫(kù)存減少了分銷系統(tǒng)中的安全庫(kù)存和平均庫(kù)存變異系數(shù)

32、愈高，從集中式分銷系統(tǒng)中所獲得的利益愈大來自風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益，依賴一市場(chǎng)區(qū)域和另一市場(chǎng)區(qū)域需求行為的相關(guān)性57在比較集中式和分布式分銷系統(tǒng)時(shí)，我們必須了解兩者間的權(quán)衡（Trade-Offs）安全庫(kù)存（Safety Stock）服務(wù)水平（Service Level）間接成本（Overhead Costs）顧客提前期（Customer Lead Time）運(yùn)費(fèi)（Transportation Cost）58考慮一個(gè)多設(shè)施的供應(yīng)鏈，并屬于同一家公司公司的目的在管理其庫(kù)存以降低整體系統(tǒng)成本因此考慮不同設(shè)施間的互動(dòng)及這些互動(dòng)對(duì)每個(gè)設(shè)施應(yīng)采取庫(kù)存策略的影響是很重要的兩項(xiàng)重要且合理的假設(shè)庫(kù)存決策由單一決策者制訂

33、，且這決策者的目標(biāo)是使整體系統(tǒng)成本減到最小決策者能夠獲取各分銷商和倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存信息59在這些假設(shè)下，庫(kù)存策略是根據(jù)所謂級(jí)庫(kù)存（Echelon Inventory）進(jìn)行庫(kù)存管理，是一個(gè)有效的庫(kù)存管理系統(tǒng)在分銷系統(tǒng)中，每一階段或?qū)蛹?jí)（亦即倉(cāng)庫(kù)或分銷商）被視為一級(jí)（Echelon）。因此，這系統(tǒng)中任何階段或?qū)蛹?jí)的級(jí)庫(kù)存等于此級(jí)中現(xiàn)有的庫(kù)存，再加上所有的下游庫(kù)存（Downstream Inventory）例如，在倉(cāng)庫(kù)中的級(jí)庫(kù)存等于在倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，再加上所有在途庫(kù)存和各分銷商儲(chǔ)存的庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)的級(jí)庫(kù)存狀態(tài)（Echelon Inventory Position）則是倉(cāng)庫(kù)中的級(jí)庫(kù)存再加上那些倉(cāng)庫(kù)已訂但尚未送達(dá)的商品

34、，再減去缺貨量6061在最近的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告中，要求物料和庫(kù)存經(jīng)理指出有效降低庫(kù)存的策略。在這調(diào)查報(bào)告中，排名前七項(xiàng)的策略如下：周期庫(kù)存檢查策略（Periodic inventory reviews）使用率、提前期和安全存量的嚴(yán)格管理（Tight management of usage rates, lead times and safety stock）減少安全庫(kù)存水平（Reduced safety stock levels）導(dǎo)入或?qū)嵤┲芷诒P點(diǎn)作業(yè)ABC法（ABC approach）轉(zhuǎn)移更多的庫(kù)存或庫(kù)存所有權(quán)給供貨商（Shift more inventory, or inventory own

35、ership, to suppliers）定量方法（Quantitative approaches）62預(yù)測(cè)工具和方法可歸納為以下四大類：判斷法（Judgment Methods）涉及專家意見的收集市場(chǎng)研究法（Market Research Methods）涉及顧客行為的定性研究時(shí)間序列法（Time-Series Methods）是一種數(shù)學(xué)方法，其未來績(jī)效是從過去的績(jī)效推斷因果法（Causal Methods）是一種數(shù)學(xué)方法，預(yù)測(cè)是依據(jù)數(shù)個(gè)不同系統(tǒng)變量所產(chǎn)生63判斷法是以系統(tǒng)性的方法綜合不同專家的意見一組專家可以組合起來以獲取共識(shí)（Panels of experts internal, ext

36、ernal, both）德爾菲法（Delphi method）是一種結(jié)構(gòu)性的技術(shù)，在不聚集專家到同一個(gè)地方的狀況下，得到專家一致的意見Each member surveyedOpinions are compiledEach member is given the opportunity to change his opinion此技術(shù)的設(shè)計(jì)是為避免各決策過程中的風(fēng)險(xiǎn)和個(gè)人喜好64市場(chǎng)測(cè)試法（Market Testing）和市場(chǎng)調(diào)查（Market Surveys）可以是有效的方法建立預(yù)測(cè)，尤其是對(duì)新產(chǎn)品而言市場(chǎng)測(cè)試法：潛在顧客的焦點(diǎn)團(tuán)體被集合且試用新產(chǎn)品，其反應(yīng)情況可以用來推斷整個(gè)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求市場(chǎng)調(diào)查：包括從不同潛在顧客來收集這些資料，主要是透過當(dāng)面訪談、電話抽訪、問卷等方式65時(shí)間序列