華為公司人力資源管理體系

1、華為公司人力資源管理體系第一章 公司人力資源管理的組織體系與運(yùn)作方式 一、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運(yùn)作1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)：HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機(jī)構(gòu)：人力資源部3、人力資源管理委員會的運(yùn)作：會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議二、人力資源管理部工作職責(zé)1.根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)

2、展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實(shí)現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。2.根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理體系的高效和有效運(yùn)作，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展。3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。4.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實(shí)施，提高公司整體競爭力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培

3、訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。7.根據(jù)公司價值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實(shí)施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進(jìn)國際業(yè)務(wù)的拓展。9.根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊(duì)伍及運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。第二章 管理者的人力資源管理職責(zé)

4、1.人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。2.各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。 3.下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。4.提升員工任職能力:任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進(jìn)點(diǎn)，用于指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)計劃、有針對地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、有針對性地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有針對地組織培訓(xùn)提供參考。5.在職位管理中（1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進(jìn)行崗位調(diào)配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職

5、資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn)。（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進(jìn)行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。（3）員工職級管理：任職資格達(dá)標(biāo)作為員工職級調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任職資格等級的員工，職級不得上調(diào)。6.在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。7.在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù)。8.在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。第三章 人員選拔與流動渠道一、招聘所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強(qiáng)人員招

6、聘的計劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨(dú)進(jìn)行申請，申請容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。招聘調(diào)配部根據(jù)年度用人計劃和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、年度用人計劃；2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）。 各部門干部部按照崗位需求申請表的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準(zhǔn)確性和規(guī)性，招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進(jìn)行復(fù)核，并與干部部共同策劃招聘活動實(shí)施方案，聯(lián)系廣告部實(shí)施廣告投放。干部部負(fù)責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成

7、招聘活動實(shí)施方案的策劃。公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補(bǔ)充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。二、部調(diào)配1、定義：部調(diào)配是因?yàn)楦鞣N原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。2、目的：為有效地管理公司部人力資源配置，充分挖掘部人力資源潛力，促進(jìn)部人才的科學(xué)、合理、規(guī)地流動。3、形式：1）組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）2）轉(zhuǎn)崗：特

8、指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調(diào)配統(tǒng)一進(jìn)行管理。3）特殊調(diào)配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調(diào)配）4、部調(diào)配原則1）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則人才的流動必須符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的部流動需實(shí)現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進(jìn)行有組織性的調(diào)配。2）符合崗位需求原則崗位發(fā)生長期變動時（原則上三個月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調(diào)配的員工任職條件須達(dá)到擬調(diào)入崗位的任職資格要求，勞動態(tài)度或品質(zhì)不好

9、的員工不得流入部勞動力市場，調(diào)出部門須對輸出員工的質(zhì)量負(fù)責(zé)。5、轉(zhuǎn)崗的管理員工的轉(zhuǎn)崗應(yīng)該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗(yàn)的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進(jìn)行部調(diào)配。1）受控職類變化職類族之間的變化（如，技術(shù)族變?yōu)闋I銷族）專業(yè)族中二級職類的變化（如，財經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。受控職類變化的調(diào)動需經(jīng)過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實(shí)施細(xì)則。3、 崗位適應(yīng)性培訓(xùn)1、定義：崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是指公司對崗位適應(yīng)性差的員工，以

10、及因?yàn)楣ぷ髯黠L(fēng)后進(jìn)而導(dǎo)致本部門員工士氣低下的中基層干部進(jìn)行的教育和培訓(xùn)活動。2、目的：增強(qiáng)員工的責(zé)任心和危機(jī)感，調(diào)動員工的積極性和進(jìn)取心，幫助員工正確認(rèn)識自我和調(diào)整心態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作逐步規(guī)化和制度化，加強(qiáng)對崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。四、新員工培訓(xùn)1、企業(yè)文化培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工(2)培訓(xùn)目的：通過對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)、工作基本常識培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn)，使新員工了解和認(rèn)可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓(xùn)之后，需通過心得總結(jié)、行為規(guī)、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進(jìn)入業(yè)務(wù)部門。

11、(3)培訓(xùn)時長：2周(4)培訓(xùn)容：文化培訓(xùn)：服從組織規(guī)則、團(tuán)結(jié)奮斗與集體合作、責(zé)任心與敬業(yè)精神、誠實(shí)守信、自我批判與不斷進(jìn)步、以客戶為中心，這一部分培訓(xùn)還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學(xué)習(xí)，逐漸使公司文化深入新員工心。 基本工作常識培訓(xùn)：企業(yè)禮儀、公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡(luò)知識成本意識與費(fèi)用報銷、IPD基本常識、辦公軟件常識、時間管理、質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識、EHS、有效溝通、積極心態(tài)企業(yè)制度培訓(xùn)：人力資源管理制度、信息安全與意識、知識產(chǎn)權(quán)與專利(5)責(zé)任部門：華為大學(xué)2、一營培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：主要針對全球技術(shù)服務(wù)部安裝維護(hù)新員工、市場部從事營銷工作的應(yīng)屆畢業(yè)生和研發(fā)應(yīng)屆畢業(yè)生。(2)培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論

12、培訓(xùn)和辦事處實(shí)習(xí)，掌握工程與維護(hù)技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。(3)培訓(xùn)時長：3個月(4)培訓(xùn)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)培訓(xùn)、工程安裝實(shí)習(xí)、設(shè)備維護(hù)實(shí)習(xí)(5)責(zé)任部門：全球技術(shù)服務(wù)部3、二營培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有一營培訓(xùn)合格的營銷人員及社招營銷人員(2)培訓(xùn)目的：培養(yǎng)適應(yīng)市場需要、具有基本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。(3)培訓(xùn)時長：1.5個月(4)培訓(xùn)容：營銷基礎(chǔ)理論培訓(xùn)、展廳宣講及客戶接待培訓(xùn)、訂單實(shí)習(xí)培訓(xùn)、投標(biāo)實(shí)

13、習(xí)培訓(xùn)。(5)責(zé)任部門：國營銷培訓(xùn)二營4、三營培訓(xùn)(1)培訓(xùn)對象：所有的研發(fā)新員工(2)培訓(xùn)目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格培訓(xùn)與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。(3)培訓(xùn)時長：3天(4)培訓(xùn)容：研發(fā)人員行為規(guī)、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。(5)責(zé)任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓(xùn)部五、在職員工培訓(xùn)1、部門部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)a)導(dǎo)師制：導(dǎo)師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。b)部門的業(yè)務(wù)研討：是一種非正式的培訓(xùn)方式，可根據(jù)需

14、要隨時進(jìn)行一些專題交流研討。c)部門專有技能培訓(xùn)：是部門部的正式培訓(xùn)，請部門的專家、或是其他部門的相關(guān)人員對本部門的成員進(jìn)行專有技能的集中培訓(xùn)。2、公司統(tǒng)一培訓(xùn)：為了保障員工的培訓(xùn)質(zhì)量，公司專門成立了華為大學(xué)，其中員工培訓(xùn)是華為大學(xué)最主要的業(yè)務(wù)。隨著公司組織變革發(fā)展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業(yè)化、規(guī)化的要求越來越高。為了滿足公司不同層次的培訓(xùn)需求，華為大學(xué)開設(shè)了一系列的管理、通用技能方面的培訓(xùn)，這些課程與公司各部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程、專業(yè)和技術(shù)培訓(xùn)課程形成了有效的互補(bǔ)，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓(xùn)的平臺。華為大學(xué)還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓(xùn)課程，供員工自學(xué)?？梢酝ㄟ^如下途徑了解為在職

15、員工提供的培訓(xùn)課程：咨詢?nèi)A為大學(xué)；咨詢本部門的培訓(xùn)接口人；咨詢本部門的培訓(xùn)部；上公司的Learningweb查詢。第四章 績效管理一、管理者在績效管理中的職責(zé)管理者要通過管理下屬來達(dá)成所管轄組織的績效。通過關(guān)注員工的發(fā)展，幫助他們提高自身能力，建設(shè)高績效的團(tuán)隊(duì)，來最終達(dá)成組織的績效目標(biāo)。所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標(biāo)及如何達(dá)到績效目標(biāo)達(dá)成共識，協(xié)助員工成功地達(dá)到績效目標(biāo)的管理方法。績效管理應(yīng)該是管理者日常管理工作的一部分。作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？(1)幫助員工深入理解他們所承擔(dān)的職位職責(zé)，了解哪些工作任務(wù)更為重要，并明確你期望他們達(dá)到的目標(biāo)結(jié)果；(2)持續(xù)地與員工進(jìn)行雙

16、向溝通，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身的優(yōu)點(diǎn)與不足，輔導(dǎo)員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進(jìn)個人績效；(3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。充分認(rèn)可高績效員工并給予相應(yīng)較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進(jìn)的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導(dǎo)和督促他們不斷改進(jìn)；(4)聚焦在持續(xù)的績效改進(jìn)上，在部門/團(tuán)隊(duì)中營造高績效的文化氛圍。二、華為公司對績效管理的要求績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進(jìn)行評價?？冃Э己吮仨氉匀坏厝谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向

17、溝通的制度化、規(guī)化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應(yīng)界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應(yīng)及時提供客觀的反饋。三、PBC績效管理循環(huán)我們運(yùn)用PBC來進(jìn)行績效管理，是一個循環(huán)往復(fù)、不斷改進(jìn)的過程。這個過程分成四個步驟：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價、績

18、效反饋。（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。在PBC績效目標(biāo)階段，管理者與員工應(yīng)就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應(yīng)符合SMART原則。設(shè)定PBC目標(biāo)的來源：1、來源于“部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。2、來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對流程終點(diǎn)的支持。4、來源于跨部門團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的支持。（二）、PBC績效輔導(dǎo)PBC績效輔導(dǎo)階段是管

19、理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實(shí)施績效跟蹤、根據(jù)實(shí)際工作情況對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。（三）、PBC績效評價在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評價。杰出實(shí)際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別

20、出色的成績。良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。正常實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。需改進(jìn)實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。 對于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員，功能部門在進(jìn)行季/年度考核時，原則上采用項(xiàng)目組的評價結(jié)果；若有不同意見，須與項(xiàng)目組充分溝通，達(dá)成一致。在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。1、員工所在部門的直接主管為考核責(zé)任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的

21、個人績效承諾，做出客觀的評價?？己素?zé)任者對員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)。2、項(xiàng)目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達(dá)成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實(shí)依據(jù)?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)。3、直接主管的上級主管為考核復(fù)核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對考核責(zé)任者的評價有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決。（四）績效反饋評價結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的面對面的反饋溝通，容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施，共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)。對于考核結(jié)果為“

22、需改進(jìn)”（D）者，還需特別制定限期改進(jìn)計劃。第五章 人員激勵渠道人力資源管理中的很多方法的目標(biāo)都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達(dá)成企業(yè)增值目標(biāo)。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業(yè)對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工激勵方法主要是榮譽(yù)獎辦法.問：我們公司的榮譽(yù)獎有哪些？答：包括個人榮譽(yù)獎、個人金牌獎、集體榮譽(yù)獎、集體金牌獎問：個人獎如何進(jìn)行獎勵？答：一般情況下，個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀(jì)念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽(yù)獎券的方式進(jìn)行獎勵。具體參見榮譽(yù)獎券管理辦法。

23、金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽(yù)證書及金質(zhì)獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。問：集體獎是如何進(jìn)行獎勵的？答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。金牌團(tuán)隊(duì)評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團(tuán)隊(duì)屬集體獎勵中最高級別榮譽(yù)獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團(tuán)隊(duì)獎杯（錦旗）一個；團(tuán)隊(duì)成員每人一份獎勵證書，具有紀(jì)念意義的金箔畫一幅；每個金牌團(tuán)隊(duì)獎勵獎金2000元人民幣。問：可不可以為對本部門工作有貢獻(xiàn)

24、的其他部門員工評榮譽(yù)獎？答：鼓勵跨部門申報榮譽(yù)獎。申報流程采取以下形式，由員工（團(tuán)隊(duì)）參與協(xié)作部門為其申報榮譽(yù)獎勵，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團(tuán)隊(duì)）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽(yù)責(zé)任人。由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書。問：榮譽(yù)獎審批的過程如何？答：各部在本年度設(shè)立的獎項(xiàng)，經(jīng)部門討論確定，榮譽(yù)部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。各部門可根據(jù)各自的實(shí)際情況制定具體的榮譽(yù)獎實(shí)施方案，各業(yè)務(wù)部門即可據(jù)此實(shí)施評定。第六章 人員處罰渠道一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分1、華為公司員工如果違紀(jì)了，有沒有相應(yīng)的處分參考文件？有。華為司發(fā)1999243號文件"華為公司紀(jì)律處分管理試行規(guī)定"。2

25、、什么是違紀(jì)行為？凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀(jì)行為。3、華為公司的紀(jì)律處分有幾種？華為公司的紀(jì)律處分有八種：通報批評、警告、嚴(yán)重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。4、華為公司的紀(jì)律處分分為幾個級別？華為公司紀(jì)律處分按違紀(jì)程度相應(yīng)地分為四個級別：三級處分：是最輕的一種紀(jì)律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款；二級處分：包括300元以上罰款、嚴(yán)重警告；一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；特別處分：專指辭退；在對違紀(jì)員工依違紀(jì)情節(jié)輕重給予某個級別的紀(jì)律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），

26、同時受到警告處分（三級處分）。 5、部門主管可以直接審批對員工的紀(jì)律處分嗎？不可以。各級紀(jì)律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部（處）。一級處分的審批權(quán)限屬于一級部門首長辦公會議。6、部門主管在紀(jì)律處分操作中可以做些什么？過失人的違紀(jì)行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫員工違紀(jì)處分建議及評審報告單（以下簡稱報告單）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫報告單。 干部部（或干部處）在接到報告單后，進(jìn)行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實(shí)性及真實(shí)程度，如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進(jìn)行溝通，流程結(jié)

27、束。如果確認(rèn)過失人的違紀(jì)行為成立，視違紀(jì)情節(jié)的輕重提出處理意見。7、紀(jì)律處分的操作有沒有時間限制？1）、紀(jì)律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。2）、有關(guān)人員將紀(jì)律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天向人力資源部榮譽(yù)部提出申訴。申訴的處理應(yīng)不超過三個工作日。第七章 考勤與人事管理一、考勤管理1、考勤管理工作的重要性有較多部門主管會認(rèn)為考勤管理工作是一個簡單的事務(wù)性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關(guān)注。實(shí)際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應(yīng)該引起部門主管的關(guān)注和重視。因?yàn)椋簢?yán)格與規(guī)的考勤管理可以增強(qiáng)員工的組織紀(jì)律性，有利于部門的管理工作開展和營建良

28、好的工作環(huán)境； 考勤工作是一項(xiàng)重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等工作提供了重要依據(jù)，同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據(jù)；考勤工作與員工利益緊密相關(guān)，會引起員工的高度關(guān)注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認(rèn)真對待。2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點(diǎn)。經(jīng)相應(yīng)級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為督促管理者公正嚴(yán)明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權(quán)限，特作如下規(guī)定：管理者在行使審批權(quán)限時必須以華為公司考勤管理制度為指導(dǎo)，公正嚴(yán)明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。管理者應(yīng)在既定的權(quán)限圍行使審批權(quán)。如發(fā)現(xiàn)管理者越權(quán)審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達(dá)后，管理者應(yīng)在2個有效工作