人才對話——淺析卡爾森集團員工培養(yǎng)與發(fā)展計劃

1、.人才對話淺析卡爾森集團員工培養(yǎng)與發(fā)展計劃-人力資源人才對話淺析卡爾森集團員工培養(yǎng)與發(fā)展計劃 張潔靜 上海興國賓館摘要：員工的培養(yǎng)與發(fā)展始終是各企業(yè)基業(yè)常青的最重要舉措之一，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中起著舉足輕重的作用。然而，一些員工在離職面談時往往會談到，人才的培養(yǎng)與發(fā)展離我們太遠了，根本不接地氣。本文就卡爾森集團實施人才對話項目中的一些實踐進行分析與研究，試圖探索出一些有益于酒店人才培養(yǎng)、發(fā)展與保留的新思路。關鍵詞：人才定義 對話測量表 試溫對話 績效評估對話 發(fā)展對話 職業(yè)對話卡爾森集團是全球最大和最具活力的酒店管理集團之一，在全球105個國家擁有1350家酒店。目前該集團旗下已進入中國市場的

2、酒店已有12家，其中包括麗笙和麗亭兩個國際品牌。該集團以“Yes, I Can！”（是的，我可以！）的服務理念聞名業(yè)界。集團總部在美國明尼蘇達州的明尼阿波利斯市。卡爾森集團在2015雄偉發(fā)展目標中對人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略提出了“Catch Me”（吸引我）、“Grow Me”（培養(yǎng)我）、“Keep Me”（留住我）三大主題。在人才吸引、教育、培養(yǎng)、發(fā)展、使用以及保留上，卡爾森集團已經(jīng)建立起了一套強有力的人力資源管理體系，其中包括人力資源預算與商業(yè)計劃、人力資源年度審核系統(tǒng)、人力資源管理手冊、績效管理系統(tǒng)、在線人才資源學習系統(tǒng)、卡爾森管理學院、員工敬業(yè)度調(diào)查、員工獎勵計劃和企業(yè)社會責任等。人才對話項

3、目作為卡爾森集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略主題之一“Grow Me”（培養(yǎng)我）的具體舉措，在旗下各酒店進行了實施，取得了一定的效果。以下就該項目的主要內(nèi)容、實施方式及意義作分析與闡述。一、對人才的定義理解將變得更加寬泛人力資源區(qū)別于其他資源的最本質(zhì)的特征在于它是“有意識的”。它具有的主動性和創(chuàng)造性的特征是其他資源所不能擁有的。很多教課書上都把人力資源描述為三個層次，即人力資源（基礎層）、人才資源（關鍵層）和智力資源（核心層），并且要求在人力資源管理與開發(fā)上重點關注人才資源和智力資源。然而，酒店行業(yè)作為一個主要以提供服務為核心產(chǎn)品組合的行業(yè)，需要大量的基層服務人員；目前酒店行業(yè)的員工的招募相當困難，因此，

4、從廣義上說，對于愿意從事酒店工作的員工來說，我們都把他們視作為“人才”，甚至包括在酒店實習的大中院校學生。在上海等一線城市，各高星級酒店都招募在校大中專學生來擔任一線服務生，他們來酒店實習是學校教育學分的組成部分。他們中大部分是獨生子女，家庭條件普遍較好，缺乏吃苦耐勞的精神。因此，如何教育和培養(yǎng)實習生走好人生職業(yè)生涯的第一步，特別是對于酒店管理專業(yè)的學生，建立和鞏固專業(yè)思想，都是我們酒店經(jīng)理人所必須承擔的社會責任。因此，在人才對話項目中，每個員工都是這個項目的“主人”，都要對自己的績效或未來發(fā)展負責；與此同時，他們的學長或主管對所管轄和領導的實習生和員工都有職責在不同的時機或時間段，與對方進行

5、有效對話，以提升他們對工作的主動性與積極性。二、運用“對話測量表”這一工具來進行對話管理人員如何與員工進行談話與交流，有沒有一個自我測評的儀表來掌控談話的立場。人才對話項目中有一個獨特的管理工具叫“對話測量表”（The Conversation Meter）（如圖1）。 上述中的半個扇形圖，像似于一個測量水表的儀器，指針在左半邊顯示紅色，表示負面；指針在右半邊顯示藍色，表示正面。以中間為原點，往左方向表示因“恐懼使然”，造成談活人與被談話人之間的“分開”或“疏遠”；根據(jù)程度不同，談話人會基于“回避”或“職位”的立場來與被談話人進行交流。相反，以中間為原點，往右方向表示因以“目標為導向”，形成談

6、話人與被活人之間的“參與”與“合作”；根據(jù)現(xiàn)實場景，談話人會基于“理解”或“可能性”的立場來與被談話人進行交流。在人才對話項目中，要求各級管理人員，包括最基層的學長，都要掌握運用“對話測量表”，以積極的思維方式，尋找在談話過程中可以基于藍色部分立場的機會。談話人應遵循以事實為依據(jù)，以目標為導向的原則，在談話過程中，首先要與被談活人就實際情況的認識和理解取得一致性，建立互信關系，然后，按照優(yōu)先級進行排序，尋找解決問題的可能性方案，并能達成共識，以及下一步要去實施的承諾。三、人才對話項目貫穿于日常工作中人才對話項目的內(nèi)容包括“試溫對話”、“績效評估對話”、“發(fā)展對話”和“職業(yè)對話”等四大部分組成，

7、可以運用于不同的時機和場合，并貫穿于員工日常工作中。 1.“試溫對話”。“試溫對話”的全稱叫“工作進程的試溫對話（Pulse Check Conversation）”，運用于每日運營工作中。每個員工在日常工作中應按照酒店的各項操作規(guī)定與要求來執(zhí)行，他們在執(zhí)行過程中，會出現(xiàn)各種各樣的問題，這時，相關的學長或主管就要對員工在工作進程中的表現(xiàn)要做好認真的觀察，甚至于要記錄相關的數(shù)據(jù)，在沒有客人的情況下及時與該員工進行工作進程的試溫對話。這個對話過程是一個雙向反饋的對話，談話人首先應提問被談活人為什么要這樣做的理由，并積極聆聽；然后指出其存在的問題。反饋的內(nèi)容不一定都是員工做得不好的地方；員工如有出色

8、表現(xiàn)，也可以給予及時的表揚。談話人需要專業(yè)地、精確地描述觀察到的情況，以及這些言行舉止可能造成的影響，并建議對方可行的做法。2.“績效評估對話”?！翱冃гu估對話（P e r f o r m a n c eAppraisal Conversation）”是一個階段性的員工績效評估反饋的對話。在卡爾森集團的績效管理系統(tǒng)中，每年分成四個階段分別對員工的績效設定目標、評估績效、績效目標調(diào)整以及最終績效總結?？冃гu估對話是這個系統(tǒng)中的一個重要管理手段?？冃гu估對話前，主管會對員工做一個以“績效”為縱坐標和以“潛力”為橫坐標的九宮格的定位（如圖2），員工自己也會先做一個自評?？冃гu估對話就是以此定位為基調(diào)

9、，開展不同內(nèi)容的有針對性的績效評估對話?？冃гu估對話要求談話人在事先做好充分的準備工作，包括在日常運用過程中觀察到的典型案例和記錄等。 3.“發(fā)展對話”?？柹瘓F鼓勵員工去發(fā)現(xiàn)學習和成長的機會，對致力于酒店工作的各級員工開展“發(fā)展對話（D e v e lo pme nt Co nv e r s at io n）”活動。談話人的角色一般由主管和經(jīng)理來擔任，他們受過專業(yè)的培訓，熟練掌握“70/20/10發(fā)展原則”。在為員工做發(fā)展計劃時，主管和經(jīng)理會先讓員工做一個潛能評估，在學習敏感度、適應性和專業(yè)能力等方面找到員工的“優(yōu)勢”區(qū)域?！鞍l(fā)展對話”的雙方在對話中充分表達各自的意見與想法，談話人以尊重被

10、談活人的意愿與需求為基礎，以員工“優(yōu)勢”發(fā)展為原則，結合酒店的實際，為員工量身定做發(fā)展計劃，包括發(fā)展區(qū)域、發(fā)展活動、類型以及需要獲得的支持資源。4.“職業(yè)對話”?！奥殬I(yè)對話（Career Conversation）”是針對員工不同的職業(yè)需求而開展的輔導性對話。受興趣、特長、潛質(zhì)等因素的影響，不同員工對職業(yè)發(fā)展的需求是有較大差異的；此外，員工個體在職業(yè)生涯的不同階段，因年齡、體質(zhì)等自然因素的影響，對職業(yè)追求也會發(fā)生變化?？柹瘓F要求根據(jù)員工不同的需求，適時開展“職業(yè)對話”。此對話的談話人由人力資源部受過專門培訓的人員擔任，他們會先讓被談話對象分別做一份關于崗位興趣自我評估和工作內(nèi)容興趣自我評估；然后，向被談話對象的主管了解該員工的日常工作表現(xiàn)情況及分析其潛力特征。在做好了大量的準備工作后，談活人與被談話人進行一次開誠布公的職業(yè)對話，在眾多看似不明朗的因素里，厘清被談話人對未來的期許，幫助被談話人制訂切實可行的行動計劃等。筆者曾經(jīng)與有潛質(zhì)并愿意今后從事酒店行業(yè)的實習生進行過“職業(yè)談話”，幫助他們發(fā)掘某方面的潛力，培養(yǎng)成為優(yōu)秀員工應具備的素質(zhì)，鼓勵他們要在多種不同艱苦環(huán)境中進行鍛煉，從而提升自己的體能和智能方面的職業(yè)能力。人才對話項目作為卡爾森集團在員工培養(yǎng)與發(fā)展計劃的