第十二章業(yè)績考核與評價

1、第十二章第十二章 業(yè)績考核與評價業(yè)績考核與評價【學(xué)習(xí)目的與要求學(xué)習(xí)目的與要求】 了解了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的概念、及其的概念、及其構(gòu)成要素；掌握企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心構(gòu)成要素；掌握企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心業(yè)績考核與評價的方法。業(yè)績考核與評價的方法?！颈菊轮攸c本章重點】1、基于企業(yè)利潤的業(yè)績考核與評價、基于企業(yè)利潤的業(yè)績考核與評價2、基于企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的業(yè)績考核與評價、基于企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的業(yè)績考核與評價第一節(jié) 業(yè)績考核與評價系統(tǒng) 為達(dá)到一定的目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)指標(biāo)體系，比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，采取一定的方法方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益、經(jīng)營者以及企業(yè)內(nèi)部各層級的業(yè)績做

2、出判斷，并與激勵結(jié)合的考評制度考評制度。一、業(yè)績考核與評價系統(tǒng)含義包括兩個層次： u 企業(yè)整體的業(yè)績評價管理者業(yè)績評價u 企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價分部業(yè)績評價和員工業(yè)績評價評價指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)評價方法二、業(yè)績考核與評價系統(tǒng)構(gòu)成要素評 價 結(jié) 論評 價 主 體（組織與實施者）評 價 客 體 （評價的對象）所有者企業(yè)內(nèi)上級管理層企業(yè)（管理者）各分部門（責(zé)任中心）評 價 目 標(biāo) （為什么評價）評價指標(biāo)體系 （如何評價）核心第二節(jié) 以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價評價主體評價目標(biāo)評價指標(biāo)體系評價客體評價結(jié)論企業(yè)所有者企業(yè)最高管理層業(yè)績考核指標(biāo)： 利潤 凈資產(chǎn)收益率u營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/

3、營業(yè)收入100% 銷售毛利率=銷售毛利額/銷售收入100% 銷售凈利潤率=凈利潤/銷售收入100%u成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額100%u總資產(chǎn)報酬率=利潤總額/平均總資產(chǎn)額100%u凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)總額100%u每股收益=凈利潤/流通在外的普通股股數(shù)100%1、基于利潤的業(yè)績考核與評價指標(biāo)u 單個指標(biāo)雖可以分別衡量影響企業(yè)獲利能力的不同因素，但不足以全面、綜合評價企業(yè)的總體財務(wù)狀況以及經(jīng)營成果。u 指標(biāo)與指標(biāo)之間、指標(biāo)與會計報表之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系。2、基于杜邦分析的業(yè)績考核與評價 從評價企業(yè)績效最具綜合性綜合性和代表性代表性的指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率出發(fā)，將企業(yè)凈

4、凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，從而全面、深入地分析和比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種業(yè)績考核與評價方法。這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。 凈資產(chǎn)收益率反映負(fù)債程度，權(quán)益乘數(shù)大，公司負(fù)債程度高,資產(chǎn)負(fù)債率大反映資產(chǎn)經(jīng)營效率反映資產(chǎn)管理效率反映企業(yè)銷售收入的獲利能力 杜邦分析體系圖1.考核和評價依賴的是歷史信息，無法體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r。 2.考核和評價僅反映依賴的是歷史信息財務(wù)數(shù)據(jù)，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。3.業(yè)績考核和評價未能有效的考慮風(fēng)險，無法正確反映企業(yè)目標(biāo)。 4.業(yè)績考核與評價可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長遠(yuǎn)利益 第三

5、節(jié) 以責(zé)任中心為主體的業(yè)績考核與評價一、責(zé)任中心含義及其分類 承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。 責(zé)任中心（責(zé)任中心（Responsibility Center）u 成本中心u 利潤中心u 投資中心 成本（費(fèi)用）中心成本（費(fèi)用）中心 只發(fā)生成本（費(fèi)用）而不取得收入的責(zé)任只發(fā)生成本（費(fèi)用）而不取得收入的責(zé)任單位。單位。成本中心只負(fù)責(zé)計量和考核發(fā)生的成本或費(fèi)用，而不計量和考核取得的收入、利潤，也不擁有供、產(chǎn)、銷等方面的管理權(quán)限。 成本中心是一種最普遍、最低級的責(zé)任中心形式。凡是有成本（費(fèi)用）發(fā)生的地方，都可成為成本中心，如上至分廠，下至車間、工段、班組，甚至個

6、人都可成為成本中心。1、成本（費(fèi)用）中心成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心（投入量同產(chǎn)出量之間有密切聯(lián)系的成本中心）費(fèi)用中心（投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接聯(lián)系的成本中心）如分廠或生產(chǎn)車間等。 如企業(yè)一 般性管理部門（人事部門、會計、工會）、物質(zhì)供應(yīng)與銷售部門、研發(fā)部門等。 2、利潤中心利潤中心利潤中心 既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計算利潤的這樣一種責(zé)任單位。入與成本計算利潤的這樣一種責(zé)任單位。作為利潤中心既要考核成本、費(fèi)用，又要考核收入、利潤。 與成本中心相比較，利潤中心是較高層次的責(zé)任中心，它擁有獨(dú)立收入來源，能獨(dú)立進(jìn)行會計核算，具有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)、銷售

7、權(quán)、定價權(quán)等。如分公司、分廠、有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的各部門等。利潤中心 自然利潤中心（對外銷售，有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)如產(chǎn)品銷售、定價權(quán)、材料采購與生產(chǎn)決策權(quán)）人為利潤中心（對內(nèi)銷售，有部分經(jīng)營權(quán)，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格并形成內(nèi)部利潤）分廠、分公司及公司內(nèi)的事業(yè)部多由成本中心轉(zhuǎn)化而來。3、投資中心投資中心投資中心 既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資的一種責(zé)任單位。還有權(quán)進(jìn)行投資的一種責(zé)任單位。該種責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負(fù)責(zé)，還要對投資的收益負(fù)責(zé)。 與成本中心、利潤中心相比較，投資中心是最高層次的責(zé)任單位。凡是既有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，又具有投資權(quán)的獨(dú)立法人單位，如

8、總公司及其下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。二、責(zé)任中心業(yè)績考核與評價責(zé)任成本責(zé)任成本 以責(zé)任中心為對象歸集的有關(guān)成本。u責(zé)任成本與產(chǎn)品成本既有區(qū)別又有聯(lián)系u責(zé)任成本一定是該責(zé)任中心的可控的成本 （一）成本中心業(yè)績考核與評價1、成本中心業(yè)績評價的指標(biāo)指標(biāo)可控的責(zé)任成本可控的責(zé)任成本區(qū)區(qū) 別別產(chǎn)品成本責(zé)任成本計算的對象產(chǎn)品責(zé)任中心計算的原則誰受益，誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)計算的基礎(chǔ)以成本的經(jīng)濟(jì)用途分類 以成本可控性分類計算的目的反映產(chǎn)品成本計劃的執(zhí)行情況，確定企業(yè)損益提供資料。評價和考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，為考核責(zé)任中心業(yè)績提供依據(jù)。 性 質(zhì) 數(shù) 量 資金耗費(fèi) 產(chǎn)品成本責(zé)任成本產(chǎn)品成本與責(zé)任成

9、本比較聯(lián)聯(lián) 系系 成本中心所發(fā)生的各項成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。顯然，成本中心只能對成本中心只能對其可控成本負(fù)責(zé)。其可控成本負(fù)責(zé)。責(zé)任成本一定是可控成 本什么是可控成本？如何判斷？可控成本具備的三個條件（缺一不可）：u 可預(yù)知性可預(yù)知性，即各種費(fèi)用的發(fā)生各成本中心可以事先知道其性質(zhì)和數(shù)量；u 可計量性可計量性，即各種費(fèi)用發(fā)生能進(jìn)行準(zhǔn)確計量；u 可調(diào)控性可調(diào)控性，即各責(zé)任中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)對發(fā)生的費(fèi)用能主動進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制。 如 材料采購成本對物質(zhì)供應(yīng)部門屬可控成本；直接材料、直接人工對生產(chǎn)車間屬可控成本；折舊費(fèi)對生產(chǎn)車間、班組屬不可控成

10、本?？煽爻杀究煽爻杀?指各責(zé)任中心能夠?qū)嵤┱{(diào)控實施調(diào)控的、受其經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)工作直接影響影響的有關(guān)成本。F成本可控與不可控是相對一定空間和時間范圍而言相對一定空間和時間范圍而言的 從空間范圍看 同一成本，對甲部門是可控成本，而對乙部門可能是同一成本，對甲部門是可控成本，而對乙部門可能是不可控成本。不可控成本。如材料采購價格對采購部門是可控的，對生產(chǎn)部門則是不可控的；產(chǎn)品試制費(fèi)對開發(fā)研制部門是可控的，而對生產(chǎn)部門則是不可控的。 同一成本，對于較高層次的責(zé)任中心來說屬于可控的同一成本，對于較高層次的責(zé)任中心來說屬于可控的成本，對于其下屬的較低層次的責(zé)任中心來說，可能就是成本，對于其下屬的較低層次的

11、責(zé)任中心來說，可能就是不可控成本。不可控成本。如企業(yè)租入的一臺設(shè)備交由車間使用，該設(shè)備的租金對生產(chǎn)車間而言，屬于不可控成本，但對于主管設(shè)備租入的上級部門而言，則屬可控成本。注意 從時間范圍看 此時屬于可控成本，彼時則此時屬于可控成本，彼時則屬于不可控成本屬于不可控成本。如產(chǎn)品成本在其設(shè)計階段或說投產(chǎn)前，一切尚未發(fā)生的成本均屬可控成本，而一旦投產(chǎn)后，在其生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本一部分為可控成本，另一部分為不可控成本。而一旦生產(chǎn)完工后，則一切成本屬不可控。F可控成本、不可控成本與其他成本的關(guān)系 與變動成本、固定成本的關(guān)系 一般而言，成本中心的變動成本大多屬大多屬可控成本，而固定成本大多屬大多屬不可控成

12、本。特 例汽車裝配廠使用外購件發(fā)動機(jī)變動成本不可控成 本車間辦工費(fèi)固定成本可 控成 本 與直接成本、間接成本的關(guān)系 一般而言，成本中心發(fā)生的直接成本大多屬大多屬可控成本，其他部門分配的間接成本大多屬大多屬不可控成本。特 例汽車裝配廠使用外購件發(fā)動機(jī)直接成本不可控成 本 生產(chǎn)產(chǎn)品專用 設(shè)備的折舊費(fèi)直接成本不可控成 本生產(chǎn)部門耗用其他部門提供的水、電、氣等費(fèi)用（生產(chǎn)活動有直接聯(lián)系）間接成本可 控成 本2、成本中心業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本預(yù)算責(zé)任成本預(yù) 算責(zé) 任 成 本實際發(fā)生額評價與激勵差異計算與分析反 饋反 饋（改進(jìn)措施）（修訂計劃）3、成本中心業(yè)績評價結(jié)果結(jié)果業(yè)績報告業(yè)績報告u 業(yè)績報告以揭示成

13、本中心的成本中心的“可控可控成本成本”為重點為重點，為反映成本中心業(yè)務(wù)工作全貌，報告中也應(yīng)列示“不可控成本”。u 業(yè)績報告要反映成本中心“實際實際數(shù)數(shù)”、“預(yù)算數(shù)預(yù)算數(shù)”和和“差異差異”。項 目實 際 數(shù)預(yù) 算 數(shù)差 異可控成本： 直接材料 直接人工 間接材料 間接人工125,000112,5008,4005,600121,000113,00081005,7004,000500300100合 計251,500247,8003,700不可控成本： 設(shè)備折舊 房屋租金 其他攤配費(fèi)用4,5002,8003,300合 計10,600總 計274,100265,8003,700成本中心業(yè)績報告 200年

14、9月 單位：元 （二）利潤中心業(yè)績考核與評價 1、利潤中心業(yè)績評價的指標(biāo)指標(biāo)可控（責(zé)任）利潤可控（責(zé)任）利潤 可控利潤=可控收入可控成本 利潤中心負(fù)責(zé)人可控利潤 =銷售收入變動成本部門經(jīng)理可控固定成本 =邊際貢獻(xiàn)(貢獻(xiàn)毛益)部門經(jīng)理可控固定成本 利潤中心可控利潤 =利潤中心負(fù)責(zé)人可控利潤利潤中心負(fù)責(zé)人 不可控固定成本 某些成本可以劃歸、分?jǐn)偟接嘘P(guān)利潤中心，卻不能為部門經(jīng)理所控制，如廣告費(fèi)、保險費(fèi)等?！纠磕称髽I(yè)的某一利潤中心的有關(guān)數(shù)據(jù)如下：該部門的銷售收入為120,000元；該部門銷售產(chǎn)品的變動生產(chǎn)成本和變動銷售管理費(fèi)用合計為70,000元，該部門負(fù)責(zé)人可控的專屬固定成本為10,000元，不可

15、控專屬固定成本為15,000元。則該利潤中心的考核指標(biāo)計算如下： 貢獻(xiàn)毛益總額=120,00070,000=50,000（元） 分部經(jīng)理可控毛益=50,00010,000=40,000(元) 分部可控毛益=40,00015,000=25,000(元) 可見“分部經(jīng)理可控毛益”指標(biāo)主要用于評價考核利潤中心負(fù)責(zé)人的業(yè)績，而“分部毛益”指標(biāo)則是用來考核該利潤中心的業(yè)績。 2、利潤中心業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任利潤預(yù)算責(zé)任利潤預(yù)算3、利潤中心業(yè)績評價結(jié)果結(jié)果業(yè)績報告業(yè)績報告項 目預(yù)算數(shù)實際數(shù)差異銷售收入減：變動成本 變動生產(chǎn)成本 變動推銷及管理成本52034032500345342052小 計3723797

16、邊際貢獻(xiàn)（貢獻(xiàn)毛益）減：分部經(jīng)理可控固定成本部門經(jīng)理可控利潤減：分部經(jīng)理不可控固定成本部門可控利潤減：上級分配來的固定成本 稅前凈利1483211610106307612130911477284927225429227西門子公司營業(yè)部（利潤中心）的業(yè)績報告 200年12月 單位：千元 （ 三）投資中心業(yè)績評價u投資報酬率（Return On Investment，ROI） 投資利潤率經(jīng)營利潤/投資額（或企業(yè)經(jīng)營凈資產(chǎn)） 銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 1、投資中心績效考評指標(biāo)u 剩余收益（Residual Income，RI） 剩余收益經(jīng)營利潤投資額（或經(jīng)營凈資產(chǎn)） 預(yù)定最低投資收益率 1、管理者拒絕接

17、受超出企業(yè)平均報酬率水平而低于該投資中心現(xiàn)有報酬率的投資項目，從而損害公司整體利益。2、該指標(biāo)有可能導(dǎo)致決策的短期行為而損害公司的長期利益。如管理者為增加利潤設(shè)法減少經(jīng)營成本和管理費(fèi)用，甚至減少企業(yè)研發(fā)費(fèi)用的投入等。項 目目前投資新投資接受新投資后投資水平投資收益投資收益率100,00025,0002530,0006,00020130,00031,00023.8企業(yè)平均報酬率15【例】【例】剩余收益10,0001,50011,500目前剩余收益25,000100,00015% 10,000接受新投資剩余收益31,000130,00015% 11,500項 目目前投資新投資接受新投資后投資水平投

18、資收益投資收益率100,00025,0002530,0006,00020130,00031,00023.8企業(yè)平均報酬率152、投資中心業(yè)績考核與評價結(jié)果績效報告公司事業(yè)部成果報告摘要預(yù)算數(shù)實際數(shù)差異銷售收入銷售成本營業(yè)利潤292400028060001180003056000291300014300013200010700025000營業(yè)資產(chǎn)平均占用額800000900000100000銷售利潤率投資周轉(zhuǎn)率投資報酬率4.04%3.66次14.79%4.68%3.4次15.91%0.64%0.26次1.12%機(jī)會成本剩余收益9600022000108000350001200013000第四節(jié)

19、基于EVA的業(yè)績考核與評價經(jīng)濟(jì)附加值(Economic Value Added,簡稱EVA） 由美國學(xué)者Stewart提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co）注冊并實施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本（即包括債務(wù)資本成本和股本資本成本）的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。EVA=調(diào)整后稅后凈營業(yè)利潤-全部資本x企業(yè)加權(quán)平均資本成本【例】ABC公司投資者提供的營運(yùn)資本是100,000美元，其中長期負(fù)債和普通股各占50%。長期負(fù)債的利率為10%，適用所得稅率40%，稅后的債

20、務(wù)資本成本只有6%，股東將資金投資于和ABC公司風(fēng)險相當(dāng)?shù)钠渌緯r可能獲得的報酬率為14%（權(quán)益資本機(jī)會成本）。若公司息稅前利潤為20,000美元，試計算公司凈利潤和EVA。解：（1）計算凈利潤 息稅前利潤：20,000美元 利息費(fèi)用=50,00010%=5,000 美元 應(yīng)稅利潤=息稅前利潤-利息費(fèi)用 =20,000-5,000=15,000美元 所得稅費(fèi)用=15,0000.4=6,000美元 公司凈利潤=15,000-6,000=9,000美元 權(quán)益報酬率=凈收益/凈資產(chǎn)總額=9,000/5,000=18% 其次，計算經(jīng)濟(jì)附加值（EVA） EVA=息稅前利潤（1-公司所得稅率）-公司營 運(yùn)資本總額稅后資本成本 =20,000(1-40%)-100,00010% =2,000美元 （2）計算EVA 首先，計算公司全部資本的成本