房建1306-代馬嬌組織結(jié)構(gòu)職能型

1、職能組織結(jié)構(gòu)組長 代馬嬌 房建1306 胡意科 房建1307 職能組織是什么 它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。隨著生產(chǎn)品種的增多，市場(chǎng)多樣化的發(fā)展應(yīng)根據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場(chǎng)形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn)、銷售為一體，自負(fù)盈虧的事業(yè)部制。 職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)。 這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務(wù)活動(dòng)都需要有專門的知識(shí)和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。 這是最古老也最常見的市場(chǎng)營銷組織形式

2、。它強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。該組織把銷售職能當(dāng)成市場(chǎng)營銷的重點(diǎn)，而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)營銷方式大體相同時(shí)，按照市場(chǎng)營銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是，隨著產(chǎn)品品種的增多和市場(chǎng)的擴(kuò)大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個(gè)部門能對(duì)某產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)營銷活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任，那么,各部門就強(qiáng)調(diào)各自的重要性，以便爭取到更多的預(yù)算和決策權(quán)力，致使市場(chǎng)營銷總經(jīng)理無法進(jìn)行協(xié)調(diào)。示例圖職能組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)職能部門可根據(jù)它的管理職能對(duì)其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令。 職

3、能組織對(duì)缺陷 形成多個(gè)矛盾的指令源。一個(gè)工作部門的多個(gè)矛盾的指令源會(huì)影響企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì) 1、使用人員靈活性較大 只要為一個(gè)項(xiàng)目所選擇的上級(jí)是一個(gè)適當(dāng)?shù)穆毮懿块T，這個(gè)項(xiàng)目就能夠從這個(gè)部門獲得其所需的專業(yè)技術(shù)人員一方面，為了實(shí)施項(xiàng)目，就可以把這些人員臨時(shí)借調(diào)過來，等他們完成自己的任務(wù)之后，就可以回到他們?cè)瓉淼娜粘９ぷ髦腥?；另一方面，職能部門的技術(shù)專家的專業(yè)基礎(chǔ)通常都比較廣泛，這使得他們能夠穿梭于不同的項(xiàng)目之間來進(jìn)行工作，在職能型組織結(jié)構(gòu)的安排下，同樣的技術(shù)專家就能夠同時(shí)為不同的項(xiàng)目所使用。 2、由于專業(yè)人員屬于同一部門，有利于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的交流，一個(gè)項(xiàng)目就能從該部門所存在的一

4、切知識(shí)與技術(shù)中獲得支持，這極為有助于項(xiàng)目的技術(shù)問題獲得創(chuàng)造性的解決。 3、專業(yè)人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑 參加者要在專業(yè)上獲得發(fā)展和進(jìn)步，僅依靠于從成功的項(xiàng)目中獲得榮譽(yù)是不夠的，還需要依托一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的職能部門，這樣才能有基礎(chǔ)。 4、有利于項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的保持 在一個(gè)項(xiàng)目以至一個(gè)公司中，人員的流動(dòng)性是不可避免的，在這種情況下，要保持項(xiàng)目技術(shù)的連續(xù)性，職能部門就是最為可靠的基礎(chǔ)。 把項(xiàng)目作為部門的一部分，不僅在技術(shù)上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其連續(xù)性的保持。職能型組織結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)1、職能部門所導(dǎo)致的工作方式，往往是面對(duì)本部門的 要完成一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目，通常要求多個(gè)職能部門來共

5、同合作，而各個(gè)部門所更為注重的，往往是本領(lǐng)域，整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)則被忽略了。即便這一點(diǎn)能夠得到克服，還有一個(gè)問題，要進(jìn)行跨部門的交流與合作，也會(huì)比較困難。而一個(gè)成功的項(xiàng)目所采用的工作方式，必須是面向問題的。 2、在這種組織結(jié)構(gòu)之下，活動(dòng)及其所關(guān)心的焦點(diǎn)不是客戶 這與第一個(gè)劣勢(shì)是有關(guān)系的，從整個(gè)部門上來看，由于職能部門各有其日常工作，所以他們所優(yōu)先考慮的往往不是項(xiàng)目和客戶的利益，而是項(xiàng)目中那些與職能部門利益直接相關(guān)的問題。這樣，那些在其利益范圍之外的問題就很有可能被冷落，從而導(dǎo)致項(xiàng)目得不到足夠的支持。 從較為微觀的角度上看，對(duì)于調(diào)配到項(xiàng)目中的人員來說，其往往不會(huì)把項(xiàng)目看成是主要工作，甚至有些人會(huì)把項(xiàng)

6、目任務(wù)當(dāng)成額外的負(fù)擔(dān)，其結(jié)果必然就是工作人員的積極性受到不良的影響。 3、這種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致責(zé)任的不明確 在這種結(jié)構(gòu)當(dāng)中，常常把項(xiàng)目分解成不同的部分，由項(xiàng)目經(jīng)理來負(fù)責(zé)其中的一部分，其余的則由另外一些人來負(fù)責(zé)。于是，在很多時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)找不到一個(gè)人來承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的情況。 這種情況實(shí)際上可以歸結(jié)為在項(xiàng)目和客戶之間存在著多個(gè)管理層次，可以想見，它必然會(huì)帶來協(xié)調(diào)上的困難，并引發(fā)混亂的局面。而這種混亂局面持續(xù)下去，則勢(shì)必導(dǎo)致客戶需求的反應(yīng)被延緩，難度也隨之增大。適用范圍 1、在各種企業(yè)里，職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特性的企

7、業(yè)，其經(jīng)營管理相對(duì)簡單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對(duì)適應(yīng)性的要求較低，因此職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)不突出，而優(yōu)點(diǎn)卻呢功能得到較為充分的發(fā)揮。 2、當(dāng)企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的復(fù)雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能制結(jié)構(gòu)所允許的限度時(shí)，固然不應(yīng)再采用這種結(jié)構(gòu)形式，但在組織的某些局部，仍可部分運(yùn)用這種按職能華工粉部門的方法。例如，烽.火獵頭專家認(rèn)為在分權(quán)程度很高的大企業(yè)中，組織的高層往往設(shè)有財(cái)務(wù)、 人事等職能部門，這既有利于保持重大經(jīng)營決策所需要的必要的集權(quán)，也便于讓這些部門為整個(gè)組織服務(wù)。此外，在組織的作業(yè)管理層，也可根據(jù)具體情況、程度不同的運(yùn)用設(shè)置職能部門或人員的做法，借以保證生產(chǎn)效率的穩(wěn)定和提高。 當(dāng)今世界的組織形式當(dāng)中，得到最普遍應(yīng)用的就是層次化的職能型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出金字塔形，處于金字塔頂部的是高層的高層管理者，而順著塔頂往下，依次分布著中層和低層管理。此外，按照研究、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等不