房建1306-代馬嬌組織結(jié)構(gòu)職能型

1、職能組織結(jié)構(gòu)組長 代馬嬌 房建1306 胡意科 房建1307 職能組織是什么 它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。隨著生產(chǎn)品種的增多，市場多樣化的發(fā)展應根據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn)、銷售為一體，自負盈虧的事業(yè)部制。 職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)。 這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。 這是最古老也最常見的市場營銷組織形式

2、。它強調(diào)市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。該組織把銷售職能當成市場營銷的重點，而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位。當企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是，隨著產(chǎn)品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個部門能對某產(chǎn)品的整個市場營銷活動負全部責任，那么,各部門就強調(diào)各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權(quán)力，致使市場營銷總經(jīng)理無法進行協(xié)調(diào)。示例圖職能組織結(jié)構(gòu)的特點 在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。 職

3、能組織對缺陷 形成多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢 1、使用人員靈活性較大 只要為一個項目所選擇的上級是一個適當?shù)穆毮懿块T，這個項目就能夠從這個部門獲得其所需的專業(yè)技術(shù)人員一方面，為了實施項目，就可以把這些人員臨時借調(diào)過來，等他們完成自己的任務之后，就可以回到他們原來的日常工作中去；另一方面，職能部門的技術(shù)專家的專業(yè)基礎通常都比較廣泛，這使得他們能夠穿梭于不同的項目之間來進行工作，在職能型組織結(jié)構(gòu)的安排下，同樣的技術(shù)專家就能夠同時為不同的項目所使用。 2、由于專業(yè)人員屬于同一部門，有利于知識和經(jīng)驗的交流，一個項目就能從該部門所存在的一

4、切知識與技術(shù)中獲得支持，這極為有助于項目的技術(shù)問題獲得創(chuàng)造性的解決。 3、專業(yè)人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑 參加者要在專業(yè)上獲得發(fā)展和進步，僅依靠于從成功的項目中獲得榮譽是不夠的，還需要依托一個相對穩(wěn)定的職能部門，這樣才能有基礎。 4、有利于項目技術(shù)連續(xù)性的保持 在一個項目以至一個公司中，人員的流動性是不可避免的，在這種情況下，要保持項目技術(shù)的連續(xù)性，職能部門就是最為可靠的基礎。 把項目作為部門的一部分，不僅在技術(shù)上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其連續(xù)性的保持。職能型組織結(jié)構(gòu)的劣勢1、職能部門所導致的工作方式，往往是面對本部門的 要完成一個復雜的項目，通常要求多個職能部門來共

5、同合作，而各個部門所更為注重的，往往是本領域，整個項目的目標則被忽略了。即便這一點能夠得到克服，還有一個問題，要進行跨部門的交流與合作，也會比較困難。而一個成功的項目所采用的工作方式，必須是面向問題的。 2、在這種組織結(jié)構(gòu)之下，活動及其所關(guān)心的焦點不是客戶 這與第一個劣勢是有關(guān)系的，從整個部門上來看，由于職能部門各有其日常工作，所以他們所優(yōu)先考慮的往往不是項目和客戶的利益，而是項目中那些與職能部門利益直接相關(guān)的問題。這樣，那些在其利益范圍之外的問題就很有可能被冷落，從而導致項目得不到足夠的支持。 從較為微觀的角度上看，對于調(diào)配到項目中的人員來說，其往往不會把項目看成是主要工作，甚至有些人會把項

6、目任務當成額外的負擔，其結(jié)果必然就是工作人員的積極性受到不良的影響。 3、這種項目組織結(jié)構(gòu)導致責任的不明確 在這種結(jié)構(gòu)當中，常常把項目分解成不同的部分，由項目經(jīng)理來負責其中的一部分，其余的則由另外一些人來負責。于是，在很多時候，就會出現(xiàn)找不到一個人來承擔項目全部責任的情況。 這種情況實際上可以歸結(jié)為在項目和客戶之間存在著多個管理層次，可以想見，它必然會帶來協(xié)調(diào)上的困難，并引發(fā)混亂的局面。而這種混亂局面持續(xù)下去，則勢必導致客戶需求的反應被延緩，難度也隨之增大。適用范圍 1、在各種企業(yè)里，職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特性的企

7、業(yè)，其經(jīng)營管理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對適應性的要求較低，因此職能制結(jié)構(gòu)的缺點不突出，而優(yōu)點卻呢功能得到較為充分的發(fā)揮。 2、當企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的復雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能制結(jié)構(gòu)所允許的限度時，固然不應再采用這種結(jié)構(gòu)形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能華工粉部門的方法。例如，烽.火獵頭專家認為在分權(quán)程度很高的大企業(yè)中，組織的高層往往設有財務、 人事等職能部門，這既有利于保持重大經(jīng)營決策所需要的必要的集權(quán)，也便于讓這些部門為整個組織服務。此外，在組織的作業(yè)管理層，也可根據(jù)具體情況、程度不同的運用設置職能部門或人員的做法，借以保證生產(chǎn)效率的穩(wěn)定和提高。 當今世界的組織形式當中，得到最普遍應用的就是層次化的職能型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出金字塔形，處于金字塔頂部的是高層的高層管理者，而順著塔頂往下，依次分布著中層和低層管理。此外，按照研究、生產(chǎn)、營銷、財務等不