供應鏈管理環(huán)境下的采購管理-楊紅喜

1、 5.15.1供應鏈下的采購管理供應鏈下的采購管理學習重點：學習重點：（1 1）熟悉并掌握傳統(tǒng)模式下企業(yè)采購的一般流程）熟悉并掌握傳統(tǒng)模式下企業(yè)采購的一般流程 （2 2）了解傳統(tǒng)采購的主要幾種模式和弊端）了解傳統(tǒng)采購的主要幾種模式和弊端（3) 3) 熟悉了解工作當中采購容易出現(xiàn)的問題熟悉了解工作當中采購容易出現(xiàn)的問題（4 4）理解并掌握傳統(tǒng)采購模式與供應鏈采購的特點以及區(qū)別）理解并掌握傳統(tǒng)采購模式與供應鏈采購的特點以及區(qū)別 (5) (5)了解實際工作中供應鏈下的采購軟件基本的運行了解實際工作中供應鏈下的采購軟件基本的運行 采購采購：是買東西，就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計：是買東西，就是企業(yè)根據(jù)需

2、求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經(jīng)過商務談判確劃、審核計劃、選好供應商、經(jīng)過商務談判確定價格和交貨條件，最終簽訂合同并按要求收定價格和交貨條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。貨付款的過程。一、傳統(tǒng)采購的主要模式一、傳統(tǒng)采購的主要模式1、詢價采購、詢價采購2、比價采購、比價采購3 、招標采購、招標采購采購的含義采購的含義（一）提出需求（一）提出需求（二）描述需求（二）描述需求（三）選擇可能的供應源，評價供應商（三）選擇可能的供應源，評價供應商（四）確定合適的價格（四）確定合適的價格（五）發(fā)出采購訂單（五）發(fā)出采購訂單（六）訂單跟蹤與催貨（六）訂單跟蹤與催貨（七）產(chǎn)品檢驗（七）產(chǎn)品檢驗

3、（八）不符與退貨處理（八）不符與退貨處理（九）結(jié)案（九）結(jié)案（十）采購的費用結(jié)算，以及利潤挖掘（十）采購的費用結(jié)算，以及利潤挖掘（十一）記錄與檔案維護（十一）記錄與檔案維護采購的一般流程采購的一般流程傳統(tǒng)采購模式的主要特點傳統(tǒng)采購模式的主要特點 傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程 驗收檢查時采購部門的一個重要的事后把關(guān)工驗收檢查時采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大作，質(zhì)量控制的難度大 供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作競爭多于合作 響應用戶需求能力遲鈍響應用戶需求能力遲鈍 部門脫

4、節(jié)，庫存積壓部門脫節(jié)，庫存積壓供應鏈采購的內(nèi)容供應鏈采購的內(nèi)容 供應鏈環(huán)境下的的采購管理是以采購的過程為管理對象，是以采購訂單驅(qū)動采購行為，而非簡單地補充庫存，它通過對整個采購流程中設計的資金流、物流、信息流進行統(tǒng)一的控制，以達到采購成本和總效率最優(yōu)的匹配。從為庫存采購向為訂單采購轉(zhuǎn)變從為庫存采購向為訂單采購轉(zhuǎn)變從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變交易成本降低交易成本降低實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作實現(xiàn)了供應鏈精細化運作實現(xiàn)了供應鏈精細化運作信息傳遞方式發(fā)生了變化信息傳遞方式發(fā)生了變

5、化實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式變化實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式變化 傳統(tǒng)采購管理的不足之處傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力快速響應的能力 實施外部資源管理也是實實施外部資源管理也是實施精細化生產(chǎn)、零庫存生施精細化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求產(chǎn)的要求 和供應商建立一種長期的、和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系互惠互利的合作關(guān)系 通過質(zhì)量保證往上抬教育培通過質(zhì)量保證往上抬教育培訓支持，在供應商之間促進訓支持，在供應商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證質(zhì)量改善和質(zhì)量保證 參與供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)參與供應商的產(chǎn)品設計

6、和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程品質(zhì)量控制過程 協(xié)調(diào)供應商的計劃協(xié)調(diào)供應商的計劃 建立一種新的、有不同層次建立一種新的、有不同層次的供應商網(wǎng)絡，并通過逐步的供應商網(wǎng)絡，并通過逐步減少供應商的數(shù)量，致力于減少供應商的數(shù)量，致力于與供應商建立合作伙伴關(guān)系與供應商建立合作伙伴關(guān)系從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變 幫助拓展用戶（下游企業(yè)）幫助拓展用戶（下游企業(yè)）的多種戰(zhàn)略的多種戰(zhàn)略 保證高質(zhì)量的售后服務保證高質(zhì)量的售后服務 對下游企業(yè)的問題做出快速對下游企業(yè)的問題做出快速反應反應 及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能影響及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能影響用戶服務的內(nèi)部問題用戶服務的內(nèi)部問題 基于用戶的需求，不斷改進基

7、于用戶的需求，不斷改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量產(chǎn)品和服務質(zhì)量 在滿足自己的能力需求的前在滿足自己的能力需求的前提下，提供一部分能力給下提下，提供一部分能力給下游企業(yè)能力外援游企業(yè)能力外援庫存問題庫存問題從一般買賣關(guān)系從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變風險問題風險問題便利問題便利問題降低采購成本問題降低采購成本問題組織障礙問題組織障礙問題從采購性質(zhì)看從采購性質(zhì)看這是一種基于需求的采購這是一種基于需求的采購這是一種供應商主動型采購這是一種供應商主動型采購這是一種合作型采購這是一種合作型采購從采購環(huán)境看從采購環(huán)境看從采購性質(zhì)看從采購性質(zhì)看友好合作友好合作利益互斥、對抗性競爭利益互斥、對

8、抗性競爭 從采購環(huán)境看從采購環(huán)境看從信息情況看從信息情況看從采購性質(zhì)看從采購性質(zhì)看 從采購環(huán)境看從采購環(huán)境看從信息情況看從信息情況看從庫存情況看從庫存情況看從采購性質(zhì)看從采購性質(zhì)看 供應鏈管理環(huán)境下的采購供應鏈管理環(huán)境下的采購是由供應商管理用戶的庫存是由供應商管理用戶的庫存 用戶沒有庫存，即零庫存用戶沒有庫存，即零庫存 從送貨情況看從送貨情況看從雙方關(guān)系看從雙方關(guān)系看從貨檢情況看從貨檢情況看供應鏈管理環(huán)境下的采購是供應鏈管理環(huán)境下的采購是由供應商負責送貨，而且是由供應商負責送貨，而且是連續(xù)小批量多頻次地送貨連續(xù)小批量多頻次地送貨 大大降低庫存，實現(xiàn)零庫存大大降低庫存，實現(xiàn)零庫存 從雙方關(guān)系看從

9、雙方關(guān)系看從貨檢情況看從貨檢情況看 供應鏈管理環(huán)境下的采購中，買方供應鏈管理環(huán)境下的采購中，買方企業(yè)和賣方企業(yè)是企業(yè)和賣方企業(yè)是種友好合作的戰(zhàn)種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，互相協(xié)調(diào)、互相配合、略伙伴關(guān)系，互相協(xié)調(diào)、互相配合、互相支持?；ハ嘀С?。 有利于各個方面工作的順利開展，有利于各個方面工作的順利開展，提高工作效率，實現(xiàn)雙贏提高工作效率，實現(xiàn)雙贏 從貨檢情況看從貨檢情況看供應商自己責任與利潤相連，供應商自己責任與利潤相連，所以自我約束、保證質(zhì)量，所以自我約束、保證質(zhì)量，貨物可以免檢。貨物可以免檢。大大節(jié)約了費用，降低了成本大大節(jié)約了費用，降低了成本傳統(tǒng)采購模式與供應鏈下采購模式的主要區(qū)別傳統(tǒng)采購

10、模式與供應鏈下采購模式的主要區(qū)別傳統(tǒng)采購管理供應鏈采購管理供應商/買方關(guān)系合作關(guān)系合同期限采購數(shù)量質(zhì)量問題與供應商的信息溝通信息溝通頻率供應商數(shù)量設計流程交貨安排基本思想相互對立可變的短大批量檢驗再檢驗采購訂單離散的多,越多越好先設計產(chǎn)品后詢價每月單純補充庫存，滿足一時的生產(chǎn)制造需要合作伙伴長期長小批量無需入庫檢驗網(wǎng)絡連續(xù)的少,甚至一個供應商參與產(chǎn)品設計每周或每天主動根據(jù)市場訂單需求，精確化、及時化、可控化的滿足市場需求準時采購的含義與意義準時采購的含義與意義 基本思想：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡鼗舅枷耄涸谇‘數(shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供點、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)?/p>

11、物品恰當?shù)奈锲?和傳統(tǒng)的采購方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)和傳統(tǒng)的采購方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供應商的數(shù)目、交貨期的管理等方系、供應商的數(shù)目、交貨期的管理等方面有許多的不同，其中，供應商的選擇、面有許多的不同，其中，供應商的選擇、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容 準時采購策略體現(xiàn)了供應鏈管理的協(xié)調(diào)準時采購策略體現(xiàn)了供應鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應鏈管理需要性、同步性和集成性，供應鏈管理需要即時化采購來保證供應鏈的整體同步化即時化采購來保證供應鏈的整體同步化運作。運作。 （1）JIT采購是一種直接面向需求的采購模式；采購是一種直接面向需求的采購模式；（2）用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)

12、格符合）用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要；客戶需要；（3）用戶需要什么質(zhì)量，就送什么質(zhì)量，拒絕）用戶需要什么質(zhì)量，就送什么質(zhì)量，拒絕次品和廢品；次品和廢品；（4）用戶需要多少，就送多少；）用戶需要多少，就送多少；（5）用戶什么時候需要，就什么時候送；）用戶什么時候需要，就什么時候送；（6）用戶在什么地點需要，就送到什么地點。）用戶在什么地點需要，就送到什么地點。大幅度減少原材料和外購件的庫存成本大幅度減少原材料和外購件的庫存成本 提高采購物資的質(zhì)量提高采購物資的質(zhì)量 降低原材料和外購件的采購價格降低原材料和外購件的采購價格 n使供應商在地理位置上靠近制造商；使供應商在地理位置上靠近

13、制造商；n供應商在制造商附近建立臨時倉庫；供應商在制造商附近建立臨時倉庫；n由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業(yè)負責送貨；由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業(yè)負責送貨；n讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。n與供應商建立長期互利合作的新型伙伴關(guān)系與供應商建立長期互利合作的新型伙伴關(guān)系距離越近越好距離越近越好制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系注重基礎設施的建設注重基礎設施的建設強調(diào)供應商的參與強調(diào)供應商的參與建立實施即時制采購策略的組織建立實施即時制采購策略的組織制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃

14、和作制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)業(yè)數(shù)據(jù)注重教育與培訓注重教育與培訓加強信息技術(shù)的應用加強信息技術(shù)的應用準時采購的實施步驟準時采購的實施步驟 制定實施計劃制定實施計劃改進行動實施改進行動實施績效衡量績效衡量 準時準時程度程度企企業(yè)業(yè)百百分分比比很準時準時比較準時不準時很不準時1.83%13.68%38.57%27.96%17.960%10%20%30%40%50%我國企業(yè)供應商的供應準時率我國企業(yè)供應商的供應準時率 神龍汽車有限公司是由法國雪鐵龍汽車神龍汽車有限公司是由法國雪鐵龍汽車公司與中國東風汽車公司集團合資，注冊十公司與中國東風汽車公司集團合資，注冊十億元人民幣，投資

15、百億元人民幣，于億元人民幣，投資百億元人民幣，于1992年年5月月18日成立的一個轎車生產(chǎn)企業(yè)。日成立的一個轎車生產(chǎn)企業(yè)。1998年年初，神龍公司相關(guān)部門決定試行部分外協(xié)件初，神龍公司相關(guān)部門決定試行部分外協(xié)件的的JIT采購，進行直送看板供應。采購，進行直送看板供應。案例案例1：JIT采購的看板運作方式采購的看板運作方式（一）選擇對象（一）選擇對象 第一個被選為第一個被選為JIT采購的外協(xié)件為汽車座椅采購的外協(xié)件為汽車座椅（二）前提條件（二）前提條件（1）人員素質(zhì)）人員素質(zhì)（2）質(zhì)量保證性）質(zhì)量保證性（3）技術(shù)經(jīng)濟性）技術(shù)經(jīng)濟性（4）包裝特性）包裝特性（5）運輸特性）運輸特性（6）管理保證性）

16、管理保證性（三）設計要點（三）設計要點（1）描述座椅廠為神龍公司總裝車間實行的座椅直送看板供）描述座椅廠為神龍公司總裝車間實行的座椅直送看板供應的流程。應的流程。（2）進行工時分析，確定工時參數(shù)。）進行工時分析，確定工時參數(shù)。（3）看板計算。）看板計算。（4）確定作業(yè)點。）確定作業(yè)點。（5）提出看板樣本。）提出看板樣本。（6）提出看板運行所需要的人員、設備、物品、面積、環(huán)境）提出看板運行所需要的人員、設備、物品、面積、環(huán)境配套等資源需求。配套等資源需求。改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平此，神龍公司座椅庫

17、存水平240套左右套左右實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右套左右直送看板供應流程如下圖所示：直送看板供應流程如下圖所示：接收看板指令接收看板指令生產(chǎn)線排產(chǎn)生產(chǎn)線排產(chǎn)品種、數(shù)量、時間品種、數(shù)量、時間質(zhì)量保證質(zhì)量保證AQP看板倉庫管理看板倉庫管理儲量、儲量、FIFO站臺管理站臺管理運輸批量管運輸批量管理理運輸排序運輸排序裝車裝車發(fā)交登帳發(fā)交登帳看板回收看板回收空容器回收空容器回收生產(chǎn)線消耗生產(chǎn)線消耗線邊儲備（滿容器、線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）空容器、面積、碼放方式）站臺管理站臺管理卸車卸車儲量儲量發(fā)交登帳發(fā)交登帳上線登帳上線登

18、帳看板回收看板回收看板檢查看板檢查異常情況報警異常情況報警及處理及處理供儲轉(zhuǎn)運供儲轉(zhuǎn)運運輸管理運輸管理滿容器運輸滿容器運輸空容器運輸空容器運輸看板回收看板回收運輸車輛運輸車輛運輸路線運輸路線頻率頻率時刻表時刻表正常率保證正常率保證運輸循環(huán)時間運輸循環(huán)時間座椅廠內(nèi)物流循環(huán)座椅廠內(nèi)物流循環(huán)廠際物流循環(huán)廠際物流循環(huán)神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán)神龍公司廠內(nèi)物流循環(huán)滿容器滿容器+看板看板空容器空容器看板看板空容器空容器看板看板滿容器滿容器+看板看板滿容器滿容器+看板看板空容器空容器+看板看板空容器空容器滿容器滿容器 網(wǎng)上訂單管理平臺網(wǎng)上訂單管理平臺 網(wǎng)上支付平臺網(wǎng)上支付平臺 網(wǎng)上招標競價平臺網(wǎng)上招標競價平臺 網(wǎng)

19、上信息交流平臺網(wǎng)上信息交流平臺 交貨及時交貨及時 成本低成本低 整體服務水平好整體服務水平好 商品質(zhì)量合適商品質(zhì)量合適 履行合同的承諾與能力履行合同的承諾與能力 供應商的財務狀況供應商的財務狀況 供應商內(nèi)部組織供應商內(nèi)部組織與管理與管理 供應商的人員狀況供應商的人員狀況 分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境制定供應商選擇規(guī)劃制定供應商選擇規(guī)劃建立供應商選擇和實施的團隊組織建立供應商選擇和實施的團隊組織市場調(diào)研和數(shù)據(jù)的采集市場調(diào)研和數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)分析和模型參數(shù)的確定數(shù)據(jù)分析和模型參數(shù)的確定在現(xiàn)有的供應商和潛在的供應商中選擇企在現(xiàn)有的供應商和潛在的供應商中選擇企業(yè)要求的供應商業(yè)要求的供應商

20、建立供應鏈合作關(guān)系建立供應鏈合作關(guān)系供應指標供應指標 質(zhì)量指標質(zhì)量指標 經(jīng)濟指標經(jīng)濟指標 支持、配合與服務指標支持、配合與服務指標變變“節(jié)流開源節(jié)流開源”為為“節(jié)源開流節(jié)源開流”把降低成本作為采購的手段而不是目的把降低成本作為采購的手段而不是目的導入電子采購機制導入電子采購機制 西門子采購西門子采購&供應商管理供應商管理20世紀世紀90年代中后期的商業(yè)環(huán)境年代中后期的商業(yè)環(huán)境 許多的制造商極度渴望能將采購功能外包出去，他許多的制造商極度渴望能將采購功能外包出去，他們認為，采購過程是非常復雜、需要高度專業(yè)、而們認為，采購過程是非常復雜、需要高度專業(yè)、而且成本非常高且成本非常高 自自20世

21、紀世紀90年代中期至末期，年代中期至末期，B2B商業(yè)自動化已被商業(yè)自動化已被視為一股潮流，并深刻影響到供應鏈的績效視為一股潮流，并深刻影響到供應鏈的績效 1998年至年至2000年間，在各個產(chǎn)業(yè)都興起了數(shù)以百年間，在各個產(chǎn)業(yè)都興起了數(shù)以百計的電子市場（計的電子市場（e-markets），如化學業(yè)、鋼鐵業(yè)），如化學業(yè)、鋼鐵業(yè)、公用事業(yè)及人力中介業(yè)、公用事業(yè)及人力中介業(yè) 這些電子市場強調(diào)，他們可以讓你更廣泛地接觸到這些電子市場強調(diào)，他們可以讓你更廣泛地接觸到買家及供貨商、降低購買成本及達到無紙化交易的買家及供貨商、降低購買成本及達到無紙化交易的境界境界 提供了采購流程的專業(yè)知識提供了采購流程的專業(yè)

22、知識 做為買家及供貨商之間的媒介做為買家及供貨商之間的媒介 找出節(jié)省成本的機會找出節(jié)省成本的機會 增加參與投標的供貨商數(shù)量增加參與投標的供貨商數(shù)量 找到供貨商，確認其是否合乎自己的需求，并找到供貨商，確認其是否合乎自己的需求，并給予必要的支持給予必要的支持 指導投標活動指導投標活動 采購產(chǎn)品分類：采購產(chǎn)品分類： 戰(zhàn)略性部件（戰(zhàn)略性部件（Strategic Components） 間接材料（間接材料（Indirect Material） 通用產(chǎn)品（通用產(chǎn)品（Commodity Products） 采購面臨的風險：采購面臨的風險： 庫存風險庫存風險 價格風險價格風險 短缺風險短缺風險基本供貨水平基

23、本供貨水平（Base Commitment Level） 低 低 高 高 期權(quán)水平期權(quán)水平（Option Level） *在給定條件下下，選擇水平和基本供貨水平不會同時都高在給定條件下下，選擇水平和基本供貨水平不會同時都高庫存風險（供應商）N/A*價格和短缺風險（采購者） 庫存風險（采購者） 以前，以前，GE照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領料照明產(chǎn)品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣發(fā)給供應商的信件才算還要準備報價表，這樣發(fā)給供應商的信件才算準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申次這