企業(yè)成本管理分包招標(biāo)管理平衡術(shù)PPT

1、StartLabor team management balance technique勞務(wù)班組管理平衡術(shù)如何選擇合適的分包隊(duì)伍？如何控制施工過(guò)程價(jià)格管理？分包招標(biāo)管理的平衡術(shù) 2知識(shí)點(diǎn)一知識(shí)點(diǎn)二知識(shí)點(diǎn)三知識(shí)點(diǎn)四知識(shí)組成選擇分包隊(duì)伍平衡企業(yè)實(shí)力項(xiàng)目顆粒單元拆分平衡分包組價(jià)清單的格式交叉工期控制平衡術(shù)分包招標(biāo)作用優(yōu)勝劣汰，降低分包成本選擇分包隊(duì)伍時(shí)，企業(yè)適行優(yōu)勝劣汰的方法降低分包成本。通過(guò)各種渠道收集分包單位信息。通過(guò)評(píng)選競(jìng)爭(zhēng)方法，找到最合適的分包單位。2+1方法為項(xiàng)目分割施工段，兩個(gè)施工段必須有兩家以上的施工單位中標(biāo)。5去2留3方法二次平均值方法分包招標(biāo)的常用方法找5家分包單位進(jìn)行評(píng)選，去掉2

2、家分包單位，然后讓2家中標(biāo)1家備選。進(jìn)行公開招標(biāo)，然后綜合打分，求出平均值，平均值以上的單位再參與二次平均，求中值選中標(biāo)單位。分包管理2+1方法分包單位分切線兩個(gè)施工段，必須確保兩家施工單位中標(biāo)有三家投標(biāo)。依次類推有三個(gè)施工段必須是三家中標(biāo)，四家單位競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)。這樣可以保證優(yōu)勝劣汰的方法，讓分包同行競(jìng)爭(zhēng)相互壓低制合理低價(jià)中標(biāo)，通過(guò)綜合能力（工程質(zhì)量、分包價(jià)格、工程工期、管理水平、外部資源、個(gè)人信用、墊資能力）判斷。工程劃分施工段時(shí)保證建筑面積、結(jié)構(gòu)類型、工藝復(fù)雜程度等要公平切劃。方案：圖中黑線分界，分包切塊33+18+3*6地塊平面布置33182824636663方案：圖中黃線分界，分包切塊33

3、+18+2*6+3方案：圖中黃線分界，分包切塊33+28+2*6+3本項(xiàng)目應(yīng)按方案劃分施工段，一般從地庫(kù)后澆帶處為交接茬。地塊平面布置33182824636663因?yàn)榉桨甘┕がF(xiàn)場(chǎng)容易集中管理，供應(yīng)材料和分包提供的材料設(shè)備看管容易，可以置后施工3樓，3工期較短，主樓完成后再開挖這樣現(xiàn)場(chǎng)也能有空余堆場(chǎng)。方案看似面積和樓的結(jié)構(gòu)類型相同，場(chǎng)地分散不便于管理。方案樓層數(shù)不相同，工期進(jìn)度管理難度大，場(chǎng)地分散不便于管理。施工段劃分，要公司組織分包招標(biāo)會(huì)議，項(xiàng)目部、采購(gòu)部、成本、商務(wù)都要參加討論劃分方案。項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)重較大。分包管理二次平均值方法特優(yōu)單位優(yōu)良單位中標(biāo)單位.較差單位最差單位一次平均線二次平均線工程

4、質(zhì)量分包價(jià)格工程工期管理水平外部資源個(gè)人信用墊資能力項(xiàng)目部采購(gòu)部評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)65%10%25%65%65%65%65%35%5%25%70%5%50%40%10%65%65%65%25%70%5%40%60%0%35%50%15%成本部分包單位綜合評(píng)定分?jǐn)?shù)部門打分?jǐn)?shù)*權(quán)重系數(shù)企業(yè)權(quán)重分配表一次平均值（中標(biāo)線）分包單位綜合評(píng)定分?jǐn)?shù)相加/9家二次平均值（中標(biāo)線）一次平均值及以上家數(shù)的分包單位綜合評(píng)定分?jǐn)?shù)相加/5家分包單位綜合評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)分包綜合評(píng)定圖表虛線代表及格線60分工程質(zhì)量分包價(jià)格工程工期管理水平外部資源個(gè)人信用墊資能力工程質(zhì)量分包價(jià)格工程工期管理水平外部資源個(gè)人信用墊資能力定向圖可以最簡(jiǎn)單直接的了

5、解每個(gè)分包綜合實(shí)力。有單位用電子表格數(shù)據(jù)分析，但對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)自身需要指定標(biāo)準(zhǔn)。右圖分包單位個(gè)人信用和墊資能力欠缺，可以直接的了解到該分包實(shí)力情況。分包管理二次平均值作用假如去市場(chǎng)買一個(gè)蘋果吃，選擇大的又紅又甜，但是價(jià)格高吃不完，選擇小的蘋果價(jià)格低不夠吃。最好的辦法選擇適中的蘋果，價(jià)格合理，一次性吃完。選擇分包隊(duì)伍也同樣道理1.隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)的單位，報(bào)價(jià)很高施工能力強(qiáng)，但是項(xiàng)目管服不了，配合不好就停工鬧事。2.隊(duì)伍實(shí)力弱的單位，雖然報(bào)價(jià)很低，但工程質(zhì)量和進(jìn)度不能保證，資金不到位農(nóng)民工就鬧事。3.隊(duì)伍實(shí)力較強(qiáng)的單位，報(bào)價(jià)適中，配合項(xiàng)目管服，能夠勝任本項(xiàng)目分包。剩余資源浪費(fèi)適合項(xiàng)目才是最

6、好的單位，很有實(shí)力的干高層住宅的分包隊(duì)伍，讓他干工業(yè)廠房，價(jià)格高還做不好。合適的活選合適的隊(duì)伍，每個(gè)項(xiàng)目特性不同選擇的分包也不同。兩家分包在一個(gè)項(xiàng)目上做，還得摸清楚兩個(gè)老板脾氣，分別在施工過(guò)程中對(duì)待。分包管理5去2留3方法老合作分包單位老合作分包單位老合作分包單位新合作分包單位新合作分包單位第一輪選擇選擇5家分包單位，老分包單位3家，新分包單位2家，入圍篩掉一家老分包單位和一家新分包單位。注意：詳細(xì)解讀類同成本經(jīng)理的新思維第七節(jié)采購(gòu)供應(yīng)策略。第二輪選擇三家單位中，讓新分包單位和老分包單位競(jìng)爭(zhēng)，相互抵制相互壓低價(jià)格，最后選中合適的一家分包單位中標(biāo)。備選應(yīng)急方案未中標(biāo)的兩家分包單位都可能是備選單位

7、，如若中標(biāo)單位施工過(guò)程中鬧事停工，故意拖延工期，把項(xiàng)目分割出最優(yōu)的一塊給備選單位中標(biāo)完成。2+1方法中型企業(yè)項(xiàng)目較多的情況下宜采用此辦法。招標(biāo)邀請(qǐng)或公開分包隊(duì)伍家數(shù)不是太多，老隊(duì)伍不會(huì)出現(xiàn)休眠期沒有活做的情況。同時(shí)老隊(duì)伍之間有競(jìng)爭(zhēng)才能降低成本，各方面最優(yōu)秀。5去2留3方法二次平均值方法三種方法的平衡思維小型企業(yè)項(xiàng)目較少，通過(guò)朋友圈引進(jìn)的分包隊(duì)伍。既能維持朋友圈關(guān)系穩(wěn)定還能保證選擇最好的中標(biāo)。小型企業(yè)應(yīng)急必須有，資源緊缺及時(shí)補(bǔ)充是關(guān)鍵。大型企業(yè)項(xiàng)目較多的情況下宜采用此辦法。公開招標(biāo)能引進(jìn)最合適的隊(duì)伍，通過(guò)市場(chǎng)淘汰方式選中優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍。只有分包隊(duì)伍家數(shù)多的情況下用此辦法，選中的綜合實(shí)力最強(qiáng)。項(xiàng)目拆分顆

8、粒單元工程項(xiàng)目分包隊(duì)伍分包隊(duì)伍分包隊(duì)伍主體勞務(wù)合同裝飾裝修合同人工費(fèi)報(bào)價(jià)表模板支架報(bào)價(jià)表企業(yè)規(guī)章制度內(nèi)部管理辦法內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)資料內(nèi)部潛規(guī)則1.施工段2.合同3.清單4.標(biāo)準(zhǔn)施工段為一級(jí)管理分包合同為二級(jí)管理分包清單報(bào)價(jià)為三級(jí)管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為四級(jí)管理顆粒單元的優(yōu)缺點(diǎn)顆粒細(xì)度的優(yōu)點(diǎn)拆分顆粒細(xì)度越小，控制越容易。就比如一個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)蛋糕，切成兩份與切成十份，分包干了一半你可以拿1/2的蛋糕，分包干了1/10的工作只能拿走一小塊蛋糕。顆粒細(xì)度的缺點(diǎn)拆分顆粒細(xì)度越小，分包招標(biāo)前期成本經(jīng)理的工作量越大。拆分顆粒細(xì)度越小， 招標(biāo)耗時(shí)越長(zhǎng)。內(nèi)容越多對(duì)新分包商參的理解越亂，新合作的分包商感覺企業(yè)正規(guī)章程多，關(guān)系搞不好

9、就是受到處罰。顆粒單元的重要性施工段分包合同分包清單企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目區(qū)一施工段的老板停工，訴求是今年人工漲價(jià)了，環(huán)保停工要索賠。這體現(xiàn)在施工段內(nèi)控制，談判由成本總經(jīng)理決定。施工段內(nèi)的勞務(wù)爭(zhēng)議發(fā)生是大的金額，應(yīng)有預(yù)防和應(yīng)急處理方案。分包主體工程完成，分包單位訴求是屋頂?shù)乃浠A(chǔ)未包括在合同中，要另增加費(fèi)用。這體現(xiàn)在分包合同約定中，合同涉及的范圍有爭(zhēng)議，如果有三級(jí)控制清單就很明確構(gòu)件的爭(zhēng)議。分包合同控制影響合同價(jià)格的5%的偏差。分包清單中有筋混凝土地面中的鋼筋間距150*200變成間距150*150，分包單位結(jié)算報(bào)價(jià)清單調(diào)高30%。這體現(xiàn)在清單顆粒不夠細(xì)，變更項(xiàng)無(wú)單價(jià)組成。清單控制一般項(xiàng)目預(yù)算員把控，

10、影響小范圍的價(jià)格調(diào)動(dòng)。降排水措施清單中注明基坑集水井的抽水泵屬于總包還是屬于分包購(gòu)買，分包提供采購(gòu)清單報(bào)公司采購(gòu)部供應(yīng)，公司說(shuō)應(yīng)分包提供。這體現(xiàn)在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或潛規(guī)則中，合同多年的分包隊(duì)伍很明確這類事情自行解決了。拆分顆粒單元注意事項(xiàng)清單單元顆粒在分解時(shí)成本經(jīng)營(yíng)人員往往考慮不周全，在分包合同中注明做補(bǔ)充。如：大清包，保工期，保質(zhì)量，包安全、包文明施工。成本合同的文件有本合同、合同附件、施工圖紙、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)民工管理辦法，包含但不限于項(xiàng)、項(xiàng)、的工作。有些特殊建筑的部位建筑面積可能有爭(zhēng)議，在合同中要明確該部位計(jì)算方法。如：某樓的陽(yáng)臺(tái)為結(jié)構(gòu)外部陽(yáng)臺(tái)，有些分包結(jié)算時(shí)就會(huì)模糊計(jì)算全面積，合同明確更好。應(yīng)注意分

11、包合同與分包清單矛盾之處，分包合同條款盡量減少三級(jí)控制上的內(nèi)容。拆分時(shí)要與項(xiàng)目協(xié)同完成，不懂問清楚項(xiàng)目計(jì)劃做法，一些施工方案有可能在實(shí)施時(shí)會(huì)按照項(xiàng)目部的意圖變化。合同為重心進(jìn)行拆分成本經(jīng)營(yíng)以分包合同為重心進(jìn)行拆分考慮。項(xiàng)目可不分標(biāo)段，合同可不附清單，企業(yè)可沒有標(biāo)準(zhǔn)，但分包合同必須簽訂。有些小型企業(yè)或管理水平弱的企業(yè)，都只有分包合同控制。有些企業(yè)還草簽一個(gè)合同，只把單價(jià)或按照建筑平米單價(jià)簽訂，到結(jié)算時(shí)核算工程量。這樣容易失控，在施工期間成本偏差目標(biāo)達(dá)不到及時(shí)糾偏。如：在施工過(guò)程中現(xiàn)場(chǎng)臨建辦公房在塔吊下需要做防護(hù)工作，分包合同中未注明該項(xiàng)內(nèi)容是總包還是分包做，場(chǎng)臨建辦公房的基礎(chǔ)和設(shè)施都是總包范圍內(nèi)

12、，這樣爭(zhēng)議造成項(xiàng)目經(jīng)理不確認(rèn)就停工一周，簽認(rèn)了零工費(fèi)用才復(fù)工。分包常用方法平米包干分項(xiàng)包干工程清單分包組價(jià)清單的格式按照建筑面積一次性包死，結(jié)算時(shí)核算建筑面積的方法。分類分項(xiàng)一次性包死，結(jié)算時(shí)核算建筑面積或工程量。按照工程量清單分部分項(xiàng)列出來(lái)，結(jié)算時(shí)核算工程量。1.賣包子論個(gè)的，不管怎樣吃幾個(gè)算幾個(gè)錢。2.餃子賣是也論個(gè)也論份，一盤30個(gè)。3.賣面條看碗大小，看吃什么配菜了。分包組價(jià)清單的格式一些管理經(jīng)驗(yàn)少的單位合同中不列表只是平米包干，體現(xiàn)不了分項(xiàng)的價(jià)格，在外部風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)或其它因素發(fā)生時(shí)，無(wú)法控制。例：今年的人工工資漲價(jià)了，合同簽訂后已經(jīng)超出半年。分包單位提出按現(xiàn)情況調(diào)整合同每平米漲50元。若

13、有分項(xiàng)列表（如本表）以205元*日工資漲價(jià)就可以了。分包組價(jià)清單的格式分項(xiàng)包干體現(xiàn)了合同公平性，更能準(zhǔn)確的控制施工過(guò)程環(huán)節(jié)產(chǎn)生的爭(zhēng)議。例：今年的租賃費(fèi)漲價(jià)了，因?yàn)槭袌?chǎng)工程多租賃站無(wú)多余的貨物外租。分包單位要求漲價(jià)10萬(wàn)元。若分項(xiàng)包干情況，風(fēng)險(xiǎn)可控在單項(xiàng)內(nèi)容中。如本表可按分析出租賃材料價(jià)格進(jìn)行調(diào)整。分包組價(jià)清單的格式分包清單形式，可以控制到每個(gè)單元每個(gè)部位，更精細(xì)化管理。例：今年的收秋以后人工費(fèi)漲價(jià)了，約每工日漲1.3倍。收秋以后正是砌筑內(nèi)外墻的部位，可按（本表）清單砌塊墻的單價(jià)*1.3倍，若未完成砌筑全部工程量，可按已完理乘以漲幅?！胺潘?平衡管理水箱出水口閥門控制閥門必須有刻度分包是營(yíng)利為

14、目標(biāo)的合作，沒有利潤(rùn)只能停工，無(wú)論合同是否注明包死多少風(fēng)險(xiǎn)，到風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨的時(shí)候，分包能與總包共擔(dān)就是很好的合作單位。例：今年的人工工資漲價(jià)了，合同簽訂后已經(jīng)超出半年。分包單位提出按現(xiàn)情況調(diào)整合同每平米漲50元。合同明確無(wú)論總包工期與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)如何變動(dòng)，價(jià)格均一次性包死。你補(bǔ)充價(jià)格分包不配備班組作業(yè)，導(dǎo)致停工狀態(tài)，若重新招標(biāo)，新的分包隊(duì)伍價(jià)格也是按照當(dāng)前價(jià)格報(bào)價(jià)，并沒有當(dāng)前分包隊(duì)伍增價(jià)后合理。該事件由成本出面談判，成本拍腦袋出了一個(gè)調(diào)整30元一平米，分包請(qǐng)客吃飯時(shí)送禮1萬(wàn)元給成本想讓調(diào)整到50元，最后沒有辦成分包老板給總包老板說(shuō)送禮的事出賣了你。做好有刻度的“放水”，像閥門一樣可以隨時(shí)調(diào)整撐控大小。若碰到此事，拿出調(diào)整辦法明確只能調(diào)動(dòng)多少公平合理，分包老板也會(huì)送人情給你送禮。交叉工期控制平衡術(shù)主體結(jié)構(gòu)砌筑墻體墻面抹灰外墻面裝飾樓地面裝飾水暖電管洞預(yù)留預(yù)埋水暖電安裝、調(diào)試作業(yè)3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份交叉工期作業(yè)，是一個(gè)分包單位全部承包合適還是各自承包按專業(yè)劃分合適？質(zhì)量保持平衡進(jìn)度管理水平分包價(jià)格安全交叉工期控制平衡術(shù)各專項(xiàng)交叉工期作業(yè)時(shí)要考慮質(zhì)量、進(jìn)度、安全為重心，保持工程正常運(yùn)轉(zhuǎn)為目標(biāo)。有能力承擔(dān)各分項(xiàng)作業(yè)時(shí)要分項(xiàng)簽訂合同，有利于管理和清算。如：勞務(wù)分包時(shí)主體結(jié)